老油條現(xiàn)象_生產(chǎn)經(jīng)營管理_經(jīng)管營銷_專業(yè)資料.doc

改造老油條 腐敗的人力資源腐敗并不僅在政府機(jī)關(guān)里產(chǎn)生，企業(yè)的腐敗現(xiàn)象一點(diǎn)兒也不比政府遜色，甚至過而無不及。 企業(yè)的腐敗體現(xiàn)在：人力資源腐敗、規(guī)章制度腐敗、待遇腐敗、獎懲腐敗、產(chǎn)品腐敗、運(yùn)營機(jī)制腐敗、企業(yè)文化腐敗、組織腐敗等方面。而最嚴(yán)重的企業(yè)腐敗首先是人的腐敗，一個腐敗的人力資源在企業(yè)里隨處可見。如果能根治人力資源的腐敗，則企業(yè)的其它腐敗情況才有“人”去修改、完善、發(fā)起挑戰(zhàn)。所以，人即是企業(yè)里最具生產(chǎn)力的資源，同時也是最具破壞力的資源。企業(yè)的腐敗始于人，也必將從終于人上著手，這正是“解鈴還須系鈴人”的道理。 人力資源的腐敗可分為幾種情況：1、 缺乏有效的人力資源機(jī)制，好人才留不住、招不來，差勁人才趕不走，并且很容易混進(jìn)來。2、 2、缺乏高效的考核體系，有功無獎，有過無罰，或亂獎亂罰隨意性大，員工業(yè)績無指標(biāo)考核，由管理層隨意口頭分派任務(wù)，有無完成亦缺乏跟進(jìn)。3、 檔案混亂，合同草率，人事工作人員只管招人進(jìn)來，其它則無作為。4、 無“人力資源成本”觀念，富余人員過多，骨干員工無儲備，時常出現(xiàn)人力危機(jī)，但無用的人員就可能一大堆。5、 老功臣持功自傲，不服從管理，在企業(yè)里享受“尊貴待遇”。6、 老員工缺乏激情，且有諸多不滿情緒，俗語稱為“老油條”。7、 新員工很快被企業(yè)的壞習(xí)慣感染，從此追求如何“輕松且安全”，而遺棄當(dāng)初的“事業(yè)和發(fā)展”理想。8、 8、部分員工不再以承擔(dān)責(zé)任為榮，而以推卻責(zé)任成習(xí)慣；不再以公司利益為重，而是以明哲保身為首選；不再以團(tuán)結(jié)合作為原則，而是以少管閑事為標(biāo)準(zhǔn)；不再以開拓進(jìn)取為目標(biāo)，而是以得過且過作打算。以上的“腐敗”還并未包含貪污受賄、偷盜泄密在內(nèi)。因?yàn)槟切┻`法亂紀(jì)的行為往往情節(jié)清晰，易受重視。本文所探討的，是上面那些慢慢變質(zhì)、悄然腐敗的行為和現(xiàn)象，這些問題在平時不一定得到重視，而且均未列入管理者的“重要工作”內(nèi)容；企業(yè)往往抓一陣就算，或者僅喊喊口號，并無實(shí)際行動。然而不管怎樣，只要企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象哪怕一種，便顯示企業(yè)的人力資源處于腐敗狀態(tài)中，腐敗并不是一個一個單獨(dú)的刀傷，它是一種可怕的傳染病，企業(yè)一旦在某一處地方出現(xiàn)腐敗，便很快蔓延到各個角落，速度之快，猶如人人害怕的“血沖頂”疾病發(fā)作。企業(yè)一時的健康并不代表永久健康，企業(yè)的腐敗猶如企業(yè)組織本身也是動態(tài)發(fā)展的，企業(yè)從生存到死亡均與腐敗問題時時斗爭，所以，“治腐”是一項(xiàng)長期工作，是一項(xiàng)永不停工作，是一項(xiàng)企業(yè)的終身“保健”運(yùn)動?！袄嫌蜅l”的現(xiàn)象 “老油條”是人力資源腐敗的核心代表。企業(yè)往往對其它腐敗都有顯效措施，但對“老油條”們卻束手無策。因?yàn)槔嫌蜅l們常常不是曾經(jīng)的功臣，就是骨干員工，不是親戚就是朋友，不是多年老員工就是有一定靠山，常常使你照顧到面子問題、長遠(yuǎn)問題、小事化了問題。老油條們得以橫行，一半是的確難以下手處理，一半也由于沒有及時處理而縱容得他們愈來愈態(tài)度惡劣。 舉凡老油條者，均不同程度染上油滑氣習(xí)，主要精力不務(wù)在正業(yè)上，而津津樂道于玩小聰明。 他們的言語與行為就是招牌，你只要看到以下這些現(xiàn)象就知道他便是一位“老油條先生”了： 不思進(jìn)取，時常把曾經(jīng)的功勞與同事擺一擺，尤其在新同事面前做出一副“大爺樣”；自我感覺良好，自認(rèn)很有能力，但一遇困難就找各種理由推卻責(zé)任； 把興趣花在找公司的毛病上，扮“醫(yī)生”，以示其看問題的水準(zhǔn)；不服從管理，尤其是直接上級的管理，通常是你要求你的，我還按我的興趣來做；主動傳播消極思想，尤其是公司存在的缺陷和對公司的不滿情緒；充當(dāng)“教父”級人物，在同事面前一副“看透了”的超脫形象，對積極工作者不屑一顧；眼里只有老板，對其他管理人員則愛理不理，態(tài)度囂張；受不了半點(diǎn)委屈，覺得自己應(yīng)得到特別重視和關(guān)照；自身的業(yè)績完成得很優(yōu)異，但諸如團(tuán)隊(duì)合作、考勤、上班紀(jì)律、吃零食、個人形象、利用公事時間辦點(diǎn)私事等就隨興所欲，毫不自覺； 斤斤計較，缺乏奉獻(xiàn)精神，愛越權(quán)對公司的管理指指點(diǎn)點(diǎn)；往往經(jīng)營一個小團(tuán)伙，講小團(tuán)伙利益，抵制對其自身不利的新規(guī)定、新計劃；等等。 判斷其是不是有“老油條”行為和思想，只需觀察他是不是把主要的精力或部分的精力投資在業(yè)績以外的事情上，并且是影響業(yè)績的事情上，而且影響的不僅是自己，還有其他同事。 以上現(xiàn)象也并不是每個“老油條”們都有份，他們或有一條，或有多條，總之會在可能的情況下發(fā)揮出他們的“油條水準(zhǔn)”來。老油條的危害“老油條”的負(fù)面作用由于常常不在公司核心利益上產(chǎn)生正面沖突，所以在管理者心理上定位為“小事情”，有空再慢慢處理。單個的老油條現(xiàn)象確實(shí)不值得大驚小怪，弄得人仰馬翻的，但如果企業(yè)里較多的存在老油條的問題，則必將動搖管理的基礎(chǔ)運(yùn)作，人浮于事，政令不通，基層陽奉陰違，組織全面腐敗，企業(yè)內(nèi)部就形成嚴(yán)重內(nèi)耗。到這個時候，往往大費(fèi)周折還不見得有效。 所以我們得重視老油條現(xiàn)象的危害，厘清企業(yè)的老油條癥狀，對癥下藥，方收顯著成效。 