AH公司人力資源案例分析研究.doc

AH公司人力資源案例分析研究案例背景“我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？”AH公司的總經(jīng)理伍先生說。讓他焦慮是對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心。伍的秘書和其他的工作人員說，他們的老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，員工也開始有了不少的抱怨。AH公司如今已是中部地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而1996年創(chuàng)建L的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，L形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但是隨企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，伍作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創(chuàng)業(yè)剛剛起步的AH公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在機關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機關(guān)，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了AH公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事務。其中財務的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎的會計常識。負責項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受過初中的教育。L的飛躍發(fā)展在1998年，當時，伍先生憑著對市場的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時L所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給AH公司帶來較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房地產(chǎn)的開發(fā)。隨后幾年，伍先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司的規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加到十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。伍覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是總不能落實，“追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大伙一起自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實”。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結(jié)，事實上，L在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗憂悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中，最為缺乏的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難”。伍先生自己也意識到，不解決人力資源問題，公司發(fā)展必然受阻。近年來，隨著該地區(qū)的房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，AH公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推進，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前AH公司手中仍然有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗著隊伍和他的AH房地產(chǎn)公司。案例分析首先對AH公司的組織和人力資源兩個方面進行分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，AH公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，CAE咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個副總經(jīng)理分管；機構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去AH公司有諸多管理層級，部門下設科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機構(gòu)，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，CAE顧問隨后進行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放發(fā)的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現(xiàn)有人員的分析、預測、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成AH公司“用人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。AH公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標準，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。AH公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對與不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作。基于這些問題，CAE咨詢顧問在充分了解事實的基礎上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團人員的培訓等，但這里主要介紹一下重點建議：首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎上對現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進行分析，對于未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進行薪酬體系的設計。CAE咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團的人員按職系進行劃分，劃分選出45個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎，通過“第三方公證”的方式得出排序是為員工認同的。再將薪酬劃分成為可變和非可