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中小企業(yè)戰(zhàn)略管理研究以蘭州黃河企業(yè)股份有限公司為例【摘 要】本文采用案例研究方法對蘭州黃河企業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略管理進行了考察,總結(jié)了蘭州黃河經(jīng) 驗的幾點啟示,最后給出了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議。 【關(guān) 鍵 詞】企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;戰(zhàn)略選擇;戰(zhàn)略管理 【作者簡介】劉艷紅,蘭州交通大學講師,碩士,研究方向:企業(yè)管理、旅游營銷。一、 背景描述 蘭州黃河企業(yè)股份有限公司 (簡稱蘭州黃河的前身是蘭州黃河啤酒廠,始建于1984年,是具有20多年啤酒釀造歷史的企業(yè)。公司成立于1993年12月 ,是甘肅省最早設(shè)立的股份制企業(yè)之一 ,1999年6月23日黃河股票在深交所上市。公司的第一大股東蘭州黃河企業(yè)集團公司持有法人股4000萬股,占上市公司4073的控股權(quán)。 蘭州黃河企業(yè)集團公司是由蘭州黃河啤酒廠的創(chuàng)始人楊紀強帶領(lǐng) 四個兒子創(chuàng)建的。楊紀強和四個兒子分別擔任集團公司和股份公司的董事長、總經(jīng)理、分公司經(jīng)理等職。這是一個家族公司改制上市的典型,大股東和上市公司是 兩塊牌子一套人馬”。2004年 ,完成了與嘉士伯啤酒和丹麥發(fā)展中國家工業(yè)化基金會的戰(zhàn)略合作,一次引進外資15億元,新建蘭州黃河嘉釀啤酒有限公司和青海黃河嘉釀啤酒有限公司,改造擴建了天水奔馬和酒泉西部兩家公司,使蘭州黃河的啤酒年產(chǎn)量一躍達到4O萬噸。蘭州黃河 目前主營啤酒、飲料、大麥、麥芽 、飼草 的生產(chǎn) 、加工和銷售 ,截止2010年9月公司擁有總資產(chǎn)14億元 ,年啤酒生產(chǎn)42萬噸,飲料2萬噸 ,麥芽12萬噸,飼草lO萬噸。 二、公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇 ( 一 )創(chuàng)業(yè) 階段的發(fā)展戰(zhàn)略局部市場戰(zhàn)略 黃河啤酒建廠之初 ,一無品牌優(yōu)勢 ,二無產(chǎn)量優(yōu)勢 ,年產(chǎn)量 只有 1萬噸。盡管市場需求旺盛 ,但黃河沒有能力向市場提供更多的產(chǎn)品,因此,其選擇的戰(zhàn)略是局部市場戰(zhàn)略,即利用其接近本地市場的優(yōu)勢,選擇僅向蘭州市場提供產(chǎn)品。黃河通過積 累和籌集資金,不斷進行技術(shù)改造,生產(chǎn)能力逐年提高,逐漸地從蘭州市場拓展到了省內(nèi)其他區(qū)域。黃河在初創(chuàng)期并沒有進行戰(zhàn)略管理,甚至沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)發(fā)展,但戰(zhàn)略的確起到了應(yīng)有的作用。先在本地局部市場發(fā)展,隨著企業(yè)實力的增強,然后再 向其他區(qū)域拓展?jié)B透,成為其 自然而然的戰(zhàn)略選擇 。 (二 )成長階段的發(fā)展戰(zhàn)略 1低成本擴張。1996年1 1月黃河兼并、購買、控股西部7家啤酒廠并對其進行技術(shù)改造以后,黃河啤酒的年產(chǎn)能力由1996年的l05萬噸猛增到1997年的32萬噸,這是超常規(guī)的發(fā)展速度。從資金上考慮,啤酒行業(yè)每形成年產(chǎn)1萬噸的產(chǎn)量約需投資 2400萬元,增產(chǎn)50萬噸約需投資12億元,而黃河前后共投資33億元,節(jié)約資金87億元,是一種低成本的擴張。從時間上來看,興建10萬噸的啤酒廠約需五年時間,而通過兼并、收購、控股和技改,黃河不過花了一年半時間。在商戰(zhàn)中,時間就是金錢,這種擴張模式為黃河占領(lǐng)市場爭取了寶貴時間。 