豐田企業(yè)文化管理.doc

豐田質(zhì)量的文化之魂 自從豐田公司開始運(yùn)營(yíng)以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就堅(jiān)信，對(duì)人員的投入才是成功的關(guān)鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)精益高效，汽車產(chǎn)品及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地投放市場(chǎng)，工程設(shè)計(jì)人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長(zhǎng)期市場(chǎng)趨勢(shì)并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計(jì)劃。 企業(yè)文化是豐田模式的靈魂員工的思考與行為方式深深地植根于企業(yè)的宗旨與原則之中。其核心就是對(duì)人的尊重與持續(xù)發(fā)展，這一點(diǎn)自公司成立起從未改變過。 企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生 在危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)會(huì)首先求助于“精益”。豐田的經(jīng)營(yíng)原則就是在20世紀(jì)40年代后期的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)期創(chuàng)立的。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)蕭條，汽車銷量驟降。豐田公司申請(qǐng)貸款以渡難關(guān)，但是銀行方面卻要求企業(yè)削減員工以降低成本，否則公司就會(huì)被關(guān)閉。 在危急之中，公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。最終，會(huì)議達(dá)成三個(gè)原則： 豐田不會(huì)放棄經(jīng)營(yíng)，努力成為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 在互信的基礎(chǔ)上建立勞資關(guān)系。 勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。 在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（Eiji Toyoda）接任。改組后的公司領(lǐng)導(dǎo)層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫裁減員工的悲慘境地。 豐田文化的核心是不可動(dòng)搖的。多年以來，豐田公司一直始終不渝地堅(jiān)持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問題，努力達(dá)成共贏結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的崛起。 不同的人對(duì)于“精益”這一概念會(huì)有不同的理解。其中大多數(shù)人都會(huì)把思路集中在“減少浪費(fèi)”的種種方法之上。豐田公司則是通過危機(jī)時(shí)期的經(jīng)歷意識(shí)到了應(yīng)該重視公司人員的價(jià)值。所謂“減少浪費(fèi)”應(yīng)該是由人來做的，而不應(yīng)該是針對(duì)人的。各種精益管理工具主要關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費(fèi)。但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價(jià)值流之一：人員價(jià)值流。 核心流程，緊緊結(jié)合產(chǎn)品與人員 精益管理中最常用的方法當(dāng)屬“價(jià)值流分析”。在價(jià)值流分析中，對(duì)產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過程，所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。如果一個(gè)生產(chǎn)步驟花費(fèi)了時(shí)間與金錢，卻沒有為產(chǎn)品附加任何價(jià)值，就會(huì)被視為“浪費(fèi)”。價(jià)值流分析可以幫助管理團(tuán)隊(duì)人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程，并找出流程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)。例如有沒有運(yùn)輸問題？有沒有庫(kù)存占用問題？有沒有導(dǎo)致返工的質(zhì)量問題？等等。 我們可以用同樣的方式去理解“人員價(jià)值流”。假設(shè)你有時(shí)間來分析一個(gè)人整個(gè)的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進(jìn)入企業(yè)開始。從企業(yè)的觀點(diǎn)看，這個(gè)員工在不斷學(xué)習(xí)與克服種種困難的過程中，其價(jià)值也在不斷地增加。這些時(shí)段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間就是“浪費(fèi)”。 一個(gè)人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對(duì)人員價(jià)值流而言，如果這個(gè)工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時(shí)間中，總會(huì)有大部分花費(fèi)在日?，嵥槭聞?wù)、休息和漫長(zhǎng)低效的會(huì)議之中。 在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時(shí)間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。 在豐田公司，“體系”這個(gè)詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價(jià)值流與人員價(jià)值流被整合在一個(gè)體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個(gè)更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對(duì)這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。 在產(chǎn)品價(jià)值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購(gòu)買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會(huì)跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開來。在人員價(jià)值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購(gòu)買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？ 我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物對(duì)工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。 實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括： 招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。 對(duì)這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。 對(duì)人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對(duì)工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。 對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)并在工作中全力發(fā)揮自己。 考慮一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價(jià)值？” 人力支持流程，促進(jìn)日常管理 豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會(huì)認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門的職能，通過一系列培訓(xùn)課程來完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時(shí)接受資深員工的指導(dǎo)： 工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。?在豐田公司中，“群策群力”這一古語是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會(huì)議提出改進(jìn)意見的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無論是在工程設(shè)計(jì)、銷售、財(cái)務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并每天對(duì)工作成果進(jìn)行總結(jié)。 干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個(gè)健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對(duì)此類緊急情況做出迅速反應(yīng)。 雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價(jià)值，與員工分享各種管理意見，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，從不會(huì)把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并針對(duì)問題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價(jià)值觀。 “公仆式”領(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對(duì)從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵(lì)與認(rèn)可。 組織支持流程，完善管理體系 一旦明確了企業(yè)價(jià)值流，就需要確定支持這一價(jià)值流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。 豐田人力資源部門負(fù)責(zé)的組織流程是： 保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會(huì)解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會(huì)獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個(gè)人與企業(yè)改進(jìn)計(jì)劃即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃也不會(huì)動(dòng)搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來勞動(dòng)力需求數(shù)量，并利用臨時(shí)用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)裁員的壓力。 公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會(huì)把大部分時(shí)間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個(gè)部門，隨時(shí)掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場(chǎng)所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時(shí)常與團(tuán)隊(duì)工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個(gè)人對(duì)政策理解上的偏差就會(huì)導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)企業(yè)的信任與士氣就會(huì)受到打擊。 團(tuán)隊(duì)合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時(shí)間的這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長(zhǎng)期的紐帶，因此企業(yè)對(duì)員工是很有耐心的。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個(gè)崗位都視作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。與突出個(gè)人天才與能力相比，團(tuán)隊(duì)合作精神在豐田公司更受到重視。對(duì)于那些希望獲得快速晉升和個(gè)人榮譽(yù)的人員來說，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。 “方針管理”（Hoshin-Kanri）。對(duì)于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是如何才能使這種動(dòng)力集中服務(wù)于一個(gè)共同的目標(biāo)呢？豐田中很多持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃都來源于“方針管理”。這是一個(gè)確定改進(jìn)目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開始，逐級(jí)統(tǒng)一思想，最后落實(shí)到每一名基層團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的每位員工都有一個(gè)“方針”，即未來一年中計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的具體兒量化的工作目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到自己身為團(tuán)隊(duì)中一個(gè)重要而長(zhǎng)期的成員，自己的命運(yùn)與整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個(gè)有效的機(jī)制，把企業(yè)員工的工作動(dòng)力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。 豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。 這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵因素強(qiáng)大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠(chéng)合作，創(chuàng)立了一種依靠團(tuán)隊(duì)解決問題克服困難的企業(yè)文化。這個(gè)人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。 原文經(jīng)許可，摘自Jeffrey Liker與Michael Hoseus合著的Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way一書，該書由McGraw-Hill出版公司（）出版，該公司2008年登記版權(quán)。朱小凡譯。 本書英文版由位于新加坡的McGraw-Hill（亞洲）教育公司發(fā)行。 Jeffrey K. Liker是暢銷書The Toyota Way的作者。Michael Hoseus任質(zhì)量人員與組織研究中心執(zhí)行董事。 許多中國(guó)企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，可能對(duì)“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛?jì)劃深感失望。這些計(jì)劃只能帶來短期效果，缺乏長(zhǎng)期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計(jì)劃普遍缺失了一個(gè)核心要素企業(yè)文化。 實(shí)際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)，獲得了諸多質(zhì)量大獎(jiǎng)。最新的兩項(xiàng)榮譽(yù)是，榮獲J.D. Power and Associates公司舉辦的2008年度英國(guó)客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國(guó)Strategic Vision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首。現(xiàn)在來分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進(jìn)質(zhì)量管理體系的。 豐田的關(guān)鍵成功經(jīng)驗(yàn) 豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)目的是“暴露問題”，只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，而非結(jié)果本身。 豐田的人員體系擁有一個(gè)“價(jià)值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。 豐田的每個(gè)成員都充分理解并努力實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期繁榮共同富裕”的企業(yè)目標(biāo)。 解決問題是企業(yè)組織的中心，每個(gè)人都敢于承認(rèn)工作中出現(xiàn)的問題與困難。 見多識(shí)廣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與日常管理體系全力支持員工解決問題，克服困難。 人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價(jià)值流，也支持人員價(jià)值流。 豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化 “如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點(diǎn)什么。如果你做了，工人們就會(huì)想，他在觀察我們，但是他有些不錯(cuò)的點(diǎn)子。這樣一來，以后工人們就會(huì)希望獲得你的幫助。最后，他們會(huì)主動(dòng)告訴你工作中出現(xiàn)問題的原因，并請(qǐng)求你想出改進(jìn)的方法。 “如果工人們覺得，看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來不幫我們做任何事。這樣可就沒人對(duì)你反映問題了?！?這段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說的。這段話充分說明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)的職位越高，他們掌握的實(shí)權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。 豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護(hù)”，而不是給員工挑錯(cuò)。每一個(gè)流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)