員工第一-客戶第二：如何向西南航空公司學習價格戰(zhàn).doc

員工第一，客戶第二：如何向西南航空公司學習價格戰(zhàn)(2009-07-11 11:32:01)標簽：西南航空 價格戰(zhàn) 財經(jīng) 衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災(zāi)難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。即使在經(jīng)濟危機狂潮襲來的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價格戰(zhàn)為主的公司，利潤不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟危機中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對于大部分中國成長型企業(yè)來說，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問題是，他們是如何實現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。為什么西南航空要這樣做？這樣不會受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價值，而是在設(shè)計業(yè)務(wù)模式的時候，已經(jīng)把客戶價值作為業(yè)務(wù)流程的起點。比如美國西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學生等群體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)，在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。 正因為有這樣準確的市場定位，美國西南航空公司認為，只要把員工的積極性調(diào)動起來了，那么，贏利就是自然而然的事。反過來，在準確的客戶定位之上，西南航空就可以對那些非目標客戶說“不”。事實上，西南航空衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災(zāi)難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。即使在經(jīng)濟危機狂潮襲來的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價格戰(zhàn)為主的公司，利潤不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟危機中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對于大部分中國成長型企業(yè)來說，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問題是，他們是如何實現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。為什么西南航空要這樣做？這樣不會受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價值，而是在設(shè)計業(yè)務(wù)模式的時候，已經(jīng)把客戶價值作為業(yè)務(wù)流程的起點。比如美國西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學生等群體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)，在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。 正因為有這樣準確的市場定位，美國西南航空公司認為，只要把員工的積極性調(diào)動起來了，那么，贏利就是自然而然的事。反過來，在準確的客戶定位之上，西南航空就可以對那些非目標客戶說“不”。事實上，西南航空從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰(zhàn)，但美國有一家以打價格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰(zhàn)，但美國有一家以打價格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀90年代，在美國航空業(yè)的平均運營成本為每英里15美分時，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國運輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運輸部的報告，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來說，價格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場份額的同時，卻輸?shù)衾麧?，而且喪失持續(xù)增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經(jīng)歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄，比如利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟20世紀90年代，在美國航空業(yè)的平均運營成本為每英里15美分時，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰(zhàn)，但美國有一家以打價格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀90年代，在美國航空業(yè)的平均運營成本為每英里15美分時，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國運輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運輸部的報告，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來說，價格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場份額的同時，卻輸?shù)衾麧?，而且喪失持續(xù)增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經(jīng)歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄，比如利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國運輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運輸部的報告，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來說，價格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場份額的同時，卻輸?shù)衾麧?，而且喪失持續(xù)增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經(jīng)歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄，比如利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰(zhàn)，但美國有一家以打價格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀90年代，在美國航空業(yè)的平均運營成本為每英里15美分時，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國運輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運輸部的報告，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來說，價格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場份額的同時，卻輸?shù)衾麧?，而且喪失持續(xù)增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經(jīng)歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄，比如利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災(zāi)難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。即使在經(jīng)濟危機狂潮襲來的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 公司正是因為在市場細縫中找到了自己的目標人群，并迅速的鎖定這個人群而成長壯大起來的。 “我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航空的創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫這樣解釋道。 我想，從這里中國的成長型企業(yè)可以獲得一個重要的啟示，那就是價格戰(zhàn)不是不可以打，而是如何打？如果我們把價格戰(zhàn)建立在準確的客戶定義之上，那么，你只需要把員工放到第一位，戰(zhàn)斗最后的贏家一定是你的。遺憾的是，中國企業(yè)的價格戰(zhàn)并不是圍繞經(jīng)營來做的，而是圍繞廉價勞動力來做，結(jié)果，就成了產(chǎn)品第一，顧客第二，員工第三。 中國成長型企業(yè)從西南航空獲得的第二啟示是：戰(zhàn)略就是學會選擇與放棄。目前股市樓市又在大漲了，相信很多企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家又開始心動了，與其一分一分地賺錢，不如到樓市股市去快速撈一把，但美國西南航空持續(xù)三十多年賺錢的歷史告訴我們，財富真正的積累機制是企業(yè)持續(xù)增長，而不是瞬間的暴發(fā)與奇跡，在暴利面前學會放棄，在客戶與員工價值面前學會選擇，我覺得，這是快速成長得以持續(xù)的公司之道。