會計學(xué)專業(yè)畢業(yè)論文 價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中的應(yīng)用問題——以寶山鋼鐵為例.docx

畢 業(yè) 論 文題目： 論價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中的應(yīng)用問題以寶山鋼鐵為例學(xué)院 會計學(xué)院 專業(yè)年級 會計學(xué)2012級 學(xué)生姓名 冉慧 學(xué)號 2012051346 指導(dǎo)教師 王成敬 職稱 副教授 日 期 2016年4月22 日 目錄摘要：3關(guān)鍵詞：3Abstract3Keywords4一、促進(jìn)價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中合理應(yīng)用的意義41、可以提高鋼鐵制造企業(yè)的經(jīng)營管理水平42、可以促進(jìn)鋼鐵制造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)43、可以提高鋼鐵制造企業(yè)的國際競爭力5二、價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中應(yīng)用的現(xiàn)狀51、寶鋼集團(tuán)有限公司基本情況52、寶鋼價值鏈成本管理的實施情況6三、價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)應(yīng)用中存在的問題91、價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)單一92、參與價值鏈成本管理的部門缺乏協(xié)同性103、會計核算與價值鏈成本管理脫節(jié)104、未形成完善的價值鏈成本管理系統(tǒng)10四、價值鏈成本管理在鋼鐵企業(yè)應(yīng)用不當(dāng)?shù)某梢?11、價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的制定不合理112、價值鏈成本管理觀念的落后113、會計系統(tǒng)與價值鏈成本管理匹配性不高114、價值鏈成本管理評價機(jī)制不健全12五、促進(jìn)價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中合理應(yīng)用的建議121、制定合理的價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)122、轉(zhuǎn)變價值鏈成本管理觀念133、構(gòu)建價值鏈成本管理會計系統(tǒng)144、提高企業(yè)的信息化水平145、健全鋼鐵企業(yè)價值鏈成本管理考核評價體系15參考文獻(xiàn)16論價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中的應(yīng)用問題以寶山鋼鐵為例重慶工商大學(xué) 會計學(xué) 2012級 會計三班 冉慧指導(dǎo)教師 王成敬摘要：隨著我國加入WTO以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，鋼鐵行業(yè)的競爭日益激烈，尤其近幾年來，鋼材原料成本居高不下、鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、鋼材價格持續(xù)下滑，屢創(chuàng)新低、低碳經(jīng)濟(jì)與環(huán)保成本的壓力更使我國的鋼鐵企業(yè)面臨巨大的成本壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價值鏈成本管理作為一種基于先進(jìn)管理理念的成本管理工具，是一種新型成本管理模式，此模式使現(xiàn)代企業(yè)以一種更加動態(tài)、更加廣域的視角去看待企業(yè)價值鏈上的生產(chǎn)管理活動。有助于管理者全面了解企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)成本管理機(jī)制，確立企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。本文主要通過分析價值鏈成本管理在寶山鋼鐵的實際應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)應(yīng)用過程中存在的問題，并對我國鋼鐵企業(yè)實施價值鏈成本管理提出建議。關(guān)鍵詞：價值鏈 成本管理 鋼鐵企業(yè)Abstract:With Chinas accession to WTO and the acceleration of global economic integration, the increasingly fierce competition in the steel industry, especially in recent years, the high cost of steel materials, iron and steel industry serious excess capacity, steel prices continued to decline, record low pressure low-carbon economy and environmental costs more to make our countrys iron and steel enterprises are facing tremendous cost pressures and challenges. Value chain cost management as a management philosophy based on advanced cost management tools, cost management is a new mode, this mode enables the modern enterprise in a more dynamic, more wide-area perspective on production and management activities of the enterprise value chain . Help managers fully understand the business cost structure, optimize the cost management mechanism, establish competitive strategy, enabling enterprises to gain a competitive advantage in the fierce market