老油條的危害可分為四種性質(zhì)：一、 老油條自己工作熱情下降，影響個人工作業(yè)績完成，或局限于自己單打獨(dú)斗，從組織整體發(fā)揮來講強(qiáng)調(diào)了英雄主義，破壞了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作；有時某項(xiàng)工作必須由團(tuán)隊(duì)集體努力方可完成，但組織一盤散沙，無以發(fā)揮有效協(xié)作。企業(yè)的基層執(zhí)行力將大打折扣。二、 二、好事不出門，壞事傳千里，油條思想極易影響他人，形成一股風(fēng)，敗壞企業(yè)風(fēng)氣，產(chǎn)生另類的“企業(yè)文化”。三、令管理無以優(yōu)化，少部分的“績優(yōu)”老油條實(shí)際成為公司里坐上交椅的龍頭大哥，將其圈子變成小天堂，令企業(yè)陷入各種形式的“諸侯分割”狀態(tài)。三、 四、消耗企業(yè)資源，形成浪費(fèi)，增加運(yùn)營成本，破壞企業(yè)利潤力，使管理成本呈直線上升。所有的危害如果用一句話來表達(dá)，就是：老油條員工們已經(jīng)不是在干為公司賺錢的事，而是在做讓公司虧錢的事。即使一個業(yè)績優(yōu)良的老油條自己還在為公司賺錢，但他卻影響到整個團(tuán)隊(duì)的賺錢能力，得并不嘗失。第二節(jié)：老油條的“生產(chǎn)線”為什么他會變?yōu)槔嫌蜅l？老油條并非天生，而是被“造”出來的，這個制造的過程，有其自身的因素，而更大的因素卻是公司本身！ 我們這里先看一下老油條自身的因素，一個老油條自己常常因三個主要因素而滑向油條深淵： 1、不能嚴(yán)格要求自己，缺乏“做好工作”、“爭第一”等自我責(zé)任趨動?！盀樽约贺?fù)責(zé)”的人無論在什么情況下都不會淪落到油條的墮落，因?yàn)樗麄儍?nèi)心里自有一種力量在趨動其做好工作，這個內(nèi)心的力量就是“自我要求”：我要做到最好，我一定要出人頭地，我可以發(fā)揮得更好。凡是具有這類“自我要求”內(nèi)心力量的人，做員工會成為最佳員工，做管理會成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)則可做出大公司來。筆者曾研究過當(dāng)公司一片混亂，骨干員工紛紛跳槽的時候，那些非老油條優(yōu)秀老員工是如何表現(xiàn)的：結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們異常鎮(zhèn)定，“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)毫不動搖，這些員工偶爾也會對你說上兩句“看現(xiàn)在亂的，都不知是怎么搞的”。你從他的話語中體會更多的是對公司的關(guān)心，而非抱怨。但無法嚴(yán)格要求自己的人則一遇困難就東張西望，對有難度的工作毫無信心與挑戰(zhàn)心態(tài)，只想“輕松過一生”；他們在沒有業(yè)績的時候便四處抱怨公司的不是，告訴你他是英雄無用武之地，運(yùn)氣不好，而并非自己無能。為什么大部分的公司優(yōu)秀員工那樣缺少？因?yàn)榫哂凶晕覂?nèi)心趨動的人非常稀少，“自覺者”總是極少數(shù)，而不自覺者則占大多數(shù)，一個公司等于是并沒有花力氣培養(yǎng)優(yōu)秀員工，所謂的“培養(yǎng)了優(yōu)秀員工”其實(shí)是優(yōu)秀員工本身就有內(nèi)心趨動，你培不培養(yǎng)都會優(yōu)秀。事實(shí)上，公司在“培養(yǎng)優(yōu)秀員工”上面大多都處在弱智水準(zhǔn)上，長期以來都是在靠運(yùn)氣揀點(diǎn)現(xiàn)成的好種子而已。 2、缺乏生涯規(guī)劃目標(biāo)。很多人并不知道自己要成為什么樣的人，他們只有一個模糊的心愿：我要成功！我要有錢！我要事業(yè)有成！你問他有沒有目標(biāo)？他就會說我有目標(biāo)，但你繼續(xù)問問他想取得什么樣的成功，在什么領(lǐng)域里成功，擁有什么條件下才算達(dá)到成功？他一定眼光散亂，無以應(yīng)對。因?yàn)樗鋵?shí)并無目標(biāo)，他只擁有一個模糊的心愿而已。這種員工就非常容易成為老油條。他無法把現(xiàn)在與未來聯(lián)系在一起，他就會經(jīng)常覺得在這個公司里工作只是“混日子”其實(shí)他到隨便哪個公司都會有“混日子”的感覺，因?yàn)樗狈θ松繕?biāo)的規(guī)劃趨動，他本來就是在混日子?；烊兆拥男膽B(tài)便是老油條的心態(tài)寫照，這種老油條當(dāng)感覺到“沒意思透了”的時候就會跳槽走人，另找地方“尋求發(fā)展的機(jī)會”，而事實(shí)上他將又將在新公司面臨新的“混日子”局面，然后等待機(jī)會再跳槽，他的一生就是在不斷跳槽中消耗而光。 3、“不吃虧”的得失計較心態(tài)?！俺蕴澗褪钦急阋恕笔且环N智慧，卻沒有幾個人真正去做。我有沒有吃虧？有沒有上當(dāng)？有沒有人耍了我？有沒有必要？具有此類思想的員工內(nèi)心里整天撥弄著自己的小算盤，敏感地計算著自己的得失平衡。這種人不會成為最差的員工，也成不了最佳員工，他們事實(shí)上眼里只有自己，而無公司利益，無其他人利益，他們是一群自私自利、明哲保身的老油條。 在什么環(huán)境條件下員工會成為老油條？ 更多的老油條才真正是被公司自己培養(yǎng)起來的，并非全是老油條們自甘墮落。為什么這樣講？因?yàn)橐陨系娜龡l老油條自身因素并不一定會使其成為老油條，這些老油條的自身?xiàng)l件還需一個“拍檔”培養(yǎng)老油條的環(huán)境來配合，才可產(chǎn)生老油條這種“產(chǎn)品”來。我們到處可以在公司里看到生產(chǎn)老油條的各種“生產(chǎn)線”日夜繁忙，而且不斷有新的“生產(chǎn)線”悄悄加入進(jìn)來。 培養(yǎng)老油條的主要“生產(chǎn)線”體現(xiàn)在以下地方：1、 獎懲失衡。在公司里員工最看重什么？就是“公平合理”。這個“公平合理”不是由管理層自己說公平就公平了的，而是由員工們來評價，因?yàn)槭遣皇枪胶侠?，員工們會在心里掂量，這是管理者無法管得到的地方。獎懲失衡就是不公平、不合理最敏感的部位。