萬(wàn)科中層及高層管理人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì).ppt

中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì) 置業(yè) 置業(yè)管理咨詢項(xiàng)目最終報(bào)告 7 2 目錄 置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 激勵(lì)體系 長(zhǎng)期激勵(lì)方案 3 薪酬激勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配 并具備行業(yè)性 公平性 激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性 人力資源管理體系的主要原則 行業(yè)性 有效競(jìng)爭(zhēng)性 建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系 激勵(lì)性 加大變動(dòng)收入的比重 明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法 強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 將員工 尤其是高層管理人員 的切身利益和上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái) 公平性 固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性 所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤 參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平 做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才 又不過(guò)于突出 與公司戰(zhàn)略的匹配性 人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績(jī)效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段 1 4 3 2 5 4 目前 置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬激勵(lì)體系 這套體系比較完善 適應(yīng)性強(qiáng) 但也存在相對(duì)復(fù)雜 人為操作因素大等缺陷 誰(shuí)也搞不清楚該怎么做 也不知道自己應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計(jì)整個(gè)置業(yè)集團(tuán)能夠看懂薪酬體系的不多 訪談紀(jì)要 考慮了各種復(fù)雜情況 利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和規(guī)范性 但由于參數(shù)過(guò)多 參數(shù)本身的計(jì)算也較復(fù)雜 導(dǎo)致 目前的薪酬體系涵蓋了集團(tuán)復(fù)雜的人力資源的薪酬方案對(duì)管理職系 專業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)考慮 無(wú)論對(duì)內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強(qiáng)的適應(yīng)性適應(yīng)于人員結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán) 影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大 操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客觀 運(yùn)用時(shí)把握難度較大 任何薪酬都可以通過(guò)難度系數(shù) 作用與貢獻(xiàn)系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出 容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控 適應(yīng)性 復(fù)雜性 人為性 完善性 5 尤其是與激勵(lì)相關(guān)的考評(píng)工作存在許多問(wèn)題 一方面由于考核指標(biāo)的設(shè)定本身存在一定不合理性 引發(fā)了執(zhí)行時(shí)的一些問(wèn)題 帶來(lái)的問(wèn)題 指標(biāo)設(shè)立不夠合理指標(biāo)缺乏說(shuō)服力年底時(shí)需要調(diào)整年初過(guò)高的指標(biāo)員工對(duì)考核的公正性存在不滿 年度財(cái)務(wù)指標(biāo)難以準(zhǔn)確分解到月度經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性往往影響量化指標(biāo)的分解 定性指標(biāo)難以準(zhǔn)確衡量 尤其是對(duì)工作完成效果與一些主觀意識(shí)形態(tài)的把握感覺(jué)和印象往往取代指標(biāo)的客觀與科學(xué)性 一些指標(biāo)的設(shè)立有失科學(xué)性 尤其是財(cái)務(wù)和績(jī)效指標(biāo) 往往憑高層的主觀感覺(jué)增加 6 另一方面由于計(jì)算復(fù)雜 可變因素太多 隨意性大 導(dǎo)致實(shí)際操作中 大家對(duì)自己的收入計(jì)算方法是不清晰的 導(dǎo)致年終獎(jiǎng)金發(fā)放后出現(xiàn)相當(dāng)一部分人不滿意的局面 月度評(píng)分 年終業(yè)績(jī) 綜合能力 作風(fēng)強(qiáng)化 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 崗位重要性 員工互評(píng) 權(quán)重系數(shù) 年終獎(jiǎng) 崗位系數(shù) 創(chuàng)新系數(shù) 難度系數(shù) 影響年終獎(jiǎng)的因素過(guò)多 計(jì)算較復(fù)雜 管理成本較高 影響年終獎(jiǎng)的因素 集團(tuán)調(diào)節(jié) 注 由于年終獎(jiǎng)計(jì)算公式為保密 本圖僅為示意 7 而且 在目前員工的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)中 缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段 隱性收入 業(yè)績(jī)工資 基本工資 基礎(chǔ)工資 崗位工資 基礎(chǔ)素質(zhì)津貼 職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定基礎(chǔ)素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術(shù)工人三個(gè)職系 業(yè)績(jī)工資主要分為總經(jīng)理班子 職能部門(mén)正副主任和專業(yè)技術(shù)骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易 貢獻(xiàn) 業(yè)績(jī)等系數(shù)其實(shí)得數(shù)額根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)確定 主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車(chē)配備與補(bǔ)貼 有些福利是公司贈(zèng)送給員工的 但有時(shí)是員工不感興趣的 短期激勵(lì) 固定收入 中期激勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì) 暫缺 8 導(dǎo)致公司出現(xiàn)人才缺乏和素質(zhì)偏低的局面 不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域發(fā)展 公司最缺乏哪種人才 高級(jí)管理者 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人才 管理人才 銷售人才 物業(yè)管理人才 客戶管理人才 信息管理人才 項(xiàng)目管理人才 其他人才 數(shù)據(jù)來(lái)源 置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷 有效樣本28份 內(nèi)部訪談 分析 調(diào)查結(jié)果顯示 