competition. In this paper, by analyzing the value chain cost management in the practical application of Baoshan Iron and Steel, and we found problems in the application process, and the implementation of value chain cost management recommendations of iron and steel enterprises.Keywords: Cost Management Value Chain Steel companies價值鏈成本管理以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理為指導(dǎo)，運用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)工具，進(jìn)行全方位收集、分析利用價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息以構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈。近年來，價值鏈成本管理已經(jīng)成為我國許多鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)其向資源節(jié)約型企業(yè)轉(zhuǎn)型、走新型工業(yè)化道路的有利武器。但是，在實施價值鏈成本管理的過程中仍然存在諸如價值鏈成本管理觀念的落后、會計系統(tǒng)與價值鏈成本管理模式匹配性不高、管理評價機(jī)制不健全等問題。為了使價值鏈成本管理實現(xiàn)其管理效用最大限度發(fā)揮，同時為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)，鋼鐵企業(yè)必須采取一系列措施解決應(yīng)用中存在的問題，促進(jìn)價值鏈成本管理在企業(yè)中的合理應(yīng)用。本文擬對此進(jìn)行探討。 一、促進(jìn)價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中合理應(yīng)用的意義價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中的應(yīng)用更新了企業(yè)成本管理模式，對于鋼鐵企業(yè)經(jīng)營水平的提高、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和競爭優(yōu)勢的提高等方面具有重要意義。1、可以提高鋼鐵制造企業(yè)的經(jīng)營管理水平從企業(yè)經(jīng)營理論角度出發(fā)，由于傳統(tǒng)成本管理提供的信息不能滿足實際決策所要求的及時、相關(guān)且具有前瞻性，使得具有戰(zhàn)略管理觀念的價值鏈成本管理的出現(xiàn)成為必然。價值鏈成本管理為鋼鐵企業(yè)管理層帶來決策分析范式，使企業(yè)管理者將傳統(tǒng)成本會計與企業(yè)經(jīng)營中的信息管理、人力資源管理、產(chǎn)品生命周期管理、市場管理、戰(zhàn)略管理等企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來，以便更好的進(jìn)行企業(yè)全方位的動態(tài)經(jīng)營管理，為鋼鐵企業(yè)進(jìn)行成本動因優(yōu)化、價值鏈優(yōu)化提供了決策依據(jù)。2、可以促進(jìn)鋼鐵制造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)生存發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一是成本控制，企業(yè)必須時刻保持成本控制的有效性，才能提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。傳統(tǒng)成本管理主要與生產(chǎn)環(huán)節(jié)會計核算保持一致，而沒有及時反映產(chǎn)品其他成本的發(fā)生，致使企業(yè)成本管理工作往往與企業(yè)成本發(fā)生不同步，存在一定的偏差；另外，傳統(tǒng)成本管理的出發(fā)點和落腳點都是產(chǎn)品成本，忽略了成本控制的重點，造成企業(yè)成本管理的盲目性。價值鏈成本管理的出現(xiàn)大大地彌補了傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷，這種成本管理模式以增加鋼鐵企業(yè)價值創(chuàng)造為目標(biāo)，對價值鏈上鋼鐵產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、鋼材原料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的營銷等活動進(jìn)行分析，對價值鏈上各業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析，找出成本較高的環(huán)節(jié)，重點針對此類環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理。鋼鐵企業(yè)在實施價值鏈成本管理時，在提供較為精確及時的成本信息的基礎(chǔ)上，加大對企業(yè)價值鏈的成本管控和相關(guān)活動管理力度，實現(xiàn)企業(yè)提高競爭優(yōu)勢、使企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、可以提高鋼鐵制造企業(yè)的國際競爭力隨著我國加入WTO以及全球范圍經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加深，鋼鐵企業(yè)不能僅限于本土的發(fā)展，更要參與到國際競爭中去，這就要求我國鋼鐵企業(yè)融入全球產(chǎn)業(yè)鏈并借鑒與此相關(guān)的管理經(jīng)驗，并在全球鋼鐵行業(yè)價值鏈的競爭中保持競爭優(yōu)勢。眾所周知，競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義來自于它的持久性，然而現(xiàn)在因為互聯(lián)網(wǎng)的普及及信息系統(tǒng)的推廣，信息的獲得變得簡便快捷，鋼鐵產(chǎn)品的創(chuàng)新很容易被競爭對手效仿，持久的相對競爭優(yōu)勢受到威脅。鋼鐵企業(yè)可以實施價值鏈成本管理，了解企業(yè)整體價值鏈的情況并優(yōu)化或者重組價值鏈，形成持久的、難以被模仿的優(yōu)勢。