獎懲是一名學(xué)問，用好了威力無窮，這里限于篇幅就不展開來講，但獎懲重要的是把握好幾個原則：及時原則：不管獎還是罰一定要及時，不及時就害多利少。 適度原則：有時老板一高興便亂發(fā)獎金，一發(fā)火就把芝麻大的錯誤搞得雞犬不寧。這樣的獎勵是浪費(fèi)，這樣的處罰是自毀長城。 團(tuán)隊(duì)原則：獎罰更多要照顧到團(tuán)隊(duì)的因素，一個英雄也有戰(zhàn)友的配合才做出優(yōu)異業(yè)績來，更重要的是對團(tuán)隊(duì)的獎勵；生產(chǎn)線員工出了錯，組長、拉長、主管、質(zhì)檢便都脫不了關(guān)系。在照顧到團(tuán)隊(duì)的獎懲之下，團(tuán)隊(duì)氣氛才可培養(yǎng)起來，共進(jìn)退，同榮辱。 個人原則：用被獎人最喜歡的方式來獎勵他，哪怕你只是獎勵一句話也足夠他興奮一年；如果你的方式用對了，有時對員工的處罰也變成激勵，使其改頭換面，一躍而成優(yōu)秀員工。2、 制度缺陷。制度的缺陷體現(xiàn)有三個方面：制度缺乏，人治大于法制；制度太濫，要求死板，扼殺員工的創(chuàng)新空間。制度過多過死過細(xì)就成為發(fā)展的障礙；有制度無執(zhí)行，則失去制度的信譽(yù)，沒有人再重視制度的存在。3、 組織腐敗。組織的腐敗是培養(yǎng)老油條最佳的“土壤”。一個組織的腐敗會很明顯地在以下方面“異?；钴S”：官僚主義盛行，形式主義嚴(yán)重；個人利益沖突頻繁，相互斗爭；小幫派產(chǎn)生；頻繁地做出毫無生產(chǎn)力的文件、規(guī)定、計劃、活動，為的不是把工作搞好，而是體現(xiàn)“在搞工作”；各行其是，一盤散沙。管理失調(diào)。什么是判斷管理失調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)呢？管理是程序化加動態(tài)優(yōu)化的企業(yè)行為，管理失調(diào)首先是管理的程序混亂：目標(biāo)、分工、動員、組織、方案、目標(biāo)細(xì)分、激勵游戲、執(zhí)行、跟進(jìn)、信息反饋、總結(jié)，這些環(huán)節(jié)要不是沒有做到，就是沒有做好，造成管理失調(diào)。5、個人需求被忽視。公司要求員工不要心里只有自己，沒有公司；而員工同樣要求公司不要只看到公司，而看不到員工有他自己的欲望、做事標(biāo)準(zhǔn)、道德、狀態(tài)、價值需求。老員工為什么會成為老油條？你有機(jī)會聽到他們與其他人聊天就知道了：唉！以前是我還有點(diǎn)用，現(xiàn)在公司無人理我了，覺得我已經(jīng)落伍了。一個被冷落的老員工失落的結(jié)果就是油條起來。老油條的價值 我們之所以大費(fèi)口水在這里專門講老油條的問題，只基于一個原則：大部分的老油條在油膩包裹的內(nèi)層富含著金子，運(yùn)氣好還可找到鉆石。4、 改造老油條的工作是一件化腐朽為神奇的最具價值的工作。在你的企業(yè)里老油條儲備量可能異常豐富，但只要你用對方法，花點(diǎn)專門的時間，就可以低成本實(shí)現(xiàn)大收獲，“變廢為寶”，重要的是凈化了企業(yè)的血液人力資源，打造出全新的健康人力資源體系。 所以，用人、管人、改造人是企業(yè)管理者尤其應(yīng)是高層管理者核心的工作。當(dāng)今那些呼風(fēng)喚雨的企業(yè)家們無不是因?yàn)槠涞紫乱粠蛢?yōu)秀的骨干人才在支撐，方有“偉大企業(yè)家”的產(chǎn)生。所以，如果你能培養(yǎng)、改造老油條，培植優(yōu)秀人才，培育出偉大的員工，那么那些偉大的員工才可以托起你這個偉大的企業(yè)家。 “偉大”是因?yàn)槟闶紫茸龀隽艘患ゴ蟮某煽冊谀抢铩τ谄髽I(yè)家來說，這件成績就是人力資源。 那么，老油條作為人力資源的一部分，而且還可能是你企業(yè)里的大部分，他們“偉大”的改造價值在哪里呢？1、 老油條們常常非常熟悉公司情況，熟練運(yùn)用工作資源，是“熟練工人”。而如果你把老油條炒掉，培養(yǎng)一個新員工，則要花費(fèi)只少五倍的成本，這是國際上通行的一條認(rèn)識。所以，老油條是“性價比”很高的一種資源。2、老油條們通常都每人有一技之長。而他們的一技之長具有非常高的“生產(chǎn)價值”，即可用性極高。你新招的員工往往在面試時告訴你什么都會，讓你信心十足，但實(shí)際一用卻發(fā)現(xiàn)三個月了這個人還未進(jìn)入狀態(tài)，摸東摸不到西，把你氣個半死。但老油條的技能卻是可以現(xiàn)成可用的，他只不過是沒有機(jī)會用或不愿拿出來用而已。 3、老油條們從另一角度來講是“忠誠度高的員工”，他不會很快跳槽。他之所以還未走人，多半還對公司擁有較深的感情，對公司寄予希望，期待有一天能“咸魚翻身”。“感情”這東西是無價之寶，沒有比它更具有利用價值的了。 4、老油條的群眾基礎(chǔ)一般都很好，一個老油條常常是一隊(duì)老油條中的一員，也可能是一群員工的好朋友。改造成功一個老油條，就會影響一大片人，所謂“槍挑一條線，棍打一大片”，對老油條的改造正是“棍打一大片”的方法。當(dāng)然，從另一個方面講，如果你或你的組織制造出多一個老油條，也意味著有可能制造了一大片老油條。5、老員工為什么是個寶？是因?yàn)樗麄兙哂行聠T工無法具有的優(yōu)勢：他們往往掌握著企業(yè)的重要客戶（員工跳槽帶走客戶的例子已不新鮮）；他們一旦積極起來就號召力極強(qiáng)，具有強(qiáng)大的榜樣效應(yīng)。他們清楚地知道企業(yè)的缺陷在什么地方，也知道企業(yè)發(fā)展的機(jī)會在什么地方。一句話，你的企業(yè)的命脈都可能掌握在老油條手里！所以，你如果一直把老油條當(dāng)廢物，當(dāng)淘汰對象，那些老油條所掌握的力量就成破壞力量，而如果你能改造好老油條，那些力量就成建設(shè)力量。 6、為什么你總是認(rèn)為自己企業(yè)的執(zhí)行力很差勁？執(zhí)行力差的問題出現(xiàn)在體制和制度上，也出現(xiàn)在人身上，但歸根結(jié)底是出現(xiàn)在人身上（這些人不僅是員工，還很有可能有你的一份）。某一兩個已無可救藥的老油條就在其中起到關(guān)鍵的作用，這個時候，你將面臨兩種選擇：要么改造他，要么炒掉他，別無它途。