公司化運作模式.doc

公司化運作模式公司化運作是與家族化運作及行政化運作相對應(yīng)的概念。公司化運作是中小民營企業(yè)走向現(xiàn)代化的方向，又是“營利性”事業(yè)單位體制轉(zhuǎn)型的方向。良好公司化運作具有三個特征：（1）獨立的法人財產(chǎn)權(quán)；（2）基于授權(quán)責(zé)任制的治理機構(gòu)；（3）價值創(chuàng)造導(dǎo)向的管理系統(tǒng)。其中，前兩個特征使公司具有了法律意義的“人格”，第三個特征構(gòu)成這個“公司法人”日常經(jīng)營管理中的架構(gòu)、流程和機制。本文主要闡釋公司化運作在管理系統(tǒng)這個層面的三個重要機制構(gòu)建問題。一、通過戰(zhàn)略性績效管理，協(xié)同行動方向，實現(xiàn)公司目標(biāo)構(gòu)建管理機制目的在于發(fā)揮員工作用、驅(qū)動公司目標(biāo)實現(xiàn)。我們先從公司目標(biāo)談起。每個公司都有其顯式或隱式的目標(biāo)。公司目標(biāo)可能在制定計劃過程中以顯示的方式呈現(xiàn)，也可能通過公司各部門自發(fā)活動隱式演進(jìn)。如果聽任各部門自行其事，必然出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)自己的偏好和判斷各自為政。然而各自為政的集合對公司整體而言，未必是最佳選擇。顯式的統(tǒng)一的公司目標(biāo)，可以促使各部門行動與公司目標(biāo)保持一致，因而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。公司的資源和行動集中在優(yōu)先而有限的領(lǐng)域，是實現(xiàn)業(yè)績突破的固然之理。在公司化運作中，要達(dá)成這種協(xié)同效應(yīng)，首先要構(gòu)建第一個關(guān)鍵機制：戰(zhàn)略性績效管理，建立戰(zhàn)略性績效管理機制，需要依次完成以下步驟：（1）明確公司目標(biāo)；（2）將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司關(guān)鍵績效指標(biāo);（3）將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)逐層分解至部門和崗位層面；（4）設(shè)定部門負(fù)責(zé)人及崗位任職者的關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值和權(quán)重；（5）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)采集、匯總的流程，并進(jìn)行日常的績效異動分析和績效改進(jìn)；（6）進(jìn)行定期的績效考核，將考核結(jié)果與薪酬體系對接，按照規(guī)定進(jìn)行獎懲。戰(zhàn)略性績效管理應(yīng)當(dāng)成為公司日常管理的主軸。它是鏈接公司目標(biāo)和員工日常工作的中樞神經(jīng)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理，有三個重要前提。第一個前提是要有明確的公司發(fā)展目標(biāo)，它是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的源頭。明確公司發(fā)展目標(biāo)，需要在公司內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，明確公司整體目標(biāo)、特定業(yè)務(wù)單元的競爭策略，以及匹配于公司整體目標(biāo)和競爭策略的職能發(fā)展目標(biāo)。制定公司目標(biāo)方法和工具有很多技術(shù)流派，不是本文討論重點。但是我們在此提供一個描述公司目標(biāo)的框架戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖要求企業(yè)明確四個層面的具有全局意義的若干項重要目標(biāo)：（1）第一層面，明確公司業(yè)績提升的杠桿。公司業(yè)績提升至少包括兩個努力方向。一個方向在于業(yè)務(wù)增長目標(biāo)，具體包括開發(fā)新產(chǎn)品（服務(wù)）、新市場（包含但不限于區(qū)域）、以及提升現(xiàn)有客戶的財務(wù)回報；另外一個方向在于生產(chǎn)率提升目標(biāo)，具體包括控制成本費用和提高資產(chǎn)利用率（如加快應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)）；（2）實現(xiàn)上述第一個層面的公司業(yè)績提升，需要進(jìn)一步思考：我們應(yīng)該關(guān)注和滿足哪些客戶價值主張（價格、質(zhì)量、時間、服務(wù)、關(guān)系等）。企業(yè)價值和客戶價值具有一致性，企業(yè)是在實現(xiàn)客戶價值的過程中實現(xiàn)自身價值；（3）要實現(xiàn)上述客戶價值主張，需要再思考企業(yè)的內(nèi)部價值鏈應(yīng)做怎樣的針對性改善。產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)管理等關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)運作的優(yōu)劣，直接決定企業(yè)提供客戶價值的水準(zhǔn)。我們要在這些價值鏈環(huán)節(jié)中尋找那些創(chuàng)造客戶價值的關(guān)鍵突破口；（4）最后，我們還要思考：良好的價值鏈運作，有賴于勝任、被激勵的員工、規(guī)范而高效的制度流程及良好的企業(yè)文化。企業(yè)要識別那些影響員工能力和工作愿力提升領(lǐng)域，影響組織工作效率的提升領(lǐng)域，并通過培育好的企業(yè)文化，提升公司凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。從上述四個層面出發(fā)可以清晰展現(xiàn)出企業(yè)持續(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)和邏輯，可作為設(shè)置公司目標(biāo)的范式。 二、界定企業(yè)各功能單元權(quán)責(zé)，明確實現(xiàn)公司目標(biāo)的責(zé)任歸屬實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的第二個前提是明確的各組織功能單位的權(quán)責(zé)，這也是我們所強調(diào)的公司化運作中的第二個關(guān)鍵管理機制。戰(zhàn)略績效管理將公司目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成組織功能單位的日常工作。明確組織功能單位的權(quán)責(zé)，是公司關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下進(jìn)行分配的依據(jù)。