價值鏈成本管理可以使鋼鐵企業(yè)成本管理范圍從原料供應(yīng)商延伸到產(chǎn)品分銷商，甚至擴(kuò)展到整個行業(yè)，這極大地增強(qiáng)了鋼鐵企業(yè)的競爭能力。二、價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中應(yīng)用的現(xiàn)狀近年來，為應(yīng)對鋼材原材料成本持續(xù)走高、鋼鐵產(chǎn)品價格持續(xù)下滑、市場需求極不穩(wěn)定等帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我國許多大中型鋼鐵企業(yè)諸如寶山鋼鐵、邯鄲鋼鐵、武漢鋼鐵等都采用了價值鏈成本管理方法進(jìn)行全方位成本控制。寶山鋼鐵（以下簡稱寶鋼）憑借較為完善的成本管理體系一直位居中國鋼鐵行業(yè)中的龍頭地位，保持良好的競爭態(tài)勢?？芍?，寶山鋼鐵價值鏈成本管理的實施具有一定的代表性，本文擬根據(jù)寶鋼的應(yīng)用案例來進(jìn)行價值鏈成本管理在我國鋼鐵制造企業(yè)中的應(yīng)用分析。1、寶鋼集團(tuán)有限公司基本情況總部設(shè)立在上海的寶鋼集團(tuán)有限公司，因為其規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)、最具競爭力的特點，素有“中國三最鋼鐵企業(yè)”之稱。主營鋼鐵產(chǎn)品加工和銷售的寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）是其旗下最大的子公司，并且已于2000年12月在上海證券交易所上市。憑借強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，寶鋼年產(chǎn)量達(dá)到3000萬噸，領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，在國際市場上也占據(jù)著重要地位。2、寶鋼價值鏈成本管理的實施情況（1）制定價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)價值鏈成本管理的基礎(chǔ)是明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的制定從多方面決定著成本管理的實施，寶鋼通過戰(zhàn)略定位分析來確定戰(zhàn)略目標(biāo)。具體做法是采用SWTO法進(jìn)行戰(zhàn)略定位，根據(jù)寶鋼SWOT的組合態(tài)勢，判定其戰(zhàn)略定位為ST模式，即行業(yè)本身處于劣勢，但自身優(yōu)勢明顯。具體分析如下：寶鋼外部環(huán)境威脅（Threat），鋼材原料成本居高不下、鋼材價格持續(xù)下滑、鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩；寶鋼自身優(yōu)勢（Strength），地理位置好、運輸便利、資金雄厚、政府支持、規(guī)模效應(yīng)大。據(jù)此，寶鋼將成本領(lǐng)先確定為價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，即利用企業(yè)自身的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、領(lǐng)先于同行業(yè)的多項專利技術(shù)、原材料采購的優(yōu)惠待遇等優(yōu)勢來盡可能地降低產(chǎn)品相對價格，使其具有最強(qiáng)大、最持久的成本競爭力。（2）劃分價值鏈價值鏈貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)濟(jì)活動，由一系列價值形成和增值的活動組成。寶鋼的價值鏈由鋼鐵產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品倉儲配送、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等活動構(gòu)成。寶鋼將上述價值鏈活動進(jìn)一步細(xì)分，其中供應(yīng)活動包含材料訂貨、貨到驗收、庫存、分配發(fā)放；生產(chǎn)活動包含鋼板的切割、下料、拼裝、焊接、噴漆等；管理活動包含人力資源管理、生產(chǎn)質(zhì)量管理、安全管理等；銷售活動包含市場開拓、產(chǎn)品宣傳、產(chǎn)品送貨、客戶回訪等。這些價值鏈活動消耗資源費用，進(jìn)而形成價值鏈上成本。（3）核算價值鏈成本價值鏈成本核算要求包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等活動的所有成本，傳統(tǒng)的僅僅針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)計算產(chǎn)品成本的核算方法不再適用，因此寶鋼采用新的方法來核算產(chǎn)品成本。以下以寶鋼L型鋼成本核算為例分析價值鏈視角下的成本核算。第一步，判別L型鋼價值鏈上的主要價值鏈活動并設(shè)置價值鏈成本庫。生產(chǎn)L型鋼的主要價值鏈活動被劃分為四類：供應(yīng)、生產(chǎn)、管理、銷售活動，同時設(shè)置對應(yīng)的價值鏈成本庫。第二步，資源費用分配到各成本庫。寶鋼將價值鏈活動中耗費的資源費用按照作業(yè)的劃分分配到相應(yīng)的成本庫中。具體內(nèi)容如表1所示。 表1： 資源費用配置表 單位：元成本庫資源費用生產(chǎn)成本供應(yīng)成本管理成本銷售成本合計工資926300.00237069.0035548.00236624.001435541.00燃料費343288.0038143.0050280.001571.00433282.00材料費44415537.002813.0 07800.001100.0044427250.00修理費15080.0011200.008530.00700.0035510.00折舊費426000.0040885.0088439.00807.00556131.00管理費448662.00176342.0078300.0040187.00743491.00合計46574867.00506452.00268897.00280989.0047631205.00資料來源：根據(jù)寶鋼2014年12月財務(wù)報表整理所得。第三步，確定成本動因。寶鋼以產(chǎn)品成本動因分配表為基礎(chǔ)，在L型鋼與C型鋼之間進(jìn)行成本動因的分配，確定L型鋼各成本庫的成本動因數(shù)量。