當(dāng)你能當(dāng)機(jī)立斷、壯士斷腕，把主要“病毒”去掉，則能清潔人力資源，“執(zhí)行力”便有了執(zhí)行的基礎(chǔ)了?！肮芾碇浮倍爬苏f：破壞就是創(chuàng)新。去掉毒素，輕裝上陣，企業(yè)一洗沉悶之氣，便可大展宏圖，振翅高飛了。 當(dāng)你明白了老油條們以上的價值所在，你一定有興趣把“改造老油條”這種“小事”放在重要工作日程里了吧？第三節(jié)：老油條改造 改造老油條的前提條件 老油條的改造不是想改就一定能改得了的，如果不首先創(chuàng)造改造的條件，只會“打草驚蛇”，只會弄巧成拙，只會更快地引火燒身。 做每件事的前提是先擁有做那件事的能力，才可以做成功那件事，這是一個再古老不過的原則了，但很多時候我們急于求成，很多企業(yè)的“新投資計劃”、擴(kuò)張方案、規(guī)模發(fā)展卻只基于“我想這么做”，那些所謂的“潛能大師”一句“只要你想，你就能成功”不知讓多少人激動不已，當(dāng)然，我們也有幸看到盲目熱情者四處碰壁后的滿面鮮血。如果你要改造老油條，一定先想清楚如何改法，有何措施？誰來做？效果如何定位？給什么支持？失敗了怎么辦？我們這里提供改造老油條的幾個基本前提條件，以供參考：1、將改造任務(wù)作為一項(xiàng)專項(xiàng)工作目標(biāo)賦予人力資源部門，且最好有一位企業(yè)高層管理者主持此項(xiàng)工作。撥出一筆專項(xiàng)資金用于改造工作（需預(yù)算）使用，如開會座談、培訓(xùn)、獎勵等。 2、制定專項(xiàng)改造方案，企業(yè)最高管理者應(yīng)大力支持此工作的推行，并要求企業(yè)各條戰(zhàn)線、各個部門予以大力協(xié)助，誰在此工作上設(shè)障礙、不配合，則實(shí)行“改造老油條一票否決”制，總之誰不支持誰下臺。 3、改造老油條先從管理層改起。管理層難道沒有老油條思想？沒有老油條人士？所謂上梁不正下梁歪，“革命”就是先革管理者的命，射人先射馬，擒賊先擒王。所有管理者開會檢討，自查管理層的老油條現(xiàn)象，身先士卒，主動改造，煥發(fā)生氣，打造出健康管理團(tuán)隊(duì)。當(dāng)年“延安整風(fēng)”便是首整高級將領(lǐng)的風(fēng)，使得革命的思想道路得以統(tǒng)一，有了這個強(qiáng)大的統(tǒng)一思想基礎(chǔ)，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)區(qū)區(qū)十?dāng)?shù)萬“小米加步槍”的解放軍不過幾年便打敗蔣介石八百萬美式武器裝備的精良軍隊(duì)，起碼提前了二十年實(shí)現(xiàn)新中國的建立。4、區(qū)分不同的老油條，有針對性的進(jìn)行改造。要注意不把改造工作做成“整人工作”。要提出一個人力資源優(yōu)化的口號，諸如“關(guān)愛員工成長”、“老將重振雄風(fēng)行動”等，讓老油條覺得不是在修理他的問題，而是幫助他獲得成長。這樣的改造才會有吸引力，得到認(rèn)同，老油條們才會積極參與。當(dāng)然，最佳的方式莫過于請老油條們開一個專題會議，由企業(yè)管理層向其“請教”企業(yè)如何才能發(fā)展得更好，缺陷如何得以改善，而企業(yè)的管理者首先要承認(rèn)企業(yè)對員工的關(guān)心和幫助有明顯漏洞，做得很不夠，激起老油條的同理心。當(dāng)企業(yè)能虛心向員工請教時，他們會覺得受重視，多半會踴躍發(fā)言，出謀劃策。最后由高層人員“邀請”大家一起發(fā)起一場“優(yōu)化運(yùn)動”，如果能做到這個效果，改造工作便已有了八成勝算。5、改造人力資源不是短期行為，千萬不要“打一槍換一個地方”，只要員工在企業(yè)里，對他的關(guān)注和幫助便是一項(xiàng)終身工作。如果改造工作只是一陣風(fēng)，那么企業(yè)就將失信于員工，以后就很難再做好人力資源工作了。我們在這里建議每個企業(yè)都能建立每個員工的單獨(dú)檔案，這個檔案絕不限于收藏員工的證件、簡歷等無用的資料，而是其在企業(yè)的成長過程跟蹤足跡。企業(yè)應(yīng)為每個員工進(jìn)行其單獨(dú)的“生涯規(guī)劃”，充分尊重員工的自主選擇，不必要求其個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè) 一致，如果你能幫助員工獲得其自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或有助于其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而創(chuàng)造條件，這個員工將給予你百倍的回報。如果你能跟蹤到員工每天的成長，這個員工便不可能變質(zhì)到老油條地步。在正確原則方向上的積極改造法與消極改造法 總體改造原則： 改造老油條員工除了先要創(chuàng)造一定的前提條件之外，在改造過程中還要遵循改造原則，不能隨意改造，更不得想怎么改造就怎么改造。如今的很多管理者迷信于自己的權(quán)力，覺得“普天之士，莫非王臣；率土之濱，莫非王地”，自以為是，內(nèi)心里膨脹到“我就是王法，王法就是我”的虛榮境地，在企業(yè)里或部門里搞自己的“山大王”式管理。他將是組織腐敗的罪魁禍?zhǔn)住?改造原則是改造工作的方向，只有方向首先對了，工作的效率才真正具有意義。管理大師杜拉克說：在錯誤方向上的任何努力都是無效用功，而且往往投資在錯誤方向上的工作效率越大，破壞力越大，浪費(fèi)越大，死得越快。所以任何事情首先考慮的是有效性，而今中國企業(yè)迷醉于“執(zhí)行力”的打造，卻不知如果方向錯誤，執(zhí)行力越強(qiáng)災(zāi)難便越嚴(yán)重！執(zhí)行力的首要表現(xiàn)就是能把握正確的方向，沒有正確方向的執(zhí)行力就是破壞力！ 老油條的改造需要遵循的主要原則有以下四條： 一、雙向原則。對老油條的改造既不能只考慮企業(yè)的利益，也不能只考慮員工的利益。有些改造工作要求員工遷就公司利益，就會鬧得員工有逆反心理；有的改造一味攏絡(luò)員工，給好處，提供方便，那只會把他改造得越來越油條。平衡雙方的利益，以雙贏為起點(diǎn)，向著有利于雙方的共同利益前進(jìn)，這樣的改造才是有效的改造。 