中小企業(yè)戰(zhàn)略管理研究——以蘭州黃河企業(yè)股份有限公司.doc

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理研究以蘭州黃河企業(yè)股份有限公司為例【摘 要】本文采用案例研究方法對蘭州黃河企業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略管理進行了考察，總結(jié)了蘭州黃河經(jīng) 驗的幾點啟示，最后給出了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議。 【關(guān) 鍵 詞】企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略管理 【作者簡介】劉艷紅，蘭州交通大學講師，碩士，研究方向：企業(yè)管理、旅游營銷。一、 背景描述 蘭州黃河企業(yè)股份有限公司 (簡稱蘭州黃河的前身是蘭州黃河啤酒廠，始建于1984年，是具有20多年啤酒釀造歷史的企業(yè)。公司成立于1993年12月 ，是甘肅省最早設(shè)立的股份制企業(yè)之一 ，1999年6月23日黃河股票在深交所上市。公司的第一大股東蘭州黃河企業(yè)集團公司持有法人股4000萬股，占上市公司4073的控股權(quán)。 蘭州黃河企業(yè)集團公司是由蘭州黃河啤酒廠的創(chuàng)始人楊紀強帶領(lǐng) 四個兒子創(chuàng)建的。楊紀強和四個兒子分別擔任集團公司和股份公司的董事長、總經(jīng)理、分公司經(jīng)理等職。這是一個家族公司改制上市的典型，大股東和上市公司是 兩塊牌子一套人馬”。2004年 ，完成了與嘉士伯啤酒和丹麥發(fā)展中國家工業(yè)化基金會的戰(zhàn)略合作，一次引進外資15億元，新建蘭州黃河嘉釀啤酒有限公司和青海黃河嘉釀啤酒有限公司，改造擴建了天水奔馬和酒泉西部兩家公司，使蘭州黃河的啤酒年產(chǎn)量一躍達到4O萬噸。蘭州黃河 目前主營啤酒、飲料、大麥、麥芽 、飼草 的生產(chǎn) 、加工和銷售 ，截止2010年9月公司擁有總資產(chǎn)14億元 ，年啤酒生產(chǎn)42萬噸，飲料2萬噸 ，麥芽12萬噸，飼草lO萬噸。 二、公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇 ( 一 )創(chuàng)業(yè) 階段的發(fā)展戰(zhàn)略局部市場戰(zhàn)略 黃河啤酒建廠之初 ，一無品牌優(yōu)勢 ，二無產(chǎn)量優(yōu)勢 ，年產(chǎn)量 只有 1萬噸。盡管市場需求旺盛 ，但黃河沒有能力向市場提供更多的產(chǎn)品，因此，其選擇的戰(zhàn)略是局部市場戰(zhàn)略，即利用其接近本地市場的優(yōu)勢，選擇僅向蘭州市場提供產(chǎn)品。黃河通過積 累和籌集資金，不斷進行技術(shù)改造，生產(chǎn)能力逐年提高，逐漸地從蘭州市場拓展到了省內(nèi)其他區(qū)域。黃河在初創(chuàng)期并沒有進行戰(zhàn)略管理，甚至沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)發(fā)展，但戰(zhàn)略的確起到了應(yīng)有的作用。先在本地局部市場發(fā)展，隨著企業(yè)實力的增強，然后再 向其他區(qū)域拓展?jié)B透，成為其 自然而然的戰(zhàn)略選擇 。 (二 )成長階段的發(fā)展戰(zhàn)略 1低成本擴張。1996年1 1月黃河兼并、購買、控股西部7家啤酒廠并對其進行技術(shù)改造以后，黃河啤酒的年產(chǎn)能力由1996年的l05萬噸猛增到1997年的32萬噸，這是超常規(guī)的發(fā)展速度。從資金上考慮，啤酒行業(yè)每形成年產(chǎn)1萬噸的產(chǎn)量約需投資 2400萬元，增產(chǎn)50萬噸約需投資12億元，而黃河前后共投資33億元，節(jié)約資金87億元，是一種低成本的擴張。從時間上來看，興建10萬噸的啤酒廠約需五年時間，而通過兼并、收購、控股和技改，黃河不過花了一年半時間。在商戰(zhàn)中，時間就是金錢，這種擴張模式為黃河占領(lǐng)市場爭取了寶貴時間。 