成本動因分配如表2所示：表2： 成本動因分配表成本庫項目生產(chǎn)成本庫供應(yīng)成本庫銷售成本庫管理成本庫成本動因工作小時訂單數(shù)量訂單數(shù)量工作小時動因單位人/小時個數(shù)個數(shù)人/小時L型鋼成本動因數(shù)260106090C型鋼成本動因數(shù)10061530動因總數(shù)3601675120資料來源：根據(jù)寶鋼2014年12月存貨明細(xì)表、應(yīng)付職工薪酬明細(xì)表整理所得。第四步，確定動因分配率。L型鋼各成本庫總費用除以其成本動因數(shù)量，得到成本動因分配率，具體內(nèi)容表3所示：表3： 成本動因分配率表 項目成本庫成本動因總數(shù)成本庫總成本成本動因率/生產(chǎn)成本庫36046574867.00129374.60供應(yīng)成本庫16506452.0031653.25銷售成本庫75280989.003746.52管理成本庫120268897.002240.80資料來源：根據(jù)寶鋼2014年12月存貨明細(xì)表、應(yīng)付職工薪酬明細(xì)表整理所得。第五步，計算產(chǎn)品總成本及單位成本。L型鋼各成本庫中成本動因數(shù)量與相應(yīng)成本動因率相乘，得到各成本庫成本金額，加總得到L型鋼總成本。具體內(nèi)容如表4所示：表4： H型鋼成本表成本庫生產(chǎn)成本庫供應(yīng)成本庫銷售成本庫管理成本庫合計費用33637396.00316532.50224791.20201672.0034380392.00資料來源：表3整理所得。L型鋼生產(chǎn)成本計算結(jié)果如下：L型鋼總成本=33637396.00+316532.50+224791.20+201672.00=34380392.00 L型鋼生產(chǎn)數(shù)量10000噸L型鋼單位成本=34380392.00/10000=3438.00元/噸價值鏈視角下產(chǎn)品成本的核算將作業(yè)看做成本歸集對象，為管理者進(jìn)行值鏈成本分析和價值鏈管理提供了有利條件。（4）價值鏈成本控制價值鏈成本管理模式下，產(chǎn)品成本由不同環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成，所以寶鋼采取了措施對以下環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行重點優(yōu)化控制。研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制。研究高新技術(shù)、提升高附加值產(chǎn)品占產(chǎn)品總量的比重，是寶鋼的重點發(fā)展方向。寶鋼集團(tuán)有限公司中央研究院于2012年組建，此后研發(fā)投入呈逐年上升趨勢，發(fā)明專利和高附加值產(chǎn)品種類大大增多。2009年以來，寶鋼對國內(nèi)第一條高強(qiáng)鋼專用生產(chǎn)線充分利用，使得數(shù)十種全新產(chǎn)品成功面向市場，這一系列產(chǎn)品滿足了汽車用所有級別高強(qiáng)鋼中的需要，研發(fā)成本的提高使得高附加值產(chǎn)品為企業(yè)帶來了更大的盈利空間。采購環(huán)節(jié)的成本控制。寶鋼在進(jìn)行原料采購時突破了傳統(tǒng)模式，一方面，建立了供應(yīng)商尋源、采購合同執(zhí)行與采購策略管理“三位一體”的管理模式，上述三個重要采購流程相互支撐又相互制約，提高了采購環(huán)節(jié)的效益；另一方面，采用建立市場價格標(biāo)桿體系的方法，以材料價格差異、采購費用預(yù)算節(jié)省率、材料采購訂單按時完成率等關(guān)鍵績效指標(biāo)為風(fēng)險控制點進(jìn)行采購管理。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制與管理。寶鋼大力提高其設(shè)備產(chǎn)能效率；合理安排工序和配置人員；建立一整套系統(tǒng)的管理制度，以上措施對降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率起到重要作用。營銷環(huán)節(jié)的成本控制。寶鋼營銷渠道的建立采用了直接供應(yīng)、代理商代理、零售商銷售和加工配送等方式，通過互聯(lián)網(wǎng)信息查詢、正式或非正式的調(diào)查，參加各種商品展銷會等方式尋找直供客戶，目前寶鋼的直供客戶購貨量占其總銷量的70%，代理商購貨量占其總銷量的10%-15%。與此同時，寶鋼建立了八個全資鋼材配送物流實體，覆蓋了華北、東南、西南、西北、東北地區(qū)，并把剪切配送中心建立在客戶所在地，降低了客戶加工和運輸成本。（5）價值鏈成本管理考核評價寶鋼針對新的成本管理模式，沒有沿用以往的績效考評體系，而是更新了評價體系來更全面、更科學(xué)地對成本管理進(jìn)行考評，具體來說，寶鋼的價值鏈成本管理評價體系包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)直觀的反映了成本管理成果，寶鋼在這方面應(yīng)用的指標(biāo)主要有成本收入率、成本效益率、實際與計劃成本差額、各作業(yè)成本占比及降低率、成本總額及降低率等等，對這些指標(biāo)的合理利用有利于加強(qiáng)對相應(yīng)活動的優(yōu)化。非財務(wù)指標(biāo)的特點是相對財務(wù)指標(biāo)來說涉及面廣、含義深、不直觀，寶鋼選用的非財務(wù)考核評價指標(biāo)主要包括顧客、員工等方面，其中顧客方面包括顧客滿意度、顧客獲得率、顧客忠誠度、顧客獲利率；員工方面包括員工滿意度、員工保持率、員工創(chuàng)造力，上述非財務(wù)指標(biāo)之間是相互聯(lián)系的。這一更新后的考評體系以增加收入降低成本作為目標(biāo)，以提高利潤。三、價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)應(yīng)用中存在的問題價值鏈成本管理在鋼鐵企業(yè)中的應(yīng)用為企業(yè)管理者提供了價值鏈優(yōu)化、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化所需的成本信息，但在應(yīng)用中依然存在諸多不足之處，分析如下：1、價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)單一價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)的確定應(yīng)該通過戰(zhàn)略定位分析來實現(xiàn)，具體過程就是利用SWOT法對企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)自身條件以及競爭進(jìn)行分析，以制定出企業(yè)價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。