員工第一-客戶第二：如何向西南航空公司學(xué)習(xí)價(jià)格戰(zhàn).doc

員工第一，客戶第二：如何向西南航空公司學(xué)習(xí)價(jià)格戰(zhàn)(2009-07-11 11:32:01)標(biāo)簽：西南航空 價(jià)格戰(zhàn) 財(cái)經(jīng) 衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒有虧過(guò)一分錢。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)狂潮襲來(lái)的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的公司，利潤(rùn)不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對(duì)于大部分中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問(wèn)題是，他們是如何實(shí)現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國(guó)西南航空，他們的口號(hào)是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個(gè)顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機(jī)。為什么西南航空要這樣做？這樣不會(huì)受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價(jià)值，而是在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的時(shí)候，已經(jīng)把客戶價(jià)值作為業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。比如美國(guó)西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價(jià)來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機(jī)票費(fèi)用，甚于使票價(jià)提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運(yùn)行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)，在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買它的機(jī)票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機(jī)牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問(wèn)“您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問(wèn)“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取。 正因?yàn)橛羞@樣準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，美國(guó)西南航空公司認(rèn)為，只要把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，那么，贏利就是自然而然的事。反過(guò)來(lái)，在準(zhǔn)確的客戶定位之上，西南航空就可以對(duì)那些非目標(biāo)客戶說(shuō)“不”。事實(shí)上，西南航空衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒有虧過(guò)一分錢。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)狂潮襲來(lái)的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的公司，利潤(rùn)不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對(duì)于大部分中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問(wèn)題是，他們是如何實(shí)現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國(guó)西南航空，他們的口號(hào)是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個(gè)顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機(jī)。為什么西南航空要這樣做？這樣不會(huì)受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價(jià)值，而是在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的時(shí)候，已經(jīng)把客戶價(jià)值作為業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。比如美國(guó)西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價(jià)來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機(jī)票費(fèi)用，甚于使票價(jià)提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運(yùn)行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)，在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買它的機(jī)票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機(jī)牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問(wèn)“您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問(wèn)“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取。 正因?yàn)橛羞@樣準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，美國(guó)西南航空公司認(rèn)為，只要把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，那么，贏利就是自然而然的事。反過(guò)來(lái)，在準(zhǔn)確的客戶定位之上，西南航空就可以對(duì)那些非目標(biāo)客戶說(shuō)“不”。事實(shí)上，西南航空從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一個(gè)重要的主題就是超越價(jià)格戰(zhàn)，但美國(guó)有一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學(xué)院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國(guó)西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個(gè)戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一個(gè)重要的主題就是超越價(jià)格戰(zhàn)，但美國(guó)有一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學(xué)院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國(guó)西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個(gè)戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀(jì)90年代，在美國(guó)航空業(yè)的平均運(yùn)營(yíng)成本為每英里15美分時(shí)，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價(jià)是59美元，其他公司的票價(jià)平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時(shí)間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，來(lái)表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻輸?shù)衾麧?rùn)，而且喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。就如同過(guò)去格蘭仕在微波爐市場(chǎng)所經(jīng)歷的那樣。然而，美國(guó)西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，比如利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。 在過(guò)去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報(bào)超過(guò)300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還要高。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)20世紀(jì)90年代，在美國(guó)航空業(yè)的平均運(yùn)營(yíng)成本為每英里15美分時(shí)，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價(jià)是59美元，其他公司的票價(jià)平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一個(gè)重要的主題就是超越價(jià)格戰(zhàn)，但美國(guó)有一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學(xué)院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國(guó)西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個(gè)戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀(jì)90年代，在美國(guó)航空業(yè)的平均運(yùn)營(yíng)成本為每英里15美分時(shí)，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價(jià)是59美元，其他公司的票價(jià)平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時(shí)間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，來(lái)表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻輸?shù)衾麧?rùn)，而且喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。就如同過(guò)去格蘭仕在微波爐市場(chǎng)所經(jīng)歷的那樣。然而，美國(guó)西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，比如利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。 