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績效評估 績效評估 又稱績效考核 是指對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn) 采用科學(xué)的方法 評定員工的工作目標(biāo)完成情況 員工的工作職責(zé)履行程度 員工的發(fā)展情況等等 并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程 績效評估的程序 準(zhǔn)備 確定標(biāo)準(zhǔn) 評估 反饋 審核 制定計劃 確定人員 準(zhǔn)備條件 公布信息 具體性 可測量性 可達性 目的性 時間性 自我評估 他人評估 書面意見認(rèn)可 面談 審核評估者 評估程序 方法 文件 結(jié)果 績效評估方法 排列和對比法 平衡積分卡 量表評估法 目標(biāo)考核法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評價法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 360度績效評估 阿里巴巴 體系來源 績效評估的組成 溝通 價值觀考核業(yè)績考核 360度獨特的政委體系作用換位思考 把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合 形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系 是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素 阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣 建立之初就有比較健康的基礎(chǔ) 在此基礎(chǔ)上 阿里巴巴績效管理形成了自己的特點 一是制定高目標(biāo) 二是把價值觀納入考核 三是建立了政委體系做 人 的工作 同時 借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇 阿里巴巴也用了 活力曲線 法則 以及基于這個方法的淘汰和激勵制度 阿里巴巴 基本體系 通用造 阿里巴巴績效評估分為兩部分 價值觀考核 特色 業(yè)績考核KPI 目標(biāo)的完成情況 完成目標(biāo)的過程中所展現(xiàn)的勝任能力和職業(yè)素養(yǎng)比重 業(yè)績 價值觀考核各占50 價值觀考核不及格則績效考核不及格 阿里巴巴 績效評估組成 隨著阿里巴巴的發(fā)展壯大 原先的 獨孤九劍 逐漸不再適用 2004年10月 馬云最終拍板 原來的 獨孤九劍 精煉成了 六脈神劍 客戶第一 團隊合作 擁抱變化 誠信 激情 敬業(yè) 對一個年輕的公司來說 空洞的說教并不能改變?nèi)说乃枷?改變?nèi)说乃枷?必須先改變?nèi)说男袆?阿里巴巴的 六脈神劍 就從改變員工的行動上面入手 將每一條價值觀都細分出5個行為指南 而這30項指標(biāo) 就成為了價值觀考核的全部內(nèi)容 在價值觀的確立上 馬云等人想了很多點子 當(dāng)時 阿里巴巴確立的九條價值觀 被形象地稱為 獨孤九劍 群策群力 教學(xué)相長 質(zhì)量 簡易 激情 開放 創(chuàng)新 專注 服務(wù)與尊重 最重要的 是價值觀確立后的執(zhí)行 阿里巴巴 六脈神劍 1分 尊重他人 隨時隨地維護阿里巴巴形象2分 微笑面對投訴和受到的委屈 積極主動地在工作中為客戶解決問題3分 與客戶交流過程中 即使不是自己的責(zé)任 也不推諉4分 站在客戶的立場思考問題 在堅持原則的基礎(chǔ)上 最終達到客戶和公司都滿意5分 具有超前服務(wù)意識 防患于未然 1 客戶第一 客戶是衣食父母 1分 積極融入團隊 樂于接受同事的幫助 配合團隊完成工作2分 決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見 充分參與團隊討論 決策后 無論個人是否有異議 必須從言行上完全予以支持3分 積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗 主動給予同事必要的幫助 善于利用團隊的力量解決問題和困難4分 善于和不同類型的同事合作 不將個人喜好帶入工作 充分體現(xiàn) 對事不對人 的原則5分 有主人翁意識 積極正面地影響團隊 改善團隊士氣和氛圍 2 團隊合作 共享共擔(dān) 平凡人做非凡事 阿里巴巴 六脈神劍 1分 適應(yīng)公司的日常變化 不抱怨2分 面對變化 理性對待 充分溝通 誠意配合3分 對變化產(chǎn)生的困難和挫折 能自我調(diào)整 并影響和帶動同事4分 在工作中有前瞻意識 建立新方法 新思路5分 創(chuàng)造變化 并帶來績效突破性地提高 3 擁抱變化 迎接變化 勇于創(chuàng)新 1分 誠實正直 表里如一2分 通過正確的渠道和流程 表達自己的觀點 表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議 直言有諱3分 不傳播未經(jīng)證實的消息 不背后不負責(zé)任地議論事和人 并能正面引導(dǎo) 對于任何意見和反饋 有則改之 無則加勉 4分 勇于承認(rèn)錯誤 敢于承擔(dān)責(zé)任 并及時改正5分 對損害公司利益的不誠信行為有效地制止 4 誠信 誠實正直 言行坦蕩 阿里巴巴 六脈神劍 1分 喜歡自己的工作 