一家以打價格戰(zhàn)為主的公司，利潤不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟危機中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對于大部分中國成長型企業(yè)來說，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問題是，他們是如何實現(xiàn)這種奇跡的？ 衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災(zāi)難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。即使在經(jīng)濟危機狂潮襲來的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價格戰(zhàn)為主的公司，利潤不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟危機中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對于大部分中國成長型企業(yè)來說，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問題是，他們是如何實現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。為什么西南航空要這樣做？這樣不會受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價值，而是在設(shè)計業(yè)務(wù)模式的時候，已經(jīng)把客戶價值作為業(yè)務(wù)流程的起點。比如美國西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學生等群體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)，在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。 正因為有這樣準確的市場定位，美國西南航空公司認為，只要把員工的積極性調(diào)動起來了，那么，贏利就是自然而然的事。反過來，在準確的客戶定位之上，西南航空就可以對那些非目標客戶說“不”。事實上，西南航空許多公司都提倡客戶第一，但在美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。為什么西南航空要這樣做？這樣不會受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價值，而是在設(shè)計業(yè)務(wù)模式的時候，已經(jīng)把客戶價值作為業(yè)務(wù)流程的起點。比如美國西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學生等群體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)，在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。公司正是因為在市場細縫中找到了自己的目標人群，并迅速的鎖定這個人群而成長壯大起來的。 “我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航空的創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫這樣解釋道。 我想，從這里中國的成長型企業(yè)可以獲得一個重要的啟示，那就是價格戰(zhàn)不是不可以打，而是如何打？如果我們把價格戰(zhàn)建立在準確的客戶定義之上，那么，你只需要把員工放到第一位，戰(zhàn)斗最后的贏家一定是你的。遺憾的是，中國企業(yè)的價格戰(zhàn)并不是圍繞經(jīng)營來做的，而是圍繞廉價勞動力來做，結(jié)果，就成了產(chǎn)品第一，顧客第二，員工第三。 中國成長型企業(yè)從西南航空獲得的第二啟示是：戰(zhàn)略就是學會選擇與放棄。目前股市樓市又在大漲了，相信很多企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家又開始心動了，與其一分一分地賺錢，不如到樓市股市去快速撈一把，但美國西南航空持續(xù)三十多年賺錢的歷史告訴我們，財富真正的積累機制是企業(yè)持續(xù)增長，而不是瞬間的暴發(fā)與奇跡，在暴利面前學會放棄，在客戶與員工價值面前學會選擇，我覺得，這是快速成長得以持續(xù)的公司之道。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災(zāi)難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。即使在經(jīng)濟危機狂潮襲來的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價格戰(zhàn)為主的公司，利潤不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟危機中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對于大部分中國成長型企業(yè)來說，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問題是，他們是如何實現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。為什么西南航空要這樣做？這樣不會受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價值，而是在設(shè)計業(yè)務(wù)模式的時候，已經(jīng)把客戶價值作為業(yè)務(wù)流程的起點。比如美國西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學生等群體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機票費用，甚于使票價提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)，在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。 正因為有這樣準確的市場定位，美國西南航空公司認為，只要把員工的積極性調(diào)動起來了，那么，贏利就是自然而然的事。反過來，在準確的客戶定位之上，西南航空就可以對那些非目標客戶說“不”。事實上，西南航空?”。而西南航空的空姐則問“您渴嗎?從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰(zhàn)，但美國有一家以打價格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀90年代，在美國航空業(yè)的平均運營成本為每英里15美分時，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國運輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運輸部的報告，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來說，價格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場份額的同時，卻輸?shù)衾麧櫍覇适С掷m(xù)增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經(jīng)歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄，比如利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。 從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，一個重要的主題就是超越價格戰(zhàn)，但美國有一家以打價格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀90年代，在美國航空業(yè)的平均運營成本為每英里15美分時，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價是59美元，其他公司的票價平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴張，開始走出美國西南部，進入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國運輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，來表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進入一個市場，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運輸部的報告，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來說，價格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場份額的同時，卻輸?shù)衾麧?，而且喪失持續(xù)增長能力。就如同過去格蘭仕在微波爐市場所經(jīng)歷的那樣。然而，美國西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄，比如利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。無論是在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟正因為有這樣準確的市場定位，美國西南航空公司認為，只要把員工的積極性調(diào)動起來了，那么，贏利就是自然而然的事。反過來，在準確的客戶定位之上，西南航空就可以對那些非目標客戶說“不”。事實上，西南航空公司正是因為在市場細縫中找到了自己的目標人群，并迅速的鎖定這個人群而成長壯大起來的。 公司正是因為在市場細縫中找到了自己的目標人群，并迅速的鎖定這個人群而成長壯大起來的。 “我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航空的創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫這樣解釋道。 我想，從這里中國的成長型企業(yè)可以獲得一個重要的啟示，那就是價格戰(zhàn)不是不可以打，而是如何打？如果我們把價格戰(zhàn)建立在準確的客戶定義之上，那么，你只需要把員工放到第一位，戰(zhàn)斗最后的贏家一