在過(guò)去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報(bào)超過(guò)300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還要高。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時(shí)間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，來(lái)表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻輸?shù)衾麧?rùn)，而且喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。就如同過(guò)去格蘭仕在微波爐市場(chǎng)所經(jīng)歷的那樣。然而，美國(guó)西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，比如利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。 從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一個(gè)重要的主題就是超越價(jià)格戰(zhàn)，但美國(guó)有一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學(xué)院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國(guó)西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個(gè)戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀(jì)90年代，在美國(guó)航空業(yè)的平均運(yùn)營(yíng)成本為每英里15美分時(shí)，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價(jià)是59美元，其他公司的票價(jià)平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時(shí)間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，來(lái)表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻輸?shù)衾麧?rùn)，而且喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。就如同過(guò)去格蘭仕在微波爐市場(chǎng)所經(jīng)歷的那樣。然而，美國(guó)西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，比如利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。 在過(guò)去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報(bào)超過(guò)300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還要高。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)在過(guò)去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報(bào)超過(guò)300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還要高。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒有虧過(guò)一分錢。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)狂潮襲來(lái)的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 公司正是因?yàn)樵谑袌?chǎng)細(xì)縫中找到了自己的目標(biāo)人群，并迅速的鎖定這個(gè)人群而成長(zhǎng)壯大起來(lái)的。 “我們的對(duì)手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)”。西南航空的創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫這樣解釋道。 我想，從這里中國(guó)的成長(zhǎng)型企業(yè)可以獲得一個(gè)重要的啟示，那就是價(jià)格戰(zhàn)不是不可以打，而是如何打？如果我們把價(jià)格戰(zhàn)建立在準(zhǔn)確的客戶定義之上，那么，你只需要把員工放到第一位，戰(zhàn)斗最后的贏家一定是你的。遺憾的是，中國(guó)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)并不是圍繞經(jīng)營(yíng)來(lái)做的，而是圍繞廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)做，結(jié)果，就成了產(chǎn)品第一，顧客第二，員工第三。 中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)從西南航空獲得的第二啟示是：戰(zhàn)略就是學(xué)會(huì)選擇與放棄。目前股市樓市又在大漲了，相信很多企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家又開始心動(dòng)了，與其一分一分地賺錢，不如到樓市股市去快速撈一把，但美國(guó)西南航空持續(xù)三十多年賺錢的歷史告訴我們，財(cái)富真正的積累機(jī)制是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，而不是瞬間的暴發(fā)與奇跡，在暴利面前學(xué)會(huì)放棄，在客戶與員工價(jià)值面前學(xué)會(huì)選擇，我覺得，這是快速成長(zhǎng)得以持續(xù)的公司之道。一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的公司，利潤(rùn)不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對(duì)于大部分中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問(wèn)題是，他們是如何實(shí)現(xiàn)這種奇跡的？ 衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒有虧過(guò)一分錢。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)狂潮襲來(lái)的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的公司，利潤(rùn)不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對(duì)于大部分中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問(wèn)題是，他們是如何實(shí)現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國(guó)西南航空，他們的口號(hào)是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個(gè)顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機(jī)。為什么西南航空要這樣做？這樣不會(huì)受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價(jià)值，而是在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的時(shí)候，已經(jīng)把客戶價(jià)值作為業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。比如美國(guó)西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價(jià)來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機(jī)票費(fèi)用，甚于使票價(jià)提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運(yùn)行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)，在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買它的機(jī)票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機(jī)牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問(wèn)“您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問(wèn)“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取。 正因?yàn)橛羞@樣準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，美國(guó)西南航空公司認(rèn)為，只要把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，那么，贏利就是自然而然的事。反過(guò)來(lái)，在準(zhǔn)確的客戶定位之上，西南航空就可以對(duì)那些非目標(biāo)客戶說(shuō)“不”。事實(shí)上，西南航空許多公司都提倡客戶第一，但在美國(guó)西南航空，他們的口號(hào)是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個(gè)顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機(jī)。為什么西南航空要這樣做？這樣不會(huì)受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價(jià)值，而是在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的時(shí)候，已經(jīng)把客戶價(jià)值作為業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。比如美國(guó)西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價(jià)來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機(jī)票費(fèi)用，甚于使票價(jià)提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運(yùn)行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)，在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買它的機(jī)票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。公司正是因?yàn)樵谑袌?chǎng)細(xì)縫中找到了自己的目標(biāo)人群，并迅速的鎖定這個(gè)人群而成長(zhǎng)壯大起來(lái)的。 “我們的對(duì)手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)”。西南航空的創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫這樣解釋道。 