目前實施價值鏈成本管理的企業(yè)采用的戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先、差異領(lǐng)先、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。我國大部分鋼鐵企業(yè)雖然是通過SWOT分析法來進(jìn)行戰(zhàn)略定位以確定價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，然而他們大多只對企業(yè)自身條件進(jìn)行審視，缺少對企業(yè)所處環(huán)境和競爭對手的分析。大多數(shù)鋼鐵企業(yè)存在的普遍問題是傾向于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、偏好價格戰(zhàn)爭，這就容易造成處在動態(tài)環(huán)境中的鋼鐵企業(yè)不能適時察覺外部環(huán)境以及自身發(fā)展階段的變化，始終堅持單一的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不根據(jù)實際情況向差異領(lǐng)先、目標(biāo)集聚和整合等戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)變，則導(dǎo)致戰(zhàn)略定位的失敗，進(jìn)而使得價值鏈成本管理的應(yīng)用從源頭就出現(xiàn)了偏離，其效用無法實現(xiàn)。2、參與價值鏈成本管理的部門缺乏協(xié)同性價值鏈成本管理是從企業(yè)全局出發(fā)，其管理的對象覆蓋價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，并非只是成本核算上的管理，這就要求參與價值鏈成本管理的研發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)、銷售部門之間具有高度的協(xié)調(diào)性。但是目前在許多鋼鐵企業(yè)的價值鏈成本管理中，財務(wù)部門承擔(dān)了大部分的工作，例如：成本預(yù)算編制、實際金額與計劃金額進(jìn)行對比等，價值鏈成本管理很少做到研發(fā)設(shè)計、材料采購和銷售部門全員的參與；另一方面，財務(wù)人員對研發(fā)設(shè)計、材料采購、銷售等非財務(wù)核算環(huán)節(jié)的具體情況掌握得不夠全面具體，使得出現(xiàn)編制的預(yù)算缺乏可執(zhí)行性、成本核算不精確等問題，導(dǎo)致價值鏈成本管理無法起到優(yōu)化企業(yè)價值鏈的作用。3、會計核算與價值鏈成本管理脫節(jié)基于價值鏈的成本管理是一種新的研究思路，其建立的基點在于分析企業(yè)所處的市場、產(chǎn)品需求與供應(yīng)的情況，其次對影響產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)成本費用的因素進(jìn)行科學(xué)精確的分析，并對各環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行計算。目前，我國大部分鋼鐵企業(yè)財務(wù)核算系統(tǒng)不是以價值鏈作為基礎(chǔ)建立的，成本的 核算方法是將產(chǎn)品的主要成本劃分為制造費用、材料耗費、人工消耗，而其他間接費用則作為期間費用，以抵減當(dāng)期利潤。例如寶鋼在進(jìn)行L型鋼價值鏈成本核算時就忽略了研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)的成本，原因就在于傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)無法為價值鏈成本管理模式下的成本計算提供所需的全面的成本數(shù)據(jù)。綜上，價值鏈上各價值鏈環(huán)節(jié)的成本信息并不能直接由現(xiàn)有會計系統(tǒng)直接提供，使得價值鏈成本管理的標(biāo)的難以確定，價值鏈成本管理與會計處理工作脫節(jié)，最終導(dǎo)致價值鏈成本管理在鋼鐵企業(yè)中的應(yīng)用受阻。4、未形成完善的價值鏈成本管理系統(tǒng)價值鏈成本管理系統(tǒng)以生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳輸和反饋結(jié)合為一個有效運行的有機(jī)整體。一個成本管理系統(tǒng)具有成本預(yù)測、分析決策、成本控制、成本核算、成本分析、成本控制考核等一系列基本管理功能才能稱得上完善。我國有100家左右的大中型鋼鐵企業(yè)，其中基本沒有已經(jīng)形成完整價值鏈成本管理系統(tǒng)的，有幾家大型著名企業(yè)，例如寶鋼、武鋼，價值鏈成本管理系統(tǒng)雖已經(jīng)形成但是還存在一些諸如成本預(yù)算制定不科學(xué)、成本管理考核評價體系未建立或不全面等缺陷。價值鏈成本管理系統(tǒng)不完善導(dǎo)致我國大部分鋼鐵企業(yè)不能運用系統(tǒng)的方法對各個作業(yè)活動上有關(guān)資源消耗信息的接受、傳遞、交換分析、存儲和反映的過程進(jìn)行管控，難以使系統(tǒng)具有均衡性和協(xié)調(diào)性，進(jìn)而使得價值鏈成本管理無法達(dá)到管理者預(yù)期的效果。四、價值鏈成本管理在鋼鐵企業(yè)應(yīng)用不當(dāng)?shù)某梢騼r值鏈成本管理在應(yīng)用中存在價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)單一、會計核算與價值鏈成本管理脫節(jié)等諸多問題，筆者認(rèn)為導(dǎo)致這些問題的原因是多方面的，分析如下：1、價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的制定不合理價值鏈成本管理目標(biāo)屬于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個分支，主要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這個總系統(tǒng)提供支持。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)在于構(gòu)建與維持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，價值鏈成本管理的目標(biāo)應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)目標(biāo)相一致。