2名牌戰(zhàn)略。1996年蘭州黃河提出r “以商標戰(zhàn)略為核心的品牌戰(zhàn)略”。通過不懈努力,2002年2月8日,“黃河”商標正式被 國家馳名商標認定委員會認定為 中國馳名商標 ,成為我圈啤酒行業(yè)繼青島、燕京之后的第三件中國馳名商標。任何名牌經(jīng)過長期市場的洗禮,都會在消費者心日中產(chǎn)生特定的定位 和相對穩(wěn)定 的核心 內(nèi)涵 ,甚至形成一 種文化 ,具有不可取代性。1997年在國家統(tǒng)計局等6家單位舉辦的 “中國城市居民消費狀況調(diào)查”中,黃河啤酒榮獲啤酒產(chǎn)品 最具市場競爭力民族品牌第三名”,標志著黃河成功實施了名牌戰(zhàn)略。 (三)成熟階段的發(fā)展戰(zhàn)略合資 合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。200年,面對 日益激烈的市場競爭和國內(nèi)啤酒業(yè)集團化、規(guī)?;陌l(fā)展趨勢,黃河選擇了與嘉士伯進行戰(zhàn)略合作。實施合資以來,黃河公司的經(jīng)營業(yè)績保持持續(xù)快速 的增 長,主營業(yè)務(wù)收入從2004年的43億增長1J2005年的622億元,增長142倍 ;利潤總額由2004年的173L元增長1J2005年的35O億元增長203倍。黃河與嘉士伯的戰(zhàn)略聯(lián)盟,對公司主營業(yè)務(wù)和整體業(yè)績提升產(chǎn)生了重大的推動作用。三、公司戰(zhàn)略管理的特征 (一 )戰(zhàn)略計劃從非正式性到正式性 蘭州黃河在創(chuàng)業(yè)期的特點是規(guī)模小,產(chǎn)量低組織簡單 ,人心齊。蘭州黃河在初創(chuàng)期沒有戰(zhàn)略意識 ,并不有意識地去進行戰(zhàn)略管理 ,但通過企業(yè)經(jīng)營者對市場的感性認識和直覺判斷 ,會形成一些非正式的戰(zhàn)略計劃。這種非正式的戰(zhàn)略計劃雖然沒有通過企業(yè)的正式書面文件向下傳達,但通常以口號等形式表述出來,或與成員利益掛鉤,在企業(yè)中起到振奮人心 、鼓舞士氣的作用。另外,隨著經(jīng)營者的以身示范和生產(chǎn)性努力,形成企業(yè)凝聚力和向心力,最終通過每個成員的干勁完成經(jīng)營目標。隨著這種非正式計劃的不斷提出和實施完成,最終形成了正式的計劃,以文件等形式充實到企業(yè)的管理制度中去 。(二 )戰(zhàn)略管理從無意識到理性化 蘭州黃河通過內(nèi)部穩(wěn)健的成長進行擴張后,住時機,通過橫向并購成功地實施了低成本擴張企業(yè)規(guī)模迅速擴張,成長為中型啤酒企業(yè)。其在成長階段的特點是企業(yè)人員增多,組織不斷壯大 ,經(jīng)營管理人員增加,經(jīng)營能力提高,生產(chǎn)已經(jīng)具有一定的規(guī)模 ,產(chǎn)品成本降低,產(chǎn)品也逐漸地打開市場 ,并且在市場上占有一定的地位,開始承受競爭壓力。從 1999年 年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃”到“謀求全面發(fā)展的經(jīng)營方針”再到“發(fā)展戰(zhàn)略”的正式提出,可以看出這一時期蘭州黃河企業(yè)戰(zhàn)略管理明顯地體現(xiàn)出逐漸向理性化和正式性發(fā)展的特征。另外,名牌戰(zhàn)略的成功實施也反映出蘭州黃河有意識地戰(zhàn)略管理??梢姡行∑髽I(yè)隨著其經(jīng)營能力的提高,戰(zhàn)略意識也會逐漸增強,意識到戰(zhàn)略對企業(yè)的意義所在 。 (三 )企業(yè)家戰(zhàn)略管理模式 明茨博格認為小型企業(yè)可以采用“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”。對企業(yè)家模式這種個性化的戰(zhàn)略制定方法,明茨伯格總結(jié)出了四點特征。在企業(yè)家模式中,戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是積極地尋找新的機遇,受企業(yè)家領(lǐng)導的組織,其首要的任務(wù)就是尋找機遇;解決問題反而是次要的任務(wù)。