二、誠摯原則。如今在企業(yè)里什么最稀缺？不是錢，不是人，也不是機(jī)會，而是誠摯。誠摯意味著信賴，意味著互相尊重，意味著最基本的品質(zhì)道德，意味著心態(tài)，也意味著你真正重視人力資源而非口是心非。一個沒有建立在誠摯基礎(chǔ)上的改造對員工來說意味著一場陰謀，一個陷阱，誰敢去鉆你這個黑洞呢？誠摯不僅要求管理者要有誠摯的心態(tài)，而更重要的是誠摯的行為。但這里也須把握一個原則：就是企業(yè)的誠摯行為必須是針對誠摯的員工才可以。企業(yè)還要了解員工的誠摯，如果個別老油條通過大量的工作，還是“一條路走到頭”，頑固不化，并無要求進(jìn)步的心態(tài)，那就必須應(yīng)用“消極改造法”：強(qiáng)行改造，限期改正，否則請他走人。三、目標(biāo)導(dǎo)向原則。對每個要改造的老油條設(shè)立階段性的進(jìn)步目標(biāo)，設(shè)立相應(yīng)的激勵措施，輔導(dǎo)其成長，以目標(biāo)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而非做做形式，喊喊口號，只是做了個改造的樣子。目標(biāo)導(dǎo)向原則要求改造工作必須堅(jiān)持到底，不可在有了好開頭便以為萬事大吉了，須知人是有變動因素的，中途隨時都會出點(diǎn)什么事便前功盡棄。筆者看到很多企業(yè)的改造案例，不管是制度的推行還是問題的處理，不管是新計劃的實(shí)施還是人員的調(diào)整，都是開頭幾天有了好效果，管理層便高興地宣布“成果顯著”，甚至提前開慶功會2002年中國足球打入世界杯，全國人們都舉杯歡慶，大型晚會搞得氣勢磅礴，讓那些球星們得意如民族英雄，結(jié)果在韓國一敗涂地。我們的企業(yè)管理時時都在上演著類似的悲劇，而更可悲的是演戲的人們還興沖沖地認(rèn)為“前途一片光明”。 四、積極原則。積極原則源于積極的目的改造老油條，而非清理老油條。如何使改造老油條的工作始終保持積極導(dǎo)向呢？這需要人力資源部門在實(shí)施改造工作時關(guān)注工作的核心目標(biāo)：幫助員工成長，投資于員工的成長，將改造工作視為一項(xiàng)投資，主動進(jìn)行改造措施的實(shí)施，而非被動“處理老油條”。五千前年的大禺在治水時就已經(jīng)懂得以“疏導(dǎo)”為住，而不是到處建水壩堵水。而今的企業(yè)管理需要借鑒古代智慧，勿違背自然法則，方有可能成就“偉大企業(yè)”之道。 積極改造法： 改造老油條應(yīng)以積極改造為主，具體的方法可根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，這里提供幾點(diǎn)參考做法以資借鑒：了解老油條員工的心理，判斷其性質(zhì)，做到針對性的改造； 根據(jù)老油條的需求，是想換一個更理想的工作平臺？還是需要更高目標(biāo)的激勵？還是學(xué)習(xí)培訓(xùn)的需求？還是對部門主管有意見？采取相應(yīng)的改造措施，幫助其成長； 組織發(fā)動團(tuán)隊(duì)新的工作目標(biāo)，這個目標(biāo)由團(tuán)隊(duì)自己來定，使新的使命能激勵老油條的原始熱情； 組織基層“智囊團(tuán)”，由工齡、經(jīng)驗(yàn)、技能相對豐富的老油條員工業(yè)余發(fā)揮積極作用，為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策，這正是“讓賊捉賊”的道理，使老油條的富余精力用到正途上；做細(xì)目標(biāo)管理工作，讓每個員工的工作目標(biāo)都明確、清晰，并改善獎勵措施，跟進(jìn)好員工工作的進(jìn)展。說實(shí)話，把各個崗位的工作本身管理好就是很好的改造方法，很多時候正因?yàn)閸徫还ぷ鞯墓芾砣毕菰斐蓡T工的油條；進(jìn)行組織再造，改變組織的游戲規(guī)劃，讓員工時時感到工作有新意，不要讓一個員工永遠(yuǎn)固定在一個崗位上，否則就很有可能讓他“熟能生油條”； 主動培訓(xùn)員工，讓員工們成為“學(xué)習(xí)型”的人，這樣就會使員工們的人生導(dǎo)向于積極面。馬斯洛提出人的五個需要層次論觀點(diǎn)，非常有借鑒作用，你得關(guān)注員工的成長需求，及時滿足他更高層次的需求實(shí)現(xiàn)。消極改造法： 在改造老油條員工時，你不得不做出最壞打算：萬一他無法改造成功怎么辦？人力資源部門必須同時準(zhǔn)備一套備用措施：消極改造方法。以應(yīng)對頑固不化老油條的出現(xiàn)。消極改造法主要有三個工具： 1、強(qiáng)制性目標(biāo)，并且是限期完成。不管怎么說，員工的工作必須以業(yè)績來衡量，沒有以業(yè)績目標(biāo)來要求員工更合適的方法了，對那些頑固老油條，不管他如何油鹽不進(jìn)，但他必須做好業(yè)績，沒有業(yè)績便沒有生存權(quán)，做不到就請他走人。 2、末位淘汰法。這個辦法相當(dāng)殘酷，如沒有考慮到企業(yè)的實(shí)際情況便適得其反，造成大恐慌。但末位淘汰法卻非常有效，是趕走老油條的有力措施。 3、勸退。對確實(shí)不適應(yīng)在公司工作的人，要運(yùn)用“誠摯”原則，實(shí)話告訴他公司的想法，勸他另謀適合其發(fā)展的工作。往往一個員工混在公司里最大的損失是這個員工的損失，因?yàn)樗赡芤豢孔佣悸德禑o為。按照人力資源的才干原則，每個人都有其獨(dú)特的優(yōu)勢，除了真正的白癡外，所有人都有取得事業(yè)成功的可能，關(guān)鍵就是他需要一個適合自己發(fā)展的平臺，一展才華而已。他可能在你的公司里就始終找不到這種平臺，也就不可能有工作激情，你必須要幫助他完成這一決定，如果你擔(dān)心他找不到好工作而勉強(qiáng)留下他，你這不是幫他，而是在害他。盡管，勸退一個員工不一定會得到理解。老油條現(xiàn)象的預(yù)防方法：預(yù)防方法屬于積極原則范疇，在企業(yè)經(jīng)營里，最有價值、效益最好的投資是提前投資，不管是人力資源還是產(chǎn)品開發(fā)，不管是客戶發(fā)展還是制度完善，不管是公關(guān)還是廣告。