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境對戰(zhàn)略目標(biāo)的制定有很大的引導(dǎo)作用，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定對企業(yè)戰(zhàn)略實施有著決定作用，所以應(yīng)當(dāng)把明確目標(biāo)作為價值鏈成本管理工作的基礎(chǔ)。我國大部分鋼鐵企業(yè)在通過SWOT分析法來戰(zhàn)略定位，進(jìn)而確定價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，往往只對企業(yè)的自身條件進(jìn)行審視，忽略了所處外部環(huán)境、同行企業(yè)帶來的壓力，這就導(dǎo)致了鋼鐵企業(yè)價值鏈成本管理目標(biāo)過于單一。然而不管是鋼鐵企業(yè)本身或是鋼鐵產(chǎn)品，都需要劃分生命周期，在每一階段，通常要制定相應(yīng)的目標(biāo)，因此也要進(jìn)行戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變。企業(yè)理應(yīng)將對外部環(huán)境、同行其他企業(yè)的戰(zhàn)略以及客戶需求進(jìn)行詳細(xì)分析作為突破點，精確地進(jìn)行符合本企業(yè)及其產(chǎn)品所處生命周期的戰(zhàn)略定位，確定相應(yīng)的成本管理目標(biāo)。2、價值鏈成本管理觀念的落后企業(yè)的成本管理水平較大程度上由成本管理觀念所決定，落后的成本管理觀念必然阻礙管理者的眼光和管理重點的確定。以往，我國大部分鋼鐵企業(yè)成本管理的觀念只是力求企業(yè)生產(chǎn)成本的節(jié)約而沒有具體到價值鏈活動、作業(yè)和成本動因的層次，成本發(fā)生的真正原因很難被企業(yè)管理者所發(fā)現(xiàn)，對其進(jìn)行有效控制就無從談起。這種單純的以節(jié)約成本為目標(biāo)的落后成本管理的觀念在目前企業(yè)管理中不僅起不了作用，并且與全價值鏈優(yōu)化這一目標(biāo)越來越不適應(yīng)，更無法體現(xiàn)出價值鏈管理對成本管理的要求。因此，為了促進(jìn)價值鏈成本管理在鋼鐵企業(yè)中的應(yīng)用，企業(yè)首先要解決的問題就是轉(zhuǎn)變落后的價值鏈成本管理的觀念。3、會計系統(tǒng)與價值鏈成本管理匹配性不高價值鏈成本的核算，要求對價值鏈上的產(chǎn)品研發(fā)、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等各作業(yè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的影響因素進(jìn)行全面精確的分析，并采用成本動因分配的方法計算各環(huán)節(jié)的成本。正確的核算結(jié)果有助于鋼鐵企業(yè)對各環(huán)節(jié)發(fā)生的耗費做出有效的管理，是價值鏈成本優(yōu)化控制的基礎(chǔ)。現(xiàn)有企業(yè)會計系統(tǒng)的核算標(biāo)準(zhǔn)與價值鏈成本管理這一新模式不相符，而財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)是不能任意變更的，僅以產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本為核算目的的現(xiàn)有會計系統(tǒng)不能為價值鏈成本管理這一模式下產(chǎn)品成本的計算提供數(shù)據(jù)。企業(yè)現(xiàn)有的會計系統(tǒng)對成本費用分類標(biāo)準(zhǔn)是成本對象，而價值鏈分析所要求的分類標(biāo)準(zhǔn)是價值鏈活動；并且現(xiàn)有核算模式對成本費用的計算不精確，無法取得價值鏈分析所需要的數(shù)據(jù)，價值鏈成本核算就無從談起，這就導(dǎo)致價值鏈成本管理與會計核算與脫節(jié)，價值鏈成本管理難以進(jìn)行。4、 價值鏈成本管理評價機(jī)制不健全眾所周知，再先進(jìn)的成本管理工具也始終只是手段無不是目的，運用工具的終極目標(biāo)是改變企業(yè)落后的、與企業(yè)自身不相符的成本管理方式，堅持和發(fā)揚合理的成本管理模式，因此一個優(yōu)良的成本管理模式的順利應(yīng)用必須依賴于績效評價系統(tǒng)的推動。我國許多鋼鐵企業(yè)運用了價值鏈成本管理這一工具，也取得了一些成效，不足之處是缺少成效的評價和反饋，這就使得效果的分析不盡如人意。評價機(jī)制不完善是我國大型鋼鐵企業(yè)價值鏈成本管理的通病，很多中小型鋼鐵企業(yè)甚至省略了價值鏈成本管理后期的評價與反饋這一最重要的步驟，導(dǎo)致價值鏈成本管理的效用很難得到充分發(fā)揮。五、促進(jìn)價值鏈成本管理在鋼鐵制造企業(yè)中合理應(yīng)用的建議價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的制定不合理、管理觀念的落后等原因?qū)е聝r值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)單一、會計核算與價值鏈成本管理脫節(jié)等問題，筆者針對引起問題的成因提出以下建議：1、制定合理的價值鏈成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程可以劃分生命周期，在各個階段要制定不同的目標(biāo)，就要進(jìn)行戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變。目前鋼鐵企業(yè)實施價值鏈成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)可以從成本領(lǐng)先、差異領(lǐng)先、目標(biāo)聚集目標(biāo)三者中進(jìn)行選擇，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)適用于不同的情況。鋼鐵企業(yè)應(yīng)該采用SWTO法詳盡地分析企業(yè)自身和競爭對手的情況、行業(yè)形勢、產(chǎn)品的市場需求與供給等方面的內(nèi)容，針對企業(yè)本身或者產(chǎn)品所處的階段不同，制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)鋼鐵企業(yè)本身在行業(yè)中處于成本領(lǐng)先的地位，并且其產(chǎn)品或者服務(wù)在功能和質(zhì)量方面無法顯著優(yōu)于同行其他鋼鐵企業(yè)時，則通過制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以占據(jù)競爭優(yōu)勢地位；在鋼鐵企業(yè)能夠使自身成本優(yōu)勢長期保持下去的情況下，企業(yè)只需要讓其產(chǎn)品的價格維持在產(chǎn)業(yè)平均水平左右，就可以取得優(yōu)于行業(yè)平均水平的營業(yè)利潤，或者企業(yè)可以在適當(dāng)幅度范圍內(nèi)降價以提高銷量來獲得較高時收益。