在企業(yè)家組織當中,權(quán)力集中在首席執(zhí)行官手中。在企業(yè)家模式中,戰(zhàn)略制定的特點就是面對不確定因素時大幅度地向前躍進。在企業(yè)家組織中,戰(zhàn)略是通過做出重大決策而向前發(fā)展的。企業(yè)家尋找這些不確定因素,在這些不確定因素中蓬勃發(fā)展,組織從這些不確定因素中能得到豐盛的回報。經(jīng)濟增長是企業(yè)家組織的首要 目標。根據(jù)心理學家戴維麥克格蘭德的觀點,企業(yè)家首先是被取得成就的渴望驅(qū)動。因為組織的目的其實很簡單,它只是企業(yè)家 目的的延續(xù)。企業(yè)家模式中組織運轉(zhuǎn)的首要目的是經(jīng)濟增長,即取得成就最具體的表現(xiàn)方式。 蘭州黃河的戰(zhàn)略管理模式足一種 企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”。1992年鄧小平的南巡講話使蘭州黃河的領(lǐng)導人楊紀強增強了對改革的信心,引進港資,合資建立了8家合資企業(yè)。這次成功的合資事件對其 日后的經(jīng)營理念產(chǎn)生了很大的影響。從這次事件中,楊紀強認識到資本經(jīng)營能給企業(yè)帶來比生產(chǎn)經(jīng)營更大的收益,使企業(yè)得以迅速擴張。1996年對7家同行業(yè)國有企業(yè)的兼并 、收購和控股,以及2004年引進嘉士伯的資金,合資成立4家啤酒生產(chǎn)企業(yè),都是楊紀強資本經(jīng)營和運作的結(jié)果。通過這些 大手筆”,企業(yè)獲得了極大的經(jīng)濟指標的增長楊紀強本人也獲得了 優(yōu)秀企業(yè)家”的稱號。在蘭州黃河的戰(zhàn)略管理模式中,企業(yè)家楊紀強處于核心地位 。 四、戰(zhàn)略管理中存在的問題 (一 )組織機構(gòu)設(shè)置未與戰(zhàn)略管理相匹配 從公司內(nèi)部的組織機構(gòu)來看 ,包括證券部 、辦公室、財務(wù)部、審計部、人力資源部、發(fā)展規(guī)劃部和投資管理部 ,這些組織機構(gòu) 中與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的是發(fā)展規(guī)劃部和投資管理部。發(fā)展規(guī)劃部被賦予的職能,一是管理公司大額資金需求和使用的分配二是根據(jù)公司未來發(fā)展的需要,如擴大生產(chǎn)規(guī)模提高產(chǎn)能所需 的資金由其通過各種融資方式解決從發(fā)展規(guī)劃部的職能可以看,主要側(cè)重于解決公司發(fā)展所需資金問題,并沒有賦予其戰(zhàn)略管理的權(quán)限。投資管理部主要 負責規(guī)范公司對外投資行 為防范對外投資風險,提高對外投資效益。從投資管理部的職能可以看出,其主要側(cè)重于公司對外投資的管理,也沒有被賦予戰(zhàn)略管理的權(quán)限。從黃河內(nèi)部組織機構(gòu)職能的設(shè)置可以看出,戰(zhàn)略管理的重要性沒有在管理層面體現(xiàn)出來。 (二 )缺乏有效的戰(zhàn)略溝通 從公司制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程來看,首先是由公司領(lǐng)導層面討論制定方案,然后要求部門予以完成 。在這個過程中看不到員工和中層管理者對戰(zhàn)略決策的參與,高層也沒有通過各種方式向全體員工描述發(fā)展戰(zhàn)略的愿景,缺乏與員工的溝通及對員工精神上的動員和鼓舞。這是一種 自上而下的模式這種戰(zhàn)略制定模式和其家族企業(yè)性質(zhì)有關(guān)。蘭州黃河的實際控制人楊紀強 自己也承認,企業(yè)“人治”色彩太強。一個企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施和企業(yè)員工的心理認同是分不開的。戰(zhàn)略溝通工作做得不好,將會影響戰(zhàn)略方案的推進。 (三 )沒有科學有效的戰(zhàn)略體系 蘭州黃河的戰(zhàn)略管理缺乏一個科學有效的戰(zhàn)略體系。目前公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略是“體兩翼”體就是以啤酒為主線,五年內(nèi)達1170萬噸以上;“兩翼”就是圍繞啤酒主業(yè) ,以啤酒麥芽為一翼 ,五年達120萬噸,以玻璃制瓶為另一翼,五年內(nèi)達到45億只;公司年總收入達到1 86億元,實現(xiàn)利潤12億元 ,上繳稅金28億元,跨人國內(nèi)啤酒業(yè)第二集團行列。蘭州黃河要達到的戰(zhàn)略目標很明確,這個戰(zhàn)略目標的完成需要依靠各子公司來落實和完成。那么,戰(zhàn)略目標應(yīng)該分解成各子公司的分 目標和年度經(jīng)營目標,繼而分解到各部門直至各位員工 ,建立督促和考核制度以保證戰(zhàn)略實施,形成一個科學有效的戰(zhàn)略體系,否則戰(zhàn)略方案將很難實施和完成。 五、黃河經(jīng)驗的幾點啟示 1相對于大型企業(yè)正式的戰(zhàn)略管理體系,中小企業(yè) 的戰(zhàn)略管理是不規(guī)范的。普遍存在的問題是沒有與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu),缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,沒有科學的戰(zhàn)略管理體系。 2 中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇與發(fā)展階段企業(yè)的特點 (如規(guī)模組織結(jié)構(gòu)、資金、人員、技術(shù)實力等 )相關(guān)。 3中小企業(yè)往往采用企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式。 4企業(yè)的外部環(huán)境變化可能會給企業(yè)帶來某些發(fā)展的機會 或者威脅時,企業(yè)必須及時調(diào)整戰(zhàn)略,以應(yīng)付變化,不能考慮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點而放棄戰(zhàn)略調(diào)整。 5當新的戰(zhàn)略制定并開始實施時,為了更好地落實企業(yè)的戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 6對于家族企業(yè)色彩濃厚的公司來說 ,企業(yè) 主有能力做出正確的戰(zhàn)略調(diào)整,但擔心控制權(quán)旁落他人,往往對組織變遷慎之又慎,甚至噤若寒蟬。如何克服心理的恐懼,實行合適的組織重構(gòu)并適當放權(quán),無疑是保持基業(yè)常青的重要路徑。 小結(jié) 中國企業(yè)已經(jīng)進入了戰(zhàn)略競爭時代,研究企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)管理研究的一個熱點,然而目前企業(yè)戰(zhàn)略管理學的研究在中國仍然處于墾荒階段。而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論基本上是大企業(yè)管理實踐的產(chǎn)物,很難起到對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導作用。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究亟待深入和拓展,建立起統(tǒng)一的研究框架。本文以蘭州黃河企業(yè)股份有限公司為例,揭示了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略管理的特征及存在的普遍性問題。不論是處于哪個成長階段的中小企業(yè),都應(yīng)該選擇適用的發(fā)展戰(zhàn)略,做好戰(zhàn)略管理,使其成為企業(yè)管理的一個重要組成部分 ,并

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