我想，從這里中國(guó)的成長(zhǎng)型企業(yè)可以獲得一個(gè)重要的啟示，那就是價(jià)格戰(zhàn)不是不可以打，而是如何打？如果我們把價(jià)格戰(zhàn)建立在準(zhǔn)確的客戶定義之上，那么，你只需要把員工放到第一位，戰(zhàn)斗最后的贏家一定是你的。遺憾的是，中國(guó)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)并不是圍繞經(jīng)營(yíng)來(lái)做的，而是圍繞廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)做，結(jié)果，就成了產(chǎn)品第一，顧客第二，員工第三。 中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)從西南航空獲得的第二啟示是：戰(zhàn)略就是學(xué)會(huì)選擇與放棄。目前股市樓市又在大漲了，相信很多企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家又開始心動(dòng)了，與其一分一分地賺錢，不如到樓市股市去快速撈一把，但美國(guó)西南航空持續(xù)三十多年賺錢的歷史告訴我們，財(cái)富真正的積累機(jī)制是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，而不是瞬間的暴發(fā)與奇跡，在暴利面前學(xué)會(huì)放棄，在客戶與員工價(jià)值面前學(xué)會(huì)選擇，我覺得，這是快速成長(zhǎng)得以持續(xù)的公司之道。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機(jī)牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問(wèn)“您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒有虧過(guò)一分錢。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)狂潮襲來(lái)的2008年，公司依然盈利1.78億美元。 一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的公司，利潤(rùn)不僅沒有降低，而且持續(xù)提高。公司的持續(xù)能力不僅沒有受到影響，而且在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，成為最具生存能力的公司。相信這種現(xiàn)象對(duì)于大部分中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定具有吸引力，現(xiàn)在的問(wèn)題是，他們是如何實(shí)現(xiàn)這種奇跡的？ 許多公司都提倡客戶第一，但在美國(guó)西南航空，他們的口號(hào)是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個(gè)顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機(jī)。為什么西南航空要這樣做？這樣不會(huì)受客戶的反感么？ 西南航空的回答是，我們并不是不在意客戶價(jià)值，而是在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的時(shí)候，已經(jīng)把客戶價(jià)值作為業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。比如美國(guó)西南航空公司的客戶定位是商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價(jià)來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的顧客。這些顧客在乎便宜的機(jī)票費(fèi)用，甚于使票價(jià)提高的方便設(shè)施。 為此，西南航空公司不提供托運(yùn)行李服務(wù)；不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)，在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買它的機(jī)票，從而省掉了付給旅行社的傭金。不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。 在西南航空公司的航班上，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機(jī)牌是塑料的，可以循環(huán)使用，一般航空公司的空姐都詢問(wèn)“您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航空的空姐則問(wèn)“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取。 正因?yàn)橛羞@樣準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，美國(guó)西南航空公司認(rèn)為，只要把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，那么，贏利就是自然而然的事。反過(guò)來(lái)，在準(zhǔn)確的客戶定位之上，西南航空就可以對(duì)那些非目標(biāo)客戶說(shuō)“不”。事實(shí)上，西南航空?”。而西南航空的空姐則問(wèn)“您渴嗎?從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一個(gè)重要的主題就是超越價(jià)格戰(zhàn)，但美國(guó)有一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學(xué)院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國(guó)西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個(gè)戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀(jì)90年代，在美國(guó)航空業(yè)的平均運(yùn)營(yíng)成本為每英里15美分時(shí)，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價(jià)是59美元，其他公司的票價(jià)平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時(shí)間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，來(lái)表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻輸?shù)衾麧?rùn)，而且喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。就如同過(guò)去格蘭仕在微波爐市場(chǎng)所經(jīng)歷的那樣。然而，美國(guó)西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，比如利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。 在過(guò)去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報(bào)超過(guò)300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還要高。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。更甚之。西南航空直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取。 從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一個(gè)重要的主題就是超越價(jià)格戰(zhàn)，但美國(guó)有一家以打價(jià)格戰(zhàn)為主的航空公司，卻成了全球商學(xué)院MBA課堂上的經(jīng)典案例，這就是美國(guó)西南航空公司。 西南航空公司，是羅林?金與赫伯?凱萊赫在1968年創(chuàng)建的。這家公司創(chuàng)立之初，就確立了一個(gè)戰(zhàn)略，那就是“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之內(nèi)(世界最短記錄)。 20世紀(jì)90年代，在美國(guó)航空業(yè)的平均運(yùn)營(yíng)成本為每英里15美分時(shí)，西南航空的成本僅為7美分。以洛杉磯舊金山的航線為例，西南的票價(jià)是59美元，其他公司的票價(jià)平均是186美元！這樣，其他航空公司不得不放棄這條黃金航線。 西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)的航空領(lǐng)域。一時(shí)間，西南航空成為航空業(yè)的“明星公司”，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，來(lái)表明西南航空公司的影響力：只要西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)最大的惡果在于，獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻輸?shù)衾麧?rùn)，而且喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。就如同過(guò)去格蘭仕在微波爐市場(chǎng)所經(jīng)歷的那樣。然而，美國(guó)西南航空公司卻打破了這一怪圈-西南航空創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，比如利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。 在過(guò)去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%.公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的總回報(bào)超過(guò)300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還要高。無(wú)論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)正因?yàn)橛羞@樣準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，美國(guó)西南航空公司認(rèn)為，只要把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，那么，贏利就是自然而然的事。反過(guò)來(lái)，在準(zhǔn)確的客戶定位之上，西南航空就可以對(duì)那些非目標(biāo)客戶說(shuō)“不”。事實(shí)上，西南航空公司正是因?yàn)樵谑袌?chǎng)細(xì)縫中找到了自己的目標(biāo)人群，并迅速的鎖定這個(gè)人群而成長(zhǎng)壯大起來(lái)的。 公司正是因?yàn)樵谑袌?chǎng)細(xì)縫中找到了自己的目標(biāo)人群，并迅速的鎖定這個(gè)人群而成長(zhǎng)壯大起來(lái)的。 “我們的對(duì)手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)”。西南航空的創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫這樣解釋道。 我想，從這里中國(guó)的成長(zhǎng)型企業(yè)可以獲得一個(gè)重要的啟示，那就是價(jià)格戰(zhàn)不是不可以打，而是如何打？如果我們把價(jià)格戰(zhàn)建立在準(zhǔn)確的客戶定義之上，那么，你只需要把員工放到第一位，戰(zhàn)斗最后的贏家一