KPI考核目標及標準設定方法.ppt

一 考核的七個步驟 二 KPI指標 目標值 考核標準的設定 三 跨部門關聯(lián)指標的設定 避免責任不清時 相互推諉 質量 交期 成本 安全 5S 招聘及時率等 四 個人 部門 公司業(yè)績的掛鉤 五 指標分解的方法 魚骨圖法 價值樹法 平衡計分法等 KPI考核溝通內容 KPI考核步驟 1 選定考核指標 2 明確考核目標值 3 制定評分標準 4 制定評分掛鉤辦法 5 簽訂考核表 6 數據收集及評分 7 評分績效應用 KPI考核表 關鍵業(yè)績指標 KPI KPI含義 KPI KeyPerformanceIndex 什么是關鍵績效指標 關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準關鍵績效指標對組織目標有重要增值作用 對組織目標的實現(xiàn)有重大影響通過在關鍵績效指標上達成的承諾 員工與管理人員就可以進行工作期望 工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通 制定目標的SMART原則 Specific具體的Measurable可測量Attainable可達到Relevant相關的Time scoped有時間限度的 KPI指標設立要求 目標要與員工溝通達成目標應是只要努力 就可以達成目標盡量具體化 量化盡量將目標種類濃縮在7項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重 績效考核指標設定 樣稿 總裁辦 備注 考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織 與相關部門共同設計 不同部門使用的內 外 部客戶滿意度調查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點 分別進行設計 一般設計10到15個問題為宜 部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計 主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度 重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄 制定考核標準的六個要點 一 數量和時間一般不做為單獨的考核標準 二 考核的內容一定要是自己可控的 三 形容詞不做量化考核的標準 四 考核標準要遵循三個定量原則 五 考核標準要應用逆推法 六 上級一定要和員工達成一致 一 數量和時間一般不做為單獨的考核標準 在非量化的指標中 數量和時間一般不做為單獨的考核標準 所謂非量化是指追求的工作質量 而非數量 比如一個打字員 其工作標準為60個字每分鐘 錯誤率在1 在這種情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘 但是錯誤率到了5 像這樣的打字只追求速度 而忽視了更重要的質量了 很多人在做績效考核的時候常用 某某項目在某月底完成 其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的 這會導致員工只求完成工作的速度 而容易忽視完成工作的效果 如準確率 返工率等都是很好的衡量標準 很多質量檢測部門 質量監(jiān)控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上 其實這個是錯誤寫法 因為你所監(jiān)管的部門的質量不是你所能控制的 你只能做到檢驗產品合格率的準確度達到誤差在多少范圍內 要記住 質量不是能控制出來的 而是生產出來的 檢測知識為生產提供督導 參考的 二 考核的內容一定要是自己可控的 三 形容詞不做量化考核的標準 在員工填寫績效考核表是 常有出現(xiàn)這樣的字樣 完善制度 及時傳達 帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的 什么程度下才是算完善 什么情況下算是及時 作為一個辦公室主任 考核時應這樣些 普通文檔8小時內送到 加急文檔3小時內送到 這樣量化了后才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時 四 考核標準要遵循三個定量原則 上級期望 歷史數據 同行數據 上級期望是指 上級期望你百分百完成 你就要百分百完成 歷史數據是指 一般情況下 本月所做的標準不能低于上月 至少要和上月齊平 同行數據就是根據同行的標準 來制定自己的標準 五 考核標準要應用逆推法 任何的考核標準的制定都可以根據數量 質量 成本 時間期限 客戶 上級 的評價五個部分組成 例如你要制定一份項目實施方案 