認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化2分 熱愛阿里巴巴 顧全大局 不計較個人得失3分 以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作 碰到困難和挫折的時候不放棄 不斷自我激勵 努力提升業(yè)績4分 始終以樂觀主義的精神和必勝的信念 影響并帶動同事和團隊5分 不斷設(shè)定更高的目標(biāo) 今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求 5 激情 樂觀向上 永不放棄 1分 今天的事不推到明天 上班時間只做與工作有關(guān)的事情2分 遵循必要的工作流程 沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤3分 持續(xù)學(xué)習(xí) 自我完善 做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分 能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級 做正確的事5分 不拘泥于工作流程 化繁為簡 用較小的投入獲得較大的工作成果 6 敬業(yè) 專業(yè)執(zhí)著 精益求精 30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求 大部分是對行為的要求 也有精神層面的要求 在細分的30條考核指標(biāo)中 也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向 阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系 價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50 的比重 而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法 如果價值觀考核優(yōu)異 業(yè)務(wù)績效不好是不可能的 硬考核的軟力量 阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身 而在于價值觀的傳遞和強化 盡管價值觀考核占績效考核的50 但在實際執(zhí)行中 阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工 除非是越過了道德底線 雖然阿里巴巴借鑒了通用的活力曲線 不過阿里巴巴對后10 的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲 在阿里巴巴 員工通過考核被分成三種 一是有業(yè)績 但價值觀不符合的 被稱為 野狗 二是事事老好人 但沒有業(yè)績的 被稱為 小白兔 三是有業(yè)績 也有團隊精神的 被稱為 獵犬 對價值觀表現(xiàn)好 但業(yè)務(wù)弱的 小白兔型 阿里巴巴會給予考察 培訓(xùn) 轉(zhuǎn)崗的機會 除了作假行賄等觸犯道德底線的 野狗型 員工 阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工 活力曲線 在阿里巴巴指用 271排名 的方式來考察員工的相對業(yè)績 在阿里巴巴 基本上沒有人能夠拿到5分 在個人績效考核方面 阿里巴巴采用5分制的打分方式 每個季度 每年對個人進行績效評估 在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時候 會詳細標(biāo)明不同的業(yè)績對應(yīng)不同的分值 在阿里巴巴 大概只有10 的員工能在績效考核中拿到4分 能夠拿4分是很難很難的 淘寶HR經(jīng)理馮琳說 拿到4分不僅意味著12分的努力 還要發(fā)揮創(chuàng)造性 按照常規(guī)的方式方法工作 基本上達不到4分 拿到4分需要突破常規(guī)進行創(chuàng)新 這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計和打分標(biāo)準(zhǔn) 體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想 如果目標(biāo)定低了 你就會降低對自己的要求 你可以拿不到5分或4分 但是我要確定你已經(jīng)盡了12分的努力去實現(xiàn)4分 5分的目標(biāo) 在阿里巴巴 對業(yè)績目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格 而 瘋狂 的組織業(yè)績目標(biāo)建立在個人業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上 阿里巴巴的個人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計 也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向 目前 很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰 執(zhí)行力卻非常弱 有些管理者更愿意從績效管理的角度分析原因 認(rèn)為考核指標(biāo)不清晰 考核周期太長或者主管考核不力等 往往從調(diào)動人的主觀能動性 挖掘人的潛力上下功夫 卻沒有發(fā)現(xiàn) 部門之間協(xié)作的乏力 往往是