公司目前最為缺乏的是高級(jí)管理者 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人才和項(xiàng)目操盤(pán)手 9 目錄 置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 激勵(lì)體系 長(zhǎng)期激勵(lì)方案 10 房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn) 主要是更多考慮與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤 向中高管理層骨干員工傾斜 加大職務(wù)間的差距 這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征 置業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮 中高層管理者 普通員工 收入 收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤 薪酬傾向中高管理層 業(yè)績(jī) 11 不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同 置業(yè)未來(lái)要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過(guò)渡 薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整 戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司 專業(yè)項(xiàng)目型公司 薪酬結(jié)構(gòu) 高基本工資低獎(jiǎng)金高福利 中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利 低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利 原因 戰(zhàn)略導(dǎo)向 多種業(yè)務(wù)單元的均衡 戰(zhàn)略導(dǎo)向 單一業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展 戰(zhàn)略導(dǎo)向 在每個(gè)項(xiàng)目中盈利 特點(diǎn) 薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵(lì)力度不強(qiáng) 穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般 薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性 未來(lái) 目前 12 建議在未來(lái)的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分 各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉 要盡量清晰 崗位工資 績(jī)效工資 福利 員工年收入 崗位因素 績(jī)效因素 其他 中長(zhǎng)期激勵(lì) 崗位因素 績(jī)效因素 固定部分 浮動(dòng)部分 與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素 職務(wù)重要性因素等績(jī)效條件因素 KPI指標(biāo)完成情況因素 兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績(jī)效的影響度而定 13 建議未來(lái)的置業(yè)激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績(jī)效工資方面的改革并引入新的長(zhǎng)期激勵(lì)手段 主要關(guān)注其長(zhǎng)期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì) 隱性收入 績(jī)效工資 KPI考評(píng)手段清晰化 主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車(chē)配備與補(bǔ)貼 短期激勵(lì) 中期激勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì) 暫缺 浮動(dòng)部分 由于績(jī)效工資的考評(píng)方法有其他的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì) 只進(jìn)行關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)方面的設(shè)計(jì) 14 長(zhǎng)期激勵(lì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置 提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 從而提升公司業(yè)績(jī) 調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性減少經(jīng)營(yíng)者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本 增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來(lái)價(jià)值 經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制 減少 內(nèi)部人控制 建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源 汲取外部資源 優(yōu)化資源配置 提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 提升業(yè)績(jī)與吸引力 股權(quán)激勵(lì) 15 目錄 置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 激勵(lì)體系 長(zhǎng)期激勵(lì)方案 16 從中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)看 長(zhǎng)期激勵(lì)主要有三種類型 利潤(rùn)分享計(jì)劃可能是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法 企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中 依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配 利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次 在實(shí)際運(yùn)用中 利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效 它的好處是 它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn) 使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn) 公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益 股票類 期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi) 以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利 它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定 即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響 而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素 這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán) 員工持股 管理層收購(gòu)等 利潤(rùn)分享類 穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì) 它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還 為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票 