（2）制定差異領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)鋼鐵企業(yè)具有區(qū)別于同行其他企業(yè)的經(jīng)營差異性，并且能夠為客戶提供一些在質(zhì)量和功能上不同于市場上其他同類產(chǎn)品的、吸引顧客的并非是價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，則可以選擇差異領(lǐng)先戰(zhàn)略?；蛘咴诔杀緹o法降低到能夠形成顯著成本差距時，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該抓住客戶廣泛注重的一些方面，在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，生產(chǎn)出質(zhì)量更優(yōu)、功能更強(qiáng)的鋼鐵產(chǎn)品以形成經(jīng)營差異，并占據(jù)差異領(lǐng)先的優(yōu)勢，此時再適當(dāng)提高價格就可以獲得價格溢價帶來較高收益。（3）制定目標(biāo)聚集戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)鋼鐵企業(yè)能夠同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，并能夠劃分出特定的顧客群體或能夠市場細(xì)分做到足夠細(xì)致，則制定目標(biāo)聚集戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有兩種形式：成本領(lǐng)先聚集和差異領(lǐng)先聚集，成本領(lǐng)先聚集戰(zhàn)略追求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先聚集戰(zhàn)略追求在目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。具體做法是專為一個特定的顧客群提供特別的產(chǎn)品或者主攻一個劃分得較為細(xì)致的市場，以取得在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。通過以上措施，動態(tài)地制定成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)有利于完成價值鏈成本管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的使命。2、轉(zhuǎn)變價值鏈成本管理觀念 為適應(yīng)成本管理模式更新帶來的變化、實現(xiàn)價值鏈成本管理提高我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該采取以下措施來轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理的觀念：（1）引入成本系統(tǒng)觀。鋼鐵企業(yè)進(jìn)行成本管理時不能僅僅追求短期利益，更應(yīng)注重企業(yè)自身持久穩(wěn)健的發(fā)展。通過健全的系統(tǒng)將鋼鐵企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、作業(yè)流程、工人、工序科學(xué)地組織起來以提高產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，同時逐漸完善價值鏈成本管理的考核激勵機(jī)制，以提高從業(yè)務(wù)部門到員工進(jìn)行成本管理的積極性，從而引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部從追求單一部門或者單一作業(yè)環(huán)節(jié)的成本降低向追求鋼鐵企業(yè)系統(tǒng)成本的降低進(jìn)行轉(zhuǎn)變。（2）引入成本效率觀。鋼鐵企業(yè)必須意識到成本降低的真正意義是成本效率的提高，而不僅僅是降低成本絕對值。企業(yè)通過利用自身規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、選擇成本效益較高的供貨渠道，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，必要時采取縱向一體化戰(zhàn)略，實施以上舉措能夠降低企業(yè)的供應(yīng)成本，提高成本效益。同時鋼鐵企業(yè)應(yīng)該注重對技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，力爭用較低的成本開發(fā)出高質(zhì)量、多功能的產(chǎn)品或者是研制出能夠滿足客戶特殊需求的產(chǎn)品。（3）引入成本經(jīng)營觀。該觀念要求鋼鐵企業(yè)向涵蓋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本管理模式轉(zhuǎn)變，舍棄以往傳統(tǒng)的僅注重“生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造成本”的管理方式，將成本管理的范圍拓寬到企業(yè)產(chǎn)品價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)。（4）引入成本全面觀。鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)過程流程較長、過程較為復(fù)雜，這些特點要求企業(yè)必須要把全面成本管理的理念貫徹到從管理層到車間生產(chǎn)工人的每一員工層級，使每個流程、環(huán)節(jié)、工序的實施都以成本降低為核心目標(biāo)，進(jìn)而提高企業(yè)全員在日常工作中進(jìn)行價值鏈成本管理的主觀能動性，這樣才能使得價值鏈成本管理的理念深入到整個企業(yè)中去。通過以上措施轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)局限的成本管理觀念，為價值鏈成本管理在鋼鐵企業(yè)中的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。3、構(gòu)建價值鏈成本管理會計系統(tǒng)基于價值鏈視角下的會計系統(tǒng)應(yīng)該克服傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的缺陷，而應(yīng)該注重整個價值鏈上與產(chǎn)品有關(guān)的所有成本。