業(yè)務(wù)單元、部門和崗位任職者，在各自權(quán)責(zé)范圍，完成相應(yīng)的關(guān)鍵績效目標(biāo)，就可以自下而上地驅(qū)動公司目標(biāo)實現(xiàn)。公司權(quán)責(zé)體系安排，應(yīng)當(dāng)從公司組織結(jié)構(gòu)層面，明確適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的部門設(shè)置、部門職能，再用系統(tǒng)的方法進(jìn)行部門內(nèi)部崗位設(shè)置，進(jìn)而將部門職能分解為崗位任職者的具體工作職責(zé)。我們在管理培訓(xùn)和咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在這個方面比較混亂。混亂的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授權(quán)意識；其二，組織功能單元設(shè)置缺乏流程導(dǎo)向；其三，因人設(shè)崗，顛倒崗位設(shè)置和人員配置的次序。梳理企業(yè)的權(quán)責(zé)體系同樣需要自上而分層進(jìn)行。對于集團(tuán)公司，需要明確集團(tuán)總部的功能定位并選擇對子公司的管控模式（戰(zhàn)略管控、操作管控、財務(wù)管控等）;對于單體公司，首先要根據(jù)識別出的公司目標(biāo)，調(diào)適組織結(jié)構(gòu)，明確部門職能。在這個層面，需要綜合考慮多種影響因素（業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式、區(qū)域分布、管理層次、管理幅度、人員因素、標(biāo)桿企業(yè)實踐等）；在部門設(shè)置和部門職能明晰的基礎(chǔ)上，將主要職能落實于關(guān)鍵職位，并設(shè)置必要的輔助性職位，明確職位間的隸屬關(guān)系，再運用職能分解工具，明確部門負(fù)責(zé)人及部門內(nèi)部崗位的工作職責(zé)。在明晰各層次職位工作職責(zé)的同時，還要明確各職位的任職資格（能力要求、教育背景、工作經(jīng)驗等），形成各職位的正式說明書。規(guī)范的職位說明書，既是人員招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，又是前述關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的依據(jù)，還是后續(xù)要闡述的戰(zhàn)略性薪酬管理建立的基礎(chǔ)。三、通過戰(zhàn)略性薪酬管理，提供戰(zhàn)略執(zhí)行的基本動力實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的第三個前提是戰(zhàn)略性薪酬管理。戰(zhàn)略性薪酬管理是良好公司化運作需要的第三個關(guān)鍵機制。薪酬是員工價值的體現(xiàn)，也是吸引、保留、激勵員工的最基本的工具。我們在構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系過程中，要將績效考核的結(jié)果與員工薪酬進(jìn)行對接，為戰(zhàn)略績效管理提供關(guān)鍵的動力。戰(zhàn)略性績效管理和戰(zhàn)略性薪酬管理進(jìn)行一致化構(gòu)建，將為企業(yè)提供最基本的員工激勵機制。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理，包含七個步驟：（1）在規(guī)范職位說明書的基礎(chǔ)上，運用評價工具，評估各崗位相對重要性，形成企業(yè)職位等級架構(gòu)；（2）將市場薪酬數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，設(shè)定與公司目標(biāo)匹配的薪酬水平定位；（3）設(shè)計各職位等級的薪酬總額的幅度，設(shè)置體現(xiàn)員工能力差別的員工個體薪酬定位方法；（4）在員工薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)中劃定出一定比例的浮動部分，將這部分與績效考核結(jié)果相鏈接；（5）測算薪酬總額的變化，與公司薪酬總額預(yù)算或公司的支付能力進(jìn)行匹配和調(diào)整；（6）建立定薪、調(diào)薪、核算浮動薪酬等規(guī)則，形成薪酬管理制度；（7）新舊薪酬體系切換、實施。通過以上“七步法”設(shè)計的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，可體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平性、薪資市場上的競爭力、崗位的價值、員工技能差異、員工績效表現(xiàn)的差異。 四、三大機制無一或缺，是良好公司化運作的重要標(biāo)志戰(zhàn)略性績效管理、落實至崗位層面的權(quán)責(zé)分配及戰(zhàn)略性薪酬管理，這三大機制是公司化運作不可或缺的部分。戰(zhàn)略性績效管理，將公司目標(biāo)以簡明的方式呈現(xiàn)，首先解決了戰(zhàn)略描述的問題。通過一張戰(zhàn)略地圖闡述公司戰(zhàn)略，使得公司各管理層人員對公司目標(biāo)產(chǎn)生一致、清晰的理解。各業(yè)務(wù)單元、各職能部門的行動因此而被協(xié)同至公司期望的方向。以公司目標(biāo)為源頭設(shè)計的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，解決了的戰(zhàn)略衡量問題。量化的戰(zhàn)略性關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下分解至各管理層次。企業(yè)各層次管理人員的工作目標(biāo)便有了量化標(biāo)準(zhǔn)。量化標(biāo)準(zhǔn)使得高高在上的戰(zhàn)略，落地成員工的日常工作，又闡明了員工日常工作對于公司戰(zhàn)略具體的驅(qū)動關(guān)系。戰(zhàn)略性績效管理運行過程與企業(yè)的日常管理過程整合為同一過程。員工做好本職工作就是對公司目標(biāo)的最大貢獻(xiàn)。明確的崗位工作職責(zé)，解決了工作中扯皮、推諉的弊病。清晰權(quán)責(zé)界定為公司目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)分配提供了依據(jù)，并為評估崗位重要性、建立內(nèi)部公平的薪酬體系提供了基礎(chǔ)。明確的崗位任職資格，確定了公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，并為公司人力資源管理其他模塊完善提供了基礎(chǔ)。員工的招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、薪酬管理，都以此為起點。戰(zhàn)略