從數量上來說 可以是一份 也可以規(guī)定多少字 也可以規(guī)定有多少分冊等 從質量上來說 可以是 某某辦公會議通過 或是上級簽字 或是上級修改幾次 從成本上來說 可以說控制在多少錢以內 從時間上來說 可以說是在年前 月底前 從客戶 上級 的評價來說 可以是員工對方案的認同率達到多高 上級對方案的滿意度是怎么樣等 然后最后從中挑選一些重要的考核指標 向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去 六 上級一定要和員工達成一致 上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致 首先要概述認為完成的目的和期望 然后鼓勵員工參與并提出建議 上級要試著傾聽員工的意見 鼓勵他們說出他們的顧慮 對于員工的抱怨進行正面引導 從員工的角度思考問題 了解對方的感受 對每項工作目標進行討論并達成一致 上級要鼓勵員工參與 以爭取他的承諾并對每一項目標設定考核的標準和期限 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識 上級要幫助員工克服主觀上的障礙 討論完成任務的計劃 提供必要的支持和資源 總結這次討論的結果和跟進日期 上級要確保員工充分理解要完成的任務 在完成任務中不斷跟進和檢查進度 常用的KPI考核標準設定的七種方法 比率法 非此即彼法 說明法 層差法 區(qū)段法 插值法 加減分法 比率法 比率法就是按照相應的比率來計算考核成績 計算公式 A B 100 相應的分數 例如 人力資源部的招聘計劃完成率 實際招聘人數 計劃招聘人數如果招聘計劃完成率在本季度中占有20 的權重 即20分 所得的分數為 招聘計劃完成率 20 層差法 將結果分為幾個層次 每個層次對應相應的分數 例如 人員招聘周期 用人單位提出用人申請經確認的時間到員工招錄到位的時間段如果設定的最低完成時間為25日 期望完成時間為20日 招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分 可以分為 A10分20日以內 B5分 20 25日之內 C25日以上0分 非此即彼法 結果只有幾個可能性 不存在中間狀態(tài) 如 部門歸口公司一級制度 流程 發(fā)布計劃達成率如果在季度指標中所占的權重為10 即10分 由于每個季度發(fā)布的制度不會很高 所以該指標的最低要求為100 計算時 只有兩個結果 100 完成 沒有完成 100 完成10分 沒有100 完成 0分 說明法 采用定性的說法說明指標如 品管部的管理評審結論等級為該類指標 如果該指標在季度中所占有的權重為20分 那么 該指標的計算方法如下 非常有效 20分有效 10分無效 0分 考核標準設定之1 加減法 考核標準設定2 插值法 考核標準設定3 比例法 考核標準設定4 區(qū)段法 考核標準設定5 非此即彼法 目標管理五要素 掛鉤考核的意義 1 孫子兵法 上下同欲者勝 2 一切工作的開展都是為了公司統(tǒng)一目標的達成 3 個人做好本職工作 同時配合做好整個部門的工作 各部門做好部門工作 同時協(xié)助關聯(lián)部門做好公司工作 4 避免個人績效與部門及公司績效出現(xiàn)大的偏差 相關人員的掛鉤考核 您用的是何種績效管理的方法 模糊感覺判斷法 德能勤績 行為錨定法 根據工作行為評價 問題事件檢驗法 對事件的評價 工作事件檢查法 對事件的評價 配對排序法 兩個兩個比較 強行排序法 360度評估法 工作標準考核法 工作標準有無達到 KPI法 關鍵業(yè)績指標考核 述職報告考核法 考核方法優(yōu)缺點 什么是目標 目標的定義 想要達到的目的和境界 目標與指標的關系 目標 指標族 時間 程度 什么是指標 指標是衡量遞進程度 形容和限定被衡量對象 將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進程度 形容和限定 指標具有極性 指標是可以進行分解的 指標的類型 財務指標與非財務指標 超前指標與滯后指標 時點指標與時期指標 總量指標與相對指標 平均指標與標志變異指標 定量化指標與定性指標 短周期指標與長周期指標 結果指標與過程策略指標 指標的單位 實物單位自然計量單位 度量衡單位 標準實物單位 復合計量單位價值單位 用價值來進行計算 無名數 有名數 目標與任務的區(qū)別 有時常常把任務當作目標 以為任務完成 目標就達到了 實際并非如此 由于初次設定任務的不確定性以及環(huán)境的變化 任務不一定支持目標實現(xiàn) 指標選擇的緯度 1 效度 評價測量的準確程度 即所測量的結果能正確反映工作績效的程度 2 成本 可以低成本的獲得數據 3 區(qū)分度 