價值鏈成本管理會計系統(tǒng)的構(gòu)建必須基于開放性、適應(yīng)性、動態(tài)性、敏感性、事前控制性和支持決策性等原則上。具體構(gòu)建的步驟如下：（1）以價值鏈成本計算法為基礎(chǔ)計算產(chǎn)品成本。企業(yè)產(chǎn)品成本的差異源于研發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)、營銷等價值鏈活動，價值鏈成本產(chǎn)生于各項活動所耗費的資源，所以成本優(yōu)勢來源于相對競爭對手更高效率地完成價值鏈上的活動。價值鏈成本計算法以各價值鏈活動的成本信息為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品成本的核算，使得產(chǎn)品成本具有更為廣泛的意義，并且便于管理者從不同環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行控制。（2）建立會計信息一體化計量模式。價值鏈成本管理會計系統(tǒng)應(yīng)該把傳統(tǒng)的以貨幣為計量手段的會計核算對象擴(kuò)展為以價值鏈形式存在的所有可量化財務(wù)信息和非可量化的管理信息，財務(wù)信息和管理信息一體化能夠給成本管理決策者提供全面、精確的信息以便進(jìn)行成本控制。4、提高企業(yè)的信息化水平實施價值鏈成本管理需要的信息量較大，而且對信息的準(zhǔn)確性、及時性、動態(tài)性要求較高，所以對于鋼鐵企業(yè)更新成本管理模式而言至關(guān)重要的一點是提高企業(yè)信息化水平，鋼鐵企業(yè)可以采取以下措施來實現(xiàn)企業(yè)信息化水平的提高：（1）建立高效的的成本信息管理系統(tǒng)。一個先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)應(yīng)該具備以下特點：能夠提供同時具備及時性、準(zhǔn)確性、及時性的信息；能夠全方位系統(tǒng)地結(jié)合成本預(yù)算、決策、核算、控制、考核評價等管理功能板塊，以供管理層及時把控企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，使成本管理更加清晰了然。同時，鋼鐵企業(yè)建立高效的信息平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的信息化，智能化地控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程以提高效率。（2）加強(qiáng)成本信息交流。鋼鐵企業(yè)可以采取定期舉辦交流會的方式拉近管理層與基層員工之間的距離，使他們更多地進(jìn)行成本信息的交流，使得企業(yè)各部門及員工與生產(chǎn)工人在各司其職的同時也能做到及時有效地橫向、縱向傳遞成本信息，便于成本管理的實施；另一方面，鋼鐵企業(yè)要與材料供應(yīng)商、產(chǎn)品經(jīng)銷商等加強(qiáng)交流溝通，收集并記錄相關(guān)信息，及時地進(jìn)行分析和反饋，以確定成本和價格戰(zhàn)略，同時也要關(guān)注同行業(yè)競爭對手并盡量建立溝通渠道，明確自身相比競爭對手的優(yōu)缺點，以便更好的進(jìn)行成本管理，實現(xiàn)成本降低、效益提升的目標(biāo)。信息化水平的提升使得價值鏈成本管理的效率大大提升，便于價值鏈成本管理可以在鋼鐵企業(yè)中順利實施。5、健全鋼鐵企業(yè)價值鏈成本管理考核評價體系價值鏈成本管理評價體系的評價依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行指定，通過分析財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)以全面了解企業(yè)整體價值鏈成本的信息，提高價值鏈成本管理評價考核的可靠性和準(zhǔn)確性。在財務(wù)方面，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)能夠根據(jù)需求選取相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)來評價價值鏈成本管理的實施；但是在非財務(wù)方面，鋼鐵企業(yè)選用的考核指標(biāo)并不全面。建議從以下幾個非財務(wù)指標(biāo)方面健全鋼鐵企業(yè)價值鏈成本管理考核評價體系：（1）顧客方面。企業(yè)價值實現(xiàn)的唯一途徑是顧客購買，因此顧客方面的評價指標(biāo)成為成本管理評價體系不可或缺的部分。該方面的指標(biāo)具體應(yīng)該包括顧客滿意度、忠誠度、發(fā)展率、獲利率等。（2）內(nèi)部作業(yè)方面。企業(yè)成本差異源于內(nèi)部作業(yè)所消耗的資源費用的不同，這類評價指標(biāo)使得成本管理評價體系的內(nèi)涵較為豐富全面。通過對鋼鐵企業(yè)的分析，其最重要作業(yè)包括研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，對應(yīng)的評價指標(biāo)也按照作業(yè)的不同進(jìn)行劃分：研發(fā)作業(yè)指標(biāo)包括研發(fā)投入率、研發(fā)新產(chǎn)品耗時、研發(fā)成功率、新產(chǎn)品種類數(shù)、科研人員占全體員工數(shù)量的比率等；生產(chǎn)作業(yè)指標(biāo)包括產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、資源費用節(jié)約率、生產(chǎn)設(shè)備合理利用率、廢品率等；銷售作業(yè)指標(biāo)包括服務(wù)成本、送貨按時率、及時回應(yīng)顧客率、單詞服務(wù)成功率等。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，鋼鐵企業(yè)也應(yīng)該強(qiáng)化這一方面的評價，主要評價指標(biāo)包括以下幾個方面：員工能力指標(biāo)包括員工忠誠度、滿意度、受教育程度、培訓(xùn)時間、采納建議率等；信息系統(tǒng)能力指標(biāo)包括信息系統(tǒng)的覆蓋范圍、信息傳遞與反饋的及時性、建立與維護(hù)信息系統(tǒng)的成本等；激勵、授權(quán)機(jī)制指標(biāo)包括職工受激勵的頻數(shù)、參與決策的基層員工比率、采納員工建議后的激勵方式等。鋼鐵企業(yè)對價值鏈成本管理的評價從財務(wù)和非財務(wù)方面進(jìn)行，可以很好的協(xié)調(diào)成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，為價值鏈成本管理效用最大限度地發(fā)揮提