公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施 此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效 因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉 從而鎖定收益 17 另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式 但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì) 這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的 彈性福利計(jì)劃 更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì) 提供住房 車(chē)輛 出國(guó)旅游等多種福利方式 提供培訓(xùn) 出國(guó)深造等眾多機(jī)會(huì) 穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì) 企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金 在國(guó)外被稱為社保體系的 第二支柱 例 許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種 如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的 眾恒團(tuán)體年金 保險(xiǎn) 企業(yè)年金計(jì)劃 18 這些長(zhǎng)期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致 有各自的優(yōu)缺點(diǎn) 置業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來(lái)進(jìn)行選擇 彈性福利計(jì)劃 關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的 關(guān)注員工未來(lái)業(yè)績(jī)的 優(yōu)點(diǎn) 以現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù) 具有疊加效應(yīng) 員工收益較穩(wěn)定 缺點(diǎn) 由于員工收益較穩(wěn)定 更加類似于獎(jiǎng)金和退休金 員工難以長(zhǎng)期思考企業(yè)未來(lái)發(fā)展 優(yōu)點(diǎn) 以未來(lái)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù) 具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng) 缺點(diǎn) 但由于激勵(lì)是與企業(yè)未來(lái)績(jī)效緊密掛鉤的 因此員工激勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn) 未來(lái)兌現(xiàn) 19 長(zhǎng)期激勵(lì)常采用的模式 期權(quán)類 股票類 股票期權(quán) 股票增值權(quán) 虛擬期權(quán) 虛擬股票 股票模式 影子股票 股票購(gòu)買(mǎi) 限制股票 股票分紅 利潤(rùn)分享類 收益權(quán)分配 獎(jiǎng)金庫(kù) 20 期權(quán)類 StockOption 股票期權(quán) Stockoptions 合格的管理人員被授予在將來(lái)按今天的固定價(jià)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)利 未來(lái)購(gòu)買(mǎi)股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場(chǎng)價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán) 也可在過(guò)一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易 美式期權(quán) 虛擬期權(quán) 股票增值權(quán) SARs Virtualstockoptions 股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期 得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值 即市場(chǎng)價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額 支付一般用現(xiàn)金 可附加授讓條件 雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán) 21 股票類 股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃 它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還 為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票 公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施 此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效 因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉 從而鎖定收益 影子股票 擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場(chǎng)價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值 支付日期是預(yù)先確定的 支付通常是有條件的 如要求連續(xù)受聘于公司 績(jī)效單元是影子股票進(jìn)一步的變化形式 在這種情況下 是按績(jī)效目標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)勵(lì)貨幣單元 績(jī)效單元對(duì)應(yīng)于績(jī)效股票 不同的是員工得到的是現(xiàn)金 而非股票 22 非上市公司可應(yīng)用的長(zhǎng)期激勵(lì)工具 股權(quán)購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃由公司員工 主要是高級(jí)經(jīng)理人員 出資 或利用知識(shí)產(chǎn)權(quán) 購(gòu)買(mǎi)公司的股權(quán) 根據(jù)中國(guó) 公司法 的規(guī)定 有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過(guò)50人 購(gòu)買(mǎi)股權(quán)后 員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展 其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連 退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓 公司回購(gòu)或上市后賣(mài)出 利潤(rùn) 收益 分享計(jì)劃公司將稅后利潤(rùn)的一部分 比例通常已事先確定 拿出來(lái)供公司管理層和核心人員分配 其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種 即期的現(xiàn)金分配 與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同 遞延支付 主要用于支付員工的退休 養(yǎng)老 計(jì)劃 員工退休時(shí)一次性支付給員工 或分期支付給員工 虛擬股票期權(quán)計(jì)劃將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票 然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式 向計(jì)劃參與人員授予 期權(quán) 計(jì)劃參與人員的收益將由公司支付 23 三種類型的長(zhǎng)期激勵(lì)工具 對(duì)于參與人員來(lái)說(shuō)能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用 24 三種長(zhǎng)期激勵(lì)工具在適合對(duì)象 股東價(jià)值 股權(quán)攤薄 公司成本 激勵(lì) 