2名牌戰(zhàn)略。1996年蘭州黃河提出r “以商標戰(zhàn)略為核心的品牌戰(zhàn)略”。通過不懈努力，2002年2月8日，“黃河”商標正式被 國家馳名商標認定委員會認定為 中國馳名商標 ，成為我圈啤酒行業(yè)繼青島、燕京之后的第三件中國馳名商標。任何名牌經(jīng)過長期市場的洗禮，都會在消費者心日中產(chǎn)生特定的定位 和相對穩(wěn)定 的核心 內(nèi)涵 ，甚至形成一 種文化 ，具有不可取代性。1997年在國家統(tǒng)計局等6家單位舉辦的 “中國城市居民消費狀況調(diào)查”中，黃河啤酒榮獲啤酒產(chǎn)品 最具市場競爭力民族品牌第三名”，標志著黃河成功實施了名牌戰(zhàn)略。 (三)成熟階段的發(fā)展戰(zhàn)略合資 合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。200年，面對 日益激烈的市場競爭和國內(nèi)啤酒業(yè)集團化、規(guī)?；陌l(fā)展趨勢，黃河選擇了與嘉士伯進行戰(zhàn)略合作。實施合資以來，黃河公司的經(jīng)營業(yè)績保持持續(xù)快速 的增 長，主營業(yè)務(wù)收入從2004年的43億增長1J2005年的622億元，增長142倍 ；利潤總額由2004年的173L元增長1J2005年的35O億元增長203倍。黃河與嘉士伯的戰(zhàn)略聯(lián)盟，對公司主營業(yè)務(wù)和整體業(yè)績提升產(chǎn)生了重大的推動作用。三、公司戰(zhàn)略管理的特征 (一 )戰(zhàn)略計劃從非正式性到正式性 蘭州黃河在創(chuàng)業(yè)期的特點是規(guī)模小，產(chǎn)量低組織簡單 ，人心齊。蘭州黃河在初創(chuàng)期沒有戰(zhàn)略意識 ，并不有意識地去進行戰(zhàn)略管理 ，但通過企業(yè)經(jīng)營者對市場的感性認識和直覺判斷 ，會形成一些非正式的戰(zhàn)略計劃。這種非正式的戰(zhàn)略計劃雖然沒有通過企業(yè)的正式書面文件向下傳達，但通常以口號等形式表述出來，或與成員利益掛鉤，在企業(yè)中起到振奮人心 、鼓舞士氣的作用。另外，隨著經(jīng)營者的以身示范和生產(chǎn)性努力，形成企業(yè)凝聚力和向心力，最終通過每個成員的干勁完成經(jīng)營目標。隨著這種非正式計劃的不斷提出和實施完成，最終形成了正式的計劃，以文件等形式充實到企業(yè)的管理制度中去 。(二 )戰(zhàn)略管理從無意識到理性化 蘭州黃河通過內(nèi)部穩(wěn)健的成長進行擴張后，住時機，通過橫向并購成功地實施了低成本擴張企業(yè)規(guī)模迅速擴張，成長為中型啤酒企業(yè)。其在成長階段的特點是企業(yè)人員增多，組織不斷壯大 ，經(jīng)營管理人員增加，經(jīng)營能力提高，生產(chǎn)已經(jīng)具有一定的規(guī)模 ，產(chǎn)品成本降低，產(chǎn)品也逐漸地打開市場 ，并且在市場上占有一定的地位，開始承受競爭壓力。從 1999年 年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃”到“謀求全面發(fā)展的經(jīng)營方針”再到“發(fā)展戰(zhàn)略”的正式提出，可以看出這一時期蘭州黃河企業(yè)戰(zhàn)略管理明顯地體現(xiàn)出逐漸向理性化和正式性發(fā)展的特征。另外，名牌戰(zhàn)略的成功實施也反映出蘭州黃河有意識地戰(zhàn)略管理?？梢姡行∑髽I(yè)隨著其經(jīng)營能力的提高，戰(zhàn)略意識也會逐漸增強，意識到戰(zhàn)略對企業(yè)的意義所在 。 (三 )企業(yè)家戰(zhàn)略管理模式 明茨博格認為小型企業(yè)可以采用“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”。對企業(yè)家模式這種個性化的戰(zhàn)略制定方法，明茨伯格總結(jié)出了四點特征。在企業(yè)家模式中，戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是積極地尋找新的機遇，受企業(yè)家領(lǐng)導的組織，其首要的任務(wù)就是尋找機遇；解決問題反而是次要的任務(wù)。