表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距 什么是KPI KPI是一種先進的管理方法 KPI是戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng) KPI是以事實為基礎的管理技術 KPI是一種找到關鍵衡量指標 明確階段目標 使總目標分解落實的管理方法 KPI是以事實為基礎 從最高目標向下分解 建立團隊和個人的績效衡量指標體系 以檢查計劃 行動過程和績效結果 使績效向預期方向突出發(fā)展 促進目標達成的一項管理技術 績效指標體系設計的原則 與公司的戰(zhàn)略與年度經營計劃相一致原則 設定績效計劃的最終目的 是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現(xiàn) 所以在考核內容的選擇和指標值的確定上 一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標 自上而下逐層進行分解 設計和選擇 重點突出原則 員工擔負的工作職責越多 所對應的相應工作成果也較多 但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時 切忌面面俱到 而是要突出關鍵 突出重點 選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大 與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標 而不是整個工作過程的具體化 可行性原則 關鍵績效指標與工作目標 一定是員工能夠控制的 要界定在員工職責和權利控制的范圍之內 也就是說要與員工的工作職責和權利相一致 否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務 同時 確定的目標要有挑戰(zhàn)性 有一定難度 但又可實現(xiàn) 目標過高 無法實現(xiàn) 不具激勵性 過低 不利于公司績效成長 另外 在整個績效計劃制定過程中 要認真學習先進的管理經驗 結合公司的實際情況 解決好實施中遇到的障礙 使關鍵績效指標與工作目標貼近實際 切實可行 績效指標體系設計的原則 充分溝通原則 在績效計劃的設計過程中 一定積極爭取并堅持員工 各級管理者和管理層多方參與 這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來 便于通過一些政策性程序來解決這些沖突 從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理 激勵原則與公正原則 要保持績效透明性 實施坦率的 公平的 跨越組織等級的績效審核和溝通 做到系統(tǒng)地 客觀地評估績效 對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定 應該保持大體相同 確保考核過程公正 考核結論準確無誤 獎懲兌現(xiàn)公平合理 職位特色原則 與薪酬系統(tǒng)不同 績效計劃針對每個職位而設定 而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系 因此 相似但不同的職位 其特色完全由績效管理體系來反映 這要求績效計劃內容 形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務 不同部門中類似職位各自的特色和共性 綜合平衡原則 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來 短期與長期 現(xiàn)實收益與未來收益 職位說明書找指標 公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標 用的是KPI法 職位說明書找指標的問題 靜態(tài)文件 沒有與計劃 戰(zhàn)略相關 容易忽視結果指標 全公司不成體系 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉次數 毛利率 費用率 應收賬款天數 存貨天數 應付賬款天數 價值樹示意圖 它能告訴我們 僅是價值樹前端基本架構 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉次數 毛利率 費用率 應收賬款天數 存貨天數 應付賬款天數 價值樹前端 樹干 價值樹后端 樹杈 樹根 例 什么是價值樹 價值樹以投資資本回報為龍頭 按照價值產出因素 崗位責任人員 完成時間要求三個維度逐級分解 定義產出標準 直至價值樹的末端 亦即我們認識和把握的 邊際 價值樹不是一般的目標管理 也不是崗位責任制的簡單翻版 而是貫穿到底的價值管理 