約束力度等方面的特點(diǎn)比較 計(jì)劃可以涵蓋的人員 但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體 由設(shè)計(jì)的力度而定 25 目錄 置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題 置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 激勵(lì)體系 長(zhǎng)期激勵(lì)方案 26 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 A 長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B 激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C 計(jì)算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 27 指導(dǎo)思想及操作原則 針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn) 個(gè)人利益與公司長(zhǎng)期利益相關(guān) 但同時(shí)也要兼顧利益的及時(shí)兌現(xiàn)操作簡(jiǎn)便 并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系 28 由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性 不建議目前置業(yè)采用股權(quán)和期權(quán)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式 應(yīng)采取操作簡(jiǎn)單 激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤(rùn)分享類激勵(lì)方式 29 置業(yè)建議引入未來(lái)收益權(quán)分配的方法來(lái)建立中高層長(zhǎng)期激勵(lì)體系 收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配 并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配 這是長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式 例 某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目 預(yù)分配 預(yù)分配 總決算 從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開(kāi)始計(jì)算預(yù)分配金額 第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配 第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配 項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束 則進(jìn)行總結(jié)算與分配 項(xiàng)目開(kāi)始 30 收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定 收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定 建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行預(yù)算 而不以單個(gè)開(kāi)發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理 一期開(kāi)發(fā) 二期開(kāi)發(fā) 整個(gè)地塊 三期開(kāi)發(fā) 3年 2年 2年 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 總決算 例如一個(gè)7年的長(zhǎng)開(kāi)發(fā)期項(xiàng)目 31 每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期 應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估 項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮 集團(tuán)投入的其他成本 為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程 預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的難度預(yù)算要及時(shí)調(diào)整 收益預(yù)分配也要及時(shí)調(diào)整 32 在第一次項(xiàng)目預(yù)算后 可以做好相應(yīng)的收益分配計(jì)劃 50 用于項(xiàng)目總結(jié)算 預(yù)計(jì)用于分配的毛利部分100 用于第二年預(yù)分配的比例30 用于第一年預(yù)分配的比例20 項(xiàng)目主要決策者 項(xiàng)目組 職能部門(mén) 例 3年期廊坊本地項(xiàng)目 項(xiàng)目主要決策者 項(xiàng)目組 職能部門(mén) 注 每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定 33 超過(guò)預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù)而不進(jìn)行當(dāng)期分配 實(shí)際項(xiàng)目總收益 超過(guò)約定的部分 約定的預(yù)期收益 按規(guī)定的比例 獎(jiǎng)金庫(kù) 34 收益權(quán)分配要考慮三種情況 廊坊本地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 開(kāi)發(fā)區(qū)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 35 廊坊本地項(xiàng)目需考慮置業(yè)總部和項(xiàng)目部的收益權(quán) 總部職能部門(mén)可分享的收益 項(xiàng)目部可分享的收益 公司可設(shè)定一個(gè)比例 這個(gè)比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié) 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 x y 1 x y 項(xiàng)目收益可分配部分 36 異地開(kāi)發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán) 但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配 項(xiàng)目公司可分享的收益 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 項(xiàng)目收益可分配部分 37 開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)和具有核心資源的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式 本報(bào)告暫不討論 項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小 項(xiàng)目中的不確定因素多 周期長(zhǎng) 建議不采用收益權(quán)的方式 38 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 A 長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B 激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C 計(jì)算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 39 激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定 激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 副總以上職務(wù) 重要中層領(lǐng)導(dǎo) 核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員 