在企業(yè)家組織當中，權(quán)力集中在首席執(zhí)行官手中。在企業(yè)家模式中，戰(zhàn)略制定的特點就是面對不確定因素時大幅度地向前躍進。在企業(yè)家組織中，戰(zhàn)略是通過做出重大決策而向前發(fā)展的。企業(yè)家尋找這些不確定因素，在這些不確定因素中蓬勃發(fā)展，組織從這些不確定因素中能得到豐盛的回報。經(jīng)濟增長是企業(yè)家組織的首要 目標。根據(jù)心理學家戴維麥克格蘭德的觀點，企業(yè)家首先是被取得成就的渴望驅(qū)動。因為組織的目的其實很簡單，它只是企業(yè)家 目的的延續(xù)。企業(yè)家模式中組織運轉(zhuǎn)的首要目的是經(jīng)濟增長，即取得成就最具體的表現(xiàn)方式。 蘭州黃河的戰(zhàn)略管理模式足一種 企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”。1992年鄧小平的南巡講話使蘭州黃河的領(lǐng)導人楊紀強增強了對改革的信心，引進港資，合資建立了8家合資企業(yè)。這次成功的合資事件對其 日后的經(jīng)營理念產(chǎn)生了很大的影響。從這次事件中，楊紀強認識到資本經(jīng)營能給企業(yè)帶來比生產(chǎn)經(jīng)營更大的收益，使企業(yè)得以迅速擴張。1996年對7家同行業(yè)國有企業(yè)的兼并 、收購和控股，以及2004年引進嘉士伯的資金，合資成立4家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，都是楊紀強資本經(jīng)營和運作的結(jié)果。通過這些 大手筆”，企業(yè)獲得了極大的經(jīng)濟指標的增長楊紀強本人也獲得了 優(yōu)秀企業(yè)家”的稱號。在蘭州黃河的戰(zhàn)略管理模式中，企業(yè)家楊紀強處于核心地位 。 四、戰(zhàn)略管理中存在的問題 (一 )組織機構(gòu)設(shè)置未與戰(zhàn)略管理相匹配 從公司內(nèi)部的組織機構(gòu)來看 ，包括證券部 、辦公室、財務(wù)部、審計部、人力資源部、發(fā)展規(guī)劃部和投資管理部 ，這些組織機構(gòu) 中與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的是發(fā)展規(guī)劃部和投資管理部。發(fā)展規(guī)劃部被賦予的職能，一是管理公司大額資金需求和使用的分配二是根據(jù)公司未來發(fā)展的需要，如擴大生產(chǎn)規(guī)模提高產(chǎn)能所需 的資金由其通過各種融資方式解決從發(fā)展規(guī)劃部的職能可以看，主要側(cè)重于解決公司發(fā)展所需資金問題，并沒有賦予其戰(zhàn)略管理的權(quán)限。投資管理部主要 負責規(guī)范公司對外投資行 為防范對外投資風險，提高對外投資效益。從投資管理部的職能可以看出，其主要側(cè)重于公司對外投資的管理，也沒有被賦予戰(zhàn)略管理的權(quán)限。從黃河內(nèi)部組織機構(gòu)職能的設(shè)置可以看出，戰(zhàn)略管理的重要性沒有在管理層面體現(xiàn)出來。 (二 )缺乏有效的戰(zhàn)略溝通 從公司制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程來看，首先是由公司領(lǐng)導層面討論制定方案，然后要求部門予以完成 。在這個過程中看不到員工和中層管理者對戰(zhàn)略決策的參與，高層也沒有通過各種方式向全體員工描述發(fā)展戰(zhàn)略的愿景，缺乏與員工的溝通及對員工精神上的動員和鼓舞。這是一種 自上而下的模式這種戰(zhàn)略制定模式和其家族企業(yè)性質(zhì)有關(guān)。蘭州黃河的實際控制人楊紀強 自己也承認，企業(yè)“人治”色彩太強。一個企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施和企業(yè)員工的心理認同是分不開的。