對老油條的改造也最好能提前投資，將人力資源的管理做完善，避免老油條的產(chǎn)生就是最好的改造方法。提前做好明天的準(zhǔn)備工作，到了明天你才會輕松優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如何避免老油條的產(chǎn)生呢？請你重新看看上面提到的“老油條產(chǎn)生的環(huán)境”，研究一下為什么會產(chǎn)生老油條，把相應(yīng)的工作完善，未雨綢繆，將企業(yè)打造成一個健康企業(yè)，勿使老油條思想鉆到空子，便可使企業(yè)保持良好的人力資源狀況，保障企業(yè)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展前進(jìn)。另外，一旦看到員工身上有油條的跡象，便及時予以疏導(dǎo)、改造，勿使其發(fā)展成“老”油條。 第四節(jié)：七種典型老油條的改造 本文在以下章節(jié)將提供幾種典型老油條的改造方法，但因每個企業(yè)的實(shí)際情況均不相同，具體應(yīng)用時還必須結(jié)合企業(yè)的情況而定，不要生搬硬套；以下方法均僅供參考，方法局限于研究各類型油條的共性，提出一般性的改造技巧，適用于某種類型的普遍改造需求。 業(yè)務(wù)員老油條的改造 業(yè)務(wù)員老油條是大多數(shù)銷售型公司的心病，好的業(yè)務(wù)員總是極少，而大部分人似乎都是騙子。業(yè)務(wù)型老油條常常占大部分，是因?yàn)椤皹I(yè)務(wù)”工作的不確定性、流動性、外出性等特點(diǎn)更有利于老油條的產(chǎn)生，改造業(yè)務(wù)油條是眾多銷售經(jīng)理最大的難題考驗(yàn)。 我們將從兩個方面提供改造意見：分析特點(diǎn)；從原因著手進(jìn)行針對改造。 業(yè)務(wù)油條們的特點(diǎn)主要會體現(xiàn)在以下幾個方面： 虛報業(yè)務(wù)賬：小的方面有差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、交通費(fèi)等，大的方面就有廣告費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、專賣店制作費(fèi)、請客、回扣、打折、入場費(fèi)等； 虛撈功勞：把經(jīng)銷商、零售商自己的努力全說成是“業(yè)務(wù)的功勞”，把市場的自然增長說成是“營銷”的效果； 白混日子不干活：筆者數(shù)年前就曾處理過北京、浙江的區(qū)域經(jīng)理，因?yàn)樗麄儼牙掀藕⒆踊蚯槿私拥綐I(yè)務(wù)區(qū)，租個房子，堂而皇之地過上了小日子，三個月內(nèi)拜訪經(jīng)銷商的時間還不到兩天，有的經(jīng)銷商還認(rèn)為公司已經(jīng)撒掉了業(yè)務(wù)人員！ 單靠嘴上功夫，把經(jīng)銷商哄得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，短期銷量大增，回款巨大，其實(shí)卻是庫存轉(zhuǎn)移，最終使企業(yè)付出數(shù)倍代價處理積壓產(chǎn)品；“多贏”業(yè)務(wù)在手：一些業(yè)務(wù)員一邊干公司的活，一邊又干其它公司的業(yè)務(wù)（尤其是小競爭對手的業(yè)務(wù)），撈雙份或多份收入，誰處油水大就把業(yè)務(wù)往誰那里發(fā)展，一副“集團(tuán)業(yè)務(wù)”的派頭； 一味向公司要資源：把困難擺得老大，把形式說得無比嚴(yán)峻，把機(jī)會說得天花亂墜，把自己說得如何鞠躬盡瘁，總之無論如何要求公司給多一些回扣權(quán)力，給經(jīng)費(fèi)舉辦一場“經(jīng)銷商會議”，給時間讓他把工作做好，給鋪貨把“重要”商場打進(jìn)或發(fā)展新經(jīng)銷商，給廣告費(fèi)支持“品牌”建設(shè)與擴(kuò)大知名度，給政策處理庫存積壓品，給特殊條件消除“歷史遺留問題”，等你給足了這些，他還有更多的在后面； 撈經(jīng)驗(yàn)，混資歷：因?yàn)楣ぷ麟y找，工作更難做，很多“業(yè)務(wù)員”把“業(yè)務(wù)員職位”本身當(dāng)成一件有利可圖的事來做：每次只在一家公司做試用期業(yè)務(wù)員，為的是大多數(shù)公司在試用期內(nèi)均有底薪保障，還有出差補(bǔ)貼，運(yùn)用虛報技巧，每月也可掙個數(shù)千元，干完試用期便跳槽又混另一家去。 根據(jù)業(yè)務(wù)油條的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)型老油條的改造可從五個方面入手： 1、借鑒IBM公司做法：沒有經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)且過關(guān)的業(yè)務(wù)員絕不派出做業(yè)務(wù)。對業(yè)績?nèi)齻€月不振的業(yè)務(wù)員必須查實(shí)原因，要招回業(yè)務(wù)員進(jìn)行優(yōu)化培訓(xùn)，合格了再派走；每半年必須對業(yè)務(wù)員進(jìn)行一次提升培訓(xùn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)能力。 2、完善目標(biāo)管理。設(shè)定保底業(yè)績線、獎勵業(yè)績線、提成業(yè)績線，讓業(yè)務(wù)員用業(yè)績說話，在業(yè)務(wù)述職中，還要看他為了業(yè)績而做好了多少基礎(chǔ)性的市場建設(shè)工作。 3、巡查制度。銷售管理層必須避免“經(jīng)銷商是業(yè)務(wù)員的經(jīng)銷商”現(xiàn)象，多作巡查，了解基礎(chǔ)情況，杜絕業(yè)務(wù)員一手遮天。 4、交叉對調(diào)制度。每半年將業(yè)務(wù)區(qū)域進(jìn)行調(diào)整，讓業(yè)務(wù)員輪崗。當(dāng)然，這樣做需要很多前提：避免業(yè)務(wù)員在最后一個月出現(xiàn)強(qiáng)行“擠血”現(xiàn)象；公司不應(yīng)一味強(qiáng)調(diào)“業(yè)績第一”，要看情況，要有“培養(yǎng)市場”的作為；考察好對調(diào)業(yè)務(wù)員的勝任能力；等。 