對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度 40 該評(píng)分僅提出建議 置業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整 分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù) 不拘泥于整數(shù)分 職務(wù)評(píng)分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定 5分 對(duì) 置業(yè)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分 對(duì) 置業(yè)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分 對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分 中層負(fù)責(zé)人核心技術(shù)骨干對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分 其他參加長(zhǎng)期激勵(lì)的人員 對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分 是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù) 41 個(gè)人得分計(jì)算公式M 激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分Z 激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分D 激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù) 高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù) 中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算 獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式S 激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額M 激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 獎(jiǎng)金份額與職務(wù) 在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān) M Z D S M M 個(gè)人得分一經(jīng)確定后 則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分 個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例 42 長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式 該年該員工實(shí)得金額為 該分塊總金額 該員工實(shí)得分塊份額 例如 職能部門(mén)總分配金額 某某在職能部門(mén)分塊中所占份額 43 置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 A 長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B 激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C 計(jì)算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 44 計(jì)算程序 結(jié)合案例 計(jì)算項(xiàng)目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 包含如下計(jì)算公式與系數(shù) 可分配收益公式 可分配系數(shù) 決定是否采用獎(jiǎng)金庫(kù)儲(chǔ)備策略 按照不同的分配塊進(jìn)行切分 高層 項(xiàng)目組 管理人員 激勵(lì)對(duì)象的確定 按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額 項(xiàng)目總結(jié)算 45 計(jì)算項(xiàng)目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 例如 一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目 包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金 計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30 計(jì)6000萬(wàn)毛利項(xiàng)目周期為3年 從2004年6月至2007年6月 公司擬將6000萬(wàn)項(xiàng)目毛利的2 用于長(zhǎng)期激勵(lì) 則共有可分配金額300萬(wàn) 可分配收益公式 可分配金額 項(xiàng)目毛利 可分配系數(shù)可分配系數(shù) f 5 46 計(jì)算項(xiàng)目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 100 可分配金額300萬(wàn) 50 用于項(xiàng)目總結(jié)算 150萬(wàn) 用于第一年預(yù)分配的比例300 10 30萬(wàn) 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 用于第一年預(yù)分配的比例300 20 60萬(wàn) 用于第一年預(yù)分配的比例300 20 60萬(wàn) 本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度 共分4期發(fā)放 47 決定是否采用獎(jiǎng)金庫(kù)儲(chǔ)備策略 如果預(yù)測(cè)本項(xiàng)目收益非常好 可以決定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫(kù) 而不發(fā)放本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬(wàn)進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù) 100 可分配金額300萬(wàn) 60 240萬(wàn) 50 用于項(xiàng)目總結(jié)算 120萬(wàn) 用于第一年預(yù)分配的比例240 10 24萬(wàn) 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 用于第一年預(yù)分配的比例240 20 48萬(wàn) 用于第一年預(yù)分配的比例240 20 48萬(wàn) 48 按照不同的分配塊進(jìn)行切分 高層 項(xiàng)目組 管理人員 總部職能部門(mén)可分享的收益 項(xiàng)目部可分享的收益 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 20 4 8萬(wàn) 40 9 6萬(wàn) 40 9 6萬(wàn) 第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分100 24萬(wàn) 注 X y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況試算后決定 此僅為舉例 總部職能部門(mén)由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配 因此分配比例建議較少 但最終比例需要試算才能定奪 置業(yè)集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配 但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)控制者 因此分配比例應(yīng)該較多 最終比例也需要試算 49 激勵(lì)對(duì)象的確定 總部職能部門(mén)主要人員 項(xiàng)目部人員 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 副總以上職務(wù) 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度 項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度 重要中層領(lǐng)