價值創(chuàng)造是它的核心靈魂 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程 因此 它應是我們業(yè)務流程 職責履行 的價值范疇中的數字化映像 并且應是層級分明 無縫鏈接 價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線 通過對此進行有效的計劃和控制 使整個價值樹在各個層級 各個維度的達到系統(tǒng)適配 價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖 既能反映價值創(chuàng)造的內在關系 又能直觀地展現(xiàn)出 由誰 在什么時間 通過什么驅動因素 創(chuàng)造了什么價值產出 因此 它應具有覆蓋功能 描述功能 測算功能 適配功能 檢驗功能 沒有這個視圖 我們很難憑空建立 拓展 把握和平衡這么復雜的思維 難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系 沒有這個工具 我們很難輔導 支持 推進和驗收各個部門KPI的深化工作 價值樹應該橫貫我們的規(guī)劃預算 崗位職責 分析監(jiān)控 激勵考核等各項管理 將這些環(huán)節(jié)緊密結合 因此 它既是業(yè)績的顯示器 也是規(guī)劃預算 崗位設置 激勵考評的指示工具 什么是價值樹 價值樹的功能 1 層層分解公司目標 形成整個公司的 價值場 2 系統(tǒng)規(guī)劃經營業(yè)績 通過選擇指標 組合 達到最優(yōu)3 明確關鍵因素和關鍵路徑 提高管理的有效性 價值樹操作的步驟 第一步 開發(fā)業(yè)務 價值樹 價值 樹 ROIC 第二步 確定影響大的 關鍵業(yè)績指標 第三步 將 關鍵業(yè)績指標 分配給有關經理 第四步 確定影響大的 關鍵業(yè)績指標 影響巨大的 關鍵業(yè)績指標 對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力 落實到人的 關鍵業(yè)績指標 總裁 經營副總裁 經營副總裁 部門經理 具體指標 000102 第一步 開發(fā)業(yè)務 價值樹 資本投資回報 利潤 投資資本 銷售收入 成本 流動資本 固定資本 潛在可能的 關鍵業(yè)績指標 每噸市場價 市場占有率 倉儲利用率 產出率 原料噸成本 存貨天數應收款天數 每噸投資資本 生產能力利用率 第二步 確定影響大的 關鍵業(yè)績指標 潛在的 關鍵業(yè)績指標 在百種指標中篩選 生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數 如果變化10 則對回報影響的情況百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 選定后分別交給有關經理去執(zhí)行 暫不選定 第三步 將 關鍵業(yè)績指標 分配給有關經理 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤 經營運作副總裁每噸產品總成本每噸產品投資資產 經銷副總裁每噸產品價格市場占有率應收款天數 工廠經理產出率每噸產品電耗生產能力利用率 月度 季度1年度 報告頻率 每日 第四步 確立 關鍵業(yè)績指標 在未來三年重視資本投資回報率 ROIC 達到30 將經營利潤率提高4個百分點 資產周轉額每年提高6 銷售收入提高30 生產成本降低10 20002001200226 28 30 1 001 051 1182 84 86 50 53 56 1008570 產出率提高6 每年提高生產能力利用率2 每噸價格每年提高5 市場占有率每年提高2個百分點 每噸電耗下降30 說明性目標 魚骨圖與頭腦風暴法 頭腦風暴法所謂頭腦風暴 就是為克服群體壓力 克服群體抑制不同意見 鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法 魚骨圖所謂魚骨圖 就是通過圖形的方式 分析各種特定的問題或狀況的可能原因 把它們按邏輯層次表示出來的管理工具 在使用魚骨圖工具時 要注意它的本質是一個邏輯關系圖 是一個表示因果關系的圖表 頭腦風暴法運用的規(guī)則 良好的氛圍 不要反駁 在對方的觀點上建立新的觀點 車為什么臟 車很臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多 蟲子多 周圍施工 入口處有個坑 下雨 周圍有洗車廠 魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 應用魚骨圖時 沒有首先明確魚頭 沒有把目標明確地擺出來 沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中 仍然堆在一起 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上 魚刺太多 小魚刺與大魚刺之間沒有因果 支持關系 工作方法 用頭腦風暴 設想出各個因子 窮盡因素 每一類問題 在一個邏輯層面窮盡展開 分層列出 每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次 治病的行動策略 煙酒 減肥 吃藥 生活習慣 治好病 定時吃藥 早睡 晚上不要吃飽 飯后散步 進行戶外運動 減少飲酒 少吃油膩食品 晚上不喝茶 減少吸煙 合理安排工作 治病的魚骨圖 圖二 J君的KPI分解 肝功能指標 體重 煙酒 生活習慣 吃藥 運動時間 飲食 抽煙的根數 飲酒的次數 晚上喝茶 按時休息的次數 按時吃藥 第一層 第二層 第三層 XN化工的KPI 成為華東地區(qū)農藥的龍頭企業(yè) 利潤增長 營銷網絡 產能提高 新品研發(fā) 信用管理 最終的結果是什么 要做到什么必須在哪些方面取得成績 成果分為哪幾個方面 目標由哪幾個結果構成的 站在客觀的角度 我們應該做到什么 完成什么 把成果分成幾個部分 這幾個部分完成了 就說明目標達到了 我們的短板是什么 什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功 影響成功的因素是什么 我的短板是什么 我必須解決什么問題 才能順利實現(xiàn)成功 把哪幾個問題解決了 我們就是在一步步走向成功 我們用什么樣的方法策略實現(xiàn)目標 怎么實現(xiàn)自己的目標 實現(xiàn)目標的策略是什么 方針是什么 按什么方法和思路去工作 首先要干什么 滿足什么要求 然后還需要做什么 為什么要這么干 先訂出方法和思路 我們的工作會分為那些板塊 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分 在我的工作中 那些方面的任務 行動是對成功的影響最大的 按完整的任務行動劃分 工作分為哪幾個方面 業(yè)務工作分哪幾個板塊 主要的是什么 做好這幾個方面的事 我們就成功了 任務羅列型 培訓手冊編制 結果型 質量 交貨期 成本 優(yōu)質 高效 低成本 與標準成本的比 交貨期 質量差錯率 工作板塊型 培訓 招聘 績效管理 完成公司的HR目標 績效管理滿意度 人員招聘完成率 培訓計劃執(zhí)行率 平衡計分卡模型 戰(zhàn)略目標 顧客角度顧客如何看待我們 股東角度投資者的看法 內部角度我們要在哪些方面做得好 學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值 新產品客戶成功伙伴關系 目標測評 內部流程技術開發(fā)質量控制 目標測評 收入增長成本降低利潤提高 員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓 目標測評 目標測評 構建循環(huán) BSC的實質 BSC就是從四個角度找指標 BSC就是超前指標與滯后指標的組合 每個部門都從這四個角度找指標 圖8 2部門平衡計分卡模型 技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新 戰(zhàn)略與目標 職能角度必須做好哪些方面工作 上級角度設立部門這階段主要做什么 績效管理角度保證和保持績效要做到什么 學習創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn) 目標測評 第一位的顯性績效 目標測評 工作標準流程協(xié)作難點重點弱點 目標測評 流程優(yōu)化管理改善工作管理 目標測評 圖8 3崗位平衡計分卡模型 戰(zhàn)略與目標 崗位角度必須做好哪些方面工作 上級角度聘用你主要是做什么的 績效支撐角度保證和保持績效要做到什么 在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應手 第一位的顯性績效 目標測評 技能提高學習計劃完成利用資源成長 目標測評 素質態(tài)度技能應用工作管理 目標測評 工作水準流程協(xié)作執(zhí)行過程 目標測評 找到KPI的幾種方式的對比 目標 KPI價值樹 魚骨圖 平衡計分卡 指標的分解 步驟 尋找評價成功因素的衡量指標尋找下一層支持因素的衡量指標判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件尋找衡量指標的責任人 指標分解的注意點 指標的意義 每個指標都應該是有意義的 這個意義可以體現(xiàn)為 針對公司的具體情況的意義 目的明確