5、多向跟進(jìn)。對經(jīng)銷商的服務(wù)不要僅限于業(yè)務(wù)層，售后、廣告、推廣、技術(shù)開發(fā)、市場調(diào)研、跟單銷售文員、倉庫等環(huán)節(jié)均與上、下游渠道可以保持密切聯(lián)系。銷售工作是一個系統(tǒng)工作，把業(yè)績押在業(yè)務(wù)員身上無異于一場賭博，而且企業(yè)必定是賭輸?shù)囊环??！叭珕T營銷”的思想至今仍較多停留在口頭上，而缺乏實(shí)際有效行動。 技術(shù)老油條的改造技術(shù)型老油條往往得不到公司的重視，而使得企業(yè)浪費(fèi)諸多資源，尤其是技術(shù)工程師是企業(yè)產(chǎn)品線的最上層：開發(fā)層。開發(fā)一旦失誤，或開發(fā)量不足，或質(zhì)量有問題，將產(chǎn)生一連串“多米諾骨牌”效應(yīng)，讓你大喪元?dú)狻?技術(shù)老油條要關(guān)注的地方在于： 挾技自傲，單打獨(dú)斗不與其它技術(shù)員合作。這種現(xiàn)象很普遍，在技術(shù)層會發(fā)生，在管理層也會發(fā)生，企業(yè)需要倡導(dǎo)一種技術(shù)合作的文化，堅(jiān)決打擊技術(shù)壟斷。 缺乏市場意識，沉迷于關(guān)起門來搞研究，靠想象理解消費(fèi)者的需求和產(chǎn)品市場前景。這類技術(shù)員過于自信，也過于懶惰，必須趕他們到市場第一線體驗(yàn)現(xiàn)實(shí)情況，與顧客打交道，親自做市場調(diào)查。華為公司有一條規(guī)定：凡是工程師必須先干兩年業(yè)務(wù)員，合格了再做工程師，便是一個非常實(shí)用的辦法。 唯美的“藝術(shù)性設(shè)計”而非市場銷售型設(shè)計。有些產(chǎn)品設(shè)計確實(shí)美侖美奐，但卻是所謂的“叫好不叫座”的開發(fā)。企業(yè)經(jīng)營并非科學(xué)研究，產(chǎn)品開發(fā)必須講究實(shí)用性、銷售性、生產(chǎn)性和功能合理性。 滿足成功產(chǎn)品的成績，缺乏創(chuàng)新和自我否定。九十年代初期的保健品老大“太陽神口服液”為什么銷聲匿跡了？就是因?yàn)樘柹裉晒α?，企業(yè)上下便相信找到了一個永不落“太陽”，靠這個發(fā)一輩子財?shù)昧?。結(jié)果僅做了五年左右美夢便香銷玉損、敗落江湖。 缺乏開發(fā)計劃和考核體系。部分油條技術(shù)員無所事事，在電腦里扯線路圖玩，反正外行又看不懂，還以為他在研究電路改造呢；對技術(shù)員的獎勵制度不合理也會影響積極性，產(chǎn)生“在職罷工型”老油條；沒有考核或考核不完善，就造成部分技術(shù)員自由散漫，變成企業(yè)里的貴族公民；沒有良好的開發(fā)計劃，產(chǎn)品開發(fā)就必定亂套，一大堆廢品、次品、危險品便會問世。 管理層老油條的改造 管理層老油條最嚴(yán)重的表現(xiàn)是官僚現(xiàn)象，但管理層的油條問題主要是很難控制，因?yàn)樗麄兌际菍?shí)權(quán)派，他們的油條影響通常都是災(zāi)難性的，破壞力十足，性質(zhì)惡劣，應(yīng)該是首要改造的對象。管理油條們的伎倆花俏而“高水平”，屬于“高科技犯罪”，并有“反偵探”技術(shù)，實(shí)在是極大考驗(yàn)?zāi)愕姆锤芰Α?他們將在以下領(lǐng)域?qū)а菀粓觥吧钚恪保?不管是重計劃不重執(zhí)行，還是重細(xì)節(jié)不重大局，都是管理層油條的明顯表現(xiàn)。“務(wù)虛”和“務(wù)實(shí)”型的管理者均是油條型的，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)工作能力，調(diào)強(qiáng)片面，把一個局限性的管理理念當(dāng)成法寶，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往狹隘的路上走，“能力高”的油條管理者通常在短期“卓有成效”，不僅使其自身信心暴棚，還迷惑了大家都認(rèn)為他才干突出，崇拜若明星。 老好人式的油條管理者。這類管理人員“團(tuán)隊(duì)意識好”，講江湖義氣，輕罰細(xì)究，照顧“大家的日子都不好過”情緒，對過錯姑息遷就，以討好方式贏得支持。在“以人為本”的幌子下，這類管理者只少贏得一個“老實(shí)而群眾基礎(chǔ)好”的聲譽(yù)。 權(quán)力至上式的油條管理者。有些管理者喜歡做官的感覺，不喜歡下屬出現(xiàn)“控制不住”的現(xiàn)象，搞個人崇拜，進(jìn)行集權(quán)式運(yùn)作，把下屬當(dāng)作命令執(zhí)行機(jī)器，打擊異類，排擠威脅到權(quán)力的優(yōu)秀下屬，扶持“親軍”，把部門管理成江湖幫派。 業(yè)績至上式的油條管理者。業(yè)績是不是核心重要的？如何定位業(yè)績的份量？答案是：業(yè)績是第一重要的，但不是唯一重要的，持續(xù)的業(yè)績才是唯一重要的！眼里只看到“業(yè)績”兩個字的管理者將用高壓手段創(chuàng)造業(yè)績，無視企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，短期套現(xiàn)，快餐作為，他們往往為企業(yè)創(chuàng)造了良好業(yè)績的同時，也為企業(yè)伏下了死亡殺手。 “優(yōu)秀計劃生育者”式的油條管理者。在我國高生育的現(xiàn)代社會，計劃生育的最佳表現(xiàn)就是不生一個小孩。有些管理者便是“不生小孩”的管理者。他們自己做好了就行，做不好就走人，從不把培訓(xùn)接班人、培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)能手視為己任。這樣的“寡婦管理家”處處可見。 鉆空子的油條管理者。鉆空子的管理者又叫“政治家管理者”，他們講究工作“效率”，時時關(guān)注、揣摩領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)，只做上級高興的事，只做出風(fēng)頭的事，只做萬無一失的事，只作對自己有利的事，只關(guān)注“如何做可以快速升職”，這類人往往使其上級視為“知己”、親信，視為可靠的人，等到小人得志胡作非為的時候悔恨已晚。 