戰(zhàn)略溝通工作做得不好，將會影響戰(zhàn)略方案的推進。 (三 )沒有科學有效的戰(zhàn)略體系 蘭州黃河的戰(zhàn)略管理缺乏一個科學有效的戰(zhàn)略體系。目前公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略是“體兩翼”體就是以啤酒為主線，五年內(nèi)達1170萬噸以上；“兩翼”就是圍繞啤酒主業(yè) ，以啤酒麥芽為一翼 ，五年達120萬噸，以玻璃制瓶為另一翼，五年內(nèi)達到45億只；公司年總收入達到1 86億元，實現(xiàn)利潤12億元 ，上繳稅金28億元，跨人國內(nèi)啤酒業(yè)第二集團行列。蘭州黃河要達到的戰(zhàn)略目標很明確，這個戰(zhàn)略目標的完成需要依靠各子公司來落實和完成。那么，戰(zhàn)略目標應(yīng)該分解成各子公司的分 目標和年度經(jīng)營目標，繼而分解到各部門直至各位員工 ，建立督促和考核制度以保證戰(zhàn)略實施，形成一個科學有效的戰(zhàn)略體系，否則戰(zhàn)略方案將很難實施和完成。 五、黃河經(jīng)驗的幾點啟示 1相對于大型企業(yè)正式的戰(zhàn)略管理體系，中小企業(yè) 的戰(zhàn)略管理是不規(guī)范的。普遍存在的問題是沒有與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，沒有科學的戰(zhàn)略管理體系。 2 中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇與發(fā)展階段企業(yè)的特點 (如規(guī)模組織結(jié)構(gòu)、資金、人員、技術(shù)實力等 )相關(guān)。 3中小企業(yè)往往采用企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式。 4企業(yè)的外部環(huán)境變化可能會給企業(yè)帶來某些發(fā)展的機會 或者威脅時，企業(yè)必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，以應(yīng)付變化，不能考慮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點而放棄戰(zhàn)略調(diào)整。 5當新的戰(zhàn)略制定并開始實施時，為了更好地落實企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 6對于家族企業(yè)色彩濃厚的公司來說 ，企業(yè) 主有能力做出正確的戰(zhàn)略調(diào)整，但擔心控制權(quán)旁落他人，往往對組織變遷慎之又慎，甚至噤若寒蟬。如何克服心理的恐懼，實行合適的組織重構(gòu)并適當放權(quán)，無疑是保持基業(yè)常青的重要路徑。 小結(jié) 中國企業(yè)已經(jīng)進入了戰(zhàn)略競爭時代，研究企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)管理研究的一個熱點，然而目前企業(yè)戰(zhàn)略管理學的研究在中國仍然處于墾荒階段。而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論基本上是大企業(yè)管理實踐的產(chǎn)物，很難起到對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導作用。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究亟待深入和拓展，建立起統(tǒng)一的研究框架。本文以蘭州黃河企業(yè)股份有限公司為例，揭示了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略管理的特征及存在的普遍性問題。不論是處于哪個成長階段的中小企業(yè)，都應(yīng)該選擇適用的發(fā)展戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略管理，使其成為企業(yè)管理的一個重要組成部分 ，并