管理層老油條均十分“油光可鑒”，必須根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行管理重組，讓管理者能上能下，使管理者接受全公司員工的監(jiān)督。西方國家的公民和媒體對管理者無比熱衷的批判揭短看起來像是小人心理，實(shí)際卻起到負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。油條管理者的改造最關(guān)鍵的條件是高層管理層或最高層管理者建立堅(jiān)定的立場，祭起“屠龍刀”，向管理油條進(jìn)行挑戰(zhàn)。有了這一條，方法便水到渠成。而高層管理者最困難的就是能不能下這個狠心。 明星員工老油條的改造明星老油條可愛又可恨！但稍作改造便大放光彩，實(shí)在是管理者最應(yīng)樂道的工作才是。對明星油條的改造措施可采取以下幾條： 短期派往困難單位進(jìn)行煅練，殺殺其得意忘形之氣； 注重團(tuán)隊(duì)業(yè)績獎勵，而且責(zé)任明星員工負(fù)起合作的任務(wù)； 對明星提出更高的職業(yè)要求，在更高的目標(biāo)上投資其精力； 對明星員工進(jìn)行再造培訓(xùn)，全面打造其“做人”品質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)對其的“全明星”目標(biāo)改造； 管理層多關(guān)注明星員工的心態(tài)，不斷保持良好的激勵措施，激發(fā)明星持續(xù)的優(yōu)秀表現(xiàn)； 安排另一個明星在他身邊，適當(dāng)制造壓力； 對有多方面才干的明星，應(yīng)盡量滿足其成就感需求，提供不同的平臺發(fā)揮其潛能； 讓名譽(yù)變成明星的負(fù)擔(dān)，使其為“保值”而不敢稍有懈怠。 功臣員工老油條的改造 功臣老油條的改造可借用明星油條的部分方法，不過根據(jù)其特點(diǎn)，還有一些針對性的措施可用： 找功臣們開誠布公的開個座談會。老功臣的油條主要還是情緒、消極的問題，對公司感情一般較深，與一般的老油條性質(zhì)非同日而語，應(yīng)該開個會大家來聊一下，了解老功臣的心態(tài)，找到新的起點(diǎn)讓功臣發(fā)揮余熱； 送功臣們讀MBA或EMBA，或其它長期一點(diǎn)（一年以上）的學(xué)校深造，不要讓他們在企業(yè)里浪費(fèi)時間；設(shè)置新的部門讓功臣們?nèi)ヌ魬?zhàn)，或投資新的產(chǎn)業(yè)讓功臣們再現(xiàn)創(chuàng)業(yè)激情； 分析功臣們每人的特長、才干，讓他們在即感興趣、又有優(yōu)勢能力的崗位上實(shí)現(xiàn)專家式的深層次耕耘，以全國第一、行業(yè)第一、世界第一的崗位目標(biāo)要求使功臣們找到終身的事業(yè)，并給予其榮譽(yù)； 由老功臣組成企業(yè)“顧問團(tuán)”或咨詢團(tuán)隊(duì)，做企業(yè)經(jīng)營的監(jiān)督者，看護(hù)企業(yè)健康成長?；鶎右话銌T工老油條的改造 基層一般員工老油條的情況就比較復(fù)雜了，但滴水穿石，基層員工的腐敗也需引起相當(dāng)?shù)闹匾?，善于疏?dǎo)，積極改造，以使其隊(duì)伍中能培養(yǎng)出后繼力量和骨干成員；基層員工是企業(yè)人力資源的大本營，是大浪淘沙的戰(zhàn)場，管理好基層才意味著“血液”的清潔和持續(xù)。 基層老油條的改造重點(diǎn)通過以下途徑實(shí)現(xiàn)： 1、完善提拔機(jī)制。企業(yè)建立良好的晉升制度，對有潛力、表現(xiàn)良好、業(yè)績突出的基層員工予以認(rèn)可，有管理潛質(zhì)的可大膽任用為管理人員，有專業(yè)善長的可用職稱定位予以嘉獎，有培養(yǎng)價值的設(shè)置專門培訓(xùn)，使其不斷成長。 2、完善培訓(xùn)機(jī)制?；鶎訂T工對待遇的要求不高，其最大的需求是學(xué)到本領(lǐng)。企業(yè)應(yīng)該在員工的學(xué)習(xí)上投資成本，按員工生涯發(fā)展目標(biāo)設(shè)置不同的課程，提升其綜合能力，當(dāng)然，首要提升的是目前工作專業(yè)的能力。 3、配置優(yōu)秀的主管。一個優(yōu)秀的主管可頂企業(yè)10倍的人力資源管理投資。聞名遐邇的咨詢公司蓋洛普研究表明：對員工影響最大的不是待遇、不是企業(yè)文化、不是老板、不是名牌企業(yè)、不是管理機(jī)制、不是獎金、不是發(fā)展機(jī)會，而是直接管理他們的上級！優(yōu)秀的上級不僅讓基層員工激情煥發(fā)、朝氣蓬勃，還使其甘心拼命工作而勿視待遇、環(huán)境、困難等條件。企業(yè)如果擁有一大批優(yōu)秀基層管理人員，將使你的企業(yè)“執(zhí)行力”出奇的優(yōu)良。為基層配置優(yōu)秀管理人員，培養(yǎng)優(yōu)秀基層管理人員，是人力資源的重頭戲。 4、基層老油條往往“能量小”，更多的老油條是好表現(xiàn)，故意制造一點(diǎn)小名堂以使管理層關(guān)注到他，他們的油條浸油不多，可塑性強(qiáng)，最好的改造是及時殺住他們的歪風(fēng)邪氣。一定要及時，卻不一定要很嚴(yán)厲，這是關(guān)鍵的技巧?；鶎訂T工看到小聰明沒有市場，空子鉆不進(jìn)去，投機(jī)取巧不受歡迎，必定老實(shí)做好本份工作，一改油條樣子。 后勤部門老油條的改造 后勤老油條往往在企業(yè)里很舒服，因?yàn)樯儆腥斯芩麄儯麄儾皇窃趹?zhàn)火紛飛的前線，是在“配套”性質(zhì)的“后方機(jī)關(guān)”，沒有人會花精力與他們過不去，他們常常手握后勤資源，也少有人敢得罪他們。后勤油條是企業(yè)腐敗的集中營，因?yàn)殡[蔽、因?yàn)槌１缓鲆?、因?yàn)椤瓣P(guān)系網(wǎng)”強(qiáng)大、因?yàn)槿菀鬃龊帽砻嫖恼?、因?yàn)橹皇悄靡环荨八拦べY”，便呈泛濫之勢。 后勤老油條不殺，便不可能真正讓企業(yè)健康。改造后勤老油條的措施較容易分析找到，難