如何提高企業(yè)競爭力的臺詞.doc

ERP如何提高企業(yè)的競爭力的臺詞 尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓，我用60分鐘左右的時(shí)間，來向大家報(bào)告，ERP如何提高企業(yè)的競爭力。ERP到底可以給企業(yè)帶來什么好處或效益？ 正確的觀點(diǎn)：通過應(yīng)用ERP，提高企業(yè)管理水平（特別是TQC保證能力），提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)最大化利潤。 1、ERP是一個(gè)管理工具，是通過管理來提升企業(yè)競爭力。改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高制造能力，都可以提升企業(yè)競爭力。企業(yè)應(yīng)用ERP，是從管理的角度，來提升企業(yè)競爭力，從而降低成本，實(shí)現(xiàn)最大化的利潤。 2、ERP+制度？ERP的固化和優(yōu)化的過程，實(shí)際上是幫助企業(yè)建制度、建流程、建標(biāo)準(zhǔn)、建規(guī)范的過程。 換句話講，就是原來寫在紙上的管理制度無法有效執(zhí)行，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程（這樣做也可以，那么做也可以），各個(gè)崗位沒有工作規(guī)范，做得好不好，沒有標(biāo)準(zhǔn)可以衡量或稽核。從另一個(gè)角度來看，財(cái)務(wù)軟件與ERP實(shí)施不同。以前實(shí)施財(cái)務(wù)軟件時(shí)，只要對軟件功能做一些培訓(xùn)就可以了，但是ERP實(shí)施還這樣做的話，沒有配套輔助建制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范的話，ERP的應(yīng)用就無法達(dá)到預(yù)期的效益。 3、明確企業(yè)的管理重點(diǎn)是什么？TQC的控制與保證能力，是企業(yè)管理的首要目標(biāo)。具體說，就是客戶向我們下的每一個(gè)訂單，我們可不可以按時(shí)、按質(zhì)、低成本的保證滿足客戶需求。我們不僅要從內(nèi)部看企業(yè)管理，更要從外部看企業(yè)管理，客戶是我們的衣食父母，特別是從客戶的角度，企業(yè)管理好不好，TQC控制與保證能力是集中的體現(xiàn)。 4、企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在哪方面？歸根結(jié)底一句話：持續(xù)的占領(lǐng)市場并獲取利潤。（包括市場占有率與行業(yè)利潤率） 舉例：我們的工程項(xiàng)目管理軟件，我們是否可以達(dá)到50%市場占有率，樹立競爭的門檻。 但是，面對激烈的市場競爭，使得市場占有率和行業(yè)利潤率不斷降低，年初制定的經(jīng)營目標(biāo)，按季度檢討的時(shí)候，或到年末的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)難以完成（如只有6070%完成率），這是很多企業(yè)要面對并急需解決的嚴(yán)重問題。 在當(dāng)今全球化的時(shí)代，殘酷競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，還有很多企業(yè)是粗放式的管理模式，是傳統(tǒng)的手工管理模式，各種問題影響TQC的控制與保證能力，如庫存積壓不僅造成大量資金的占用，也增加了庫存成本，緊急插單、排產(chǎn)難和缺料的問題，也影響銷售訂單的及時(shí)交付；還有產(chǎn)品的品質(zhì)的水平，影響客戶滿意度。 大家現(xiàn)在看到的這張圖，不是一個(gè)數(shù)學(xué)公式。它說明了幾個(gè)方面的因素，都會影響企業(yè)的利潤。如品牌、服務(wù)、質(zhì)量、交期、成本、柔性都影響企業(yè)的利潤，當(dāng)然還有更多因素。今天我們重點(diǎn)關(guān)注這個(gè)幾因素，對利潤的影響。舉例：某貨車企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理表示，公司以前根本沒有成本帳，當(dāng)時(shí)行業(yè)利潤率高，但現(xiàn)在必須精細(xì)化管理。一、首先，我們來看看“庫存成本”，對利潤的影響。案例1： 有一個(gè)故事，在八十年代，有外國客人到中國大陸一個(gè)國營企業(yè)參觀訪問，當(dāng)他們驚訝的看到辦公大樓門前，還有停車場，到處堆滿了很多原物料，陪同參觀的中方的廠長告訴外國的客人，根據(jù)明年的生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算，我們已經(jīng)把明年要用到的原材料，全部購買回來了，因?yàn)閭}庫也擺滿了，只好部分堆放在這邊。(舉例：20年前有的國外汽車廠，月生產(chǎn)30萬輛汽車，月銷售30萬輛汽車，庫存幾乎為零，有錢不買半年閑，這是多懸殊的對比。)但是在20年前中國國有企業(yè)的總經(jīng)理，誰會想到并愿意，應(yīng)用ERP，降低庫存成本與資金占用。如應(yīng)用MRP物料需求計(jì)劃（毛需求可用庫存=凈需求），來精確運(yùn)算并下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃和物料的采購計(jì)劃？那是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代，但是在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，還是有類似這種現(xiàn)象發(fā)生。 案例2： 我們曾有一家客戶，年產(chǎn)值1億元人民幣，之前 由于物料種類繁多、數(shù)量大、進(jìn)出庫頻繁，人為因素等，在未應(yīng)用ERP之前，庫存準(zhǔn)確率不到20%（手工庫存臺帳形同虛設(shè)），庫存究竟占壓了企業(yè)多少資金，誰都說不清楚。 存貨過多，會增加的存儲費(fèi)用包括： 存儲設(shè)施、人工、保險(xiǎn)、稅收、被盜、貨物損壞、過期、利息損失等等，存儲費(fèi)用大約是整個(gè)庫存成本的25。假設(shè)年銷售 1個(gè)億 ，其中銷出貨物成本占60 ，為6000萬 。 那么如年庫存周轉(zhuǎn)率為2次， 庫存投資將是 3000萬。 如果ERP應(yīng)用后，年庫存周轉(zhuǎn)率為3次，庫存投資將是 2000萬 。這樣，庫存周轉(zhuǎn)增加一次，那么庫存水平將降低 1000萬 。按存儲費(fèi)用大約是整個(gè)庫存成本的25計(jì)算，1000萬乘于 25，所以由于庫存降低將節(jié)省 250萬。這樣，在財(cái)務(wù)上將增加年利潤 250萬 , 增加周轉(zhuǎn)資金 1000萬。 這家企業(yè)，在ERP上線半年內(nèi)，庫存呆滯料每月減少10%；上線一年內(nèi)，超過三個(gè)月的呆滯庫存金額降低到庫存總金額的5%以下。這是多大一筆經(jīng)濟(jì)效益，既降低上千萬(1000W)庫存成本，又增加數(shù)百萬(250W)的利潤。二、接下來，我們再來看，“交期”對利潤的影響：案例3、2005年，我們參觀深圳一家模具廠，據(jù)這位總經(jīng)理介紹，他們早在六七年前就幫助很多著名的家電廠定制模具，如24寸的電視機(jī)外殼的模具，當(dāng)時(shí)很多模廠的交期，從接訂單到工程設(shè)計(jì)、采購物料、到制模、交模，至少需要25個(gè)工作日，我們只需要15個(gè)工作日，經(jīng)常只要試模一次（T1）就可以交付給客戶。節(jié)省10天的時(shí)間，我們可以接到更多的銷售訂單，賺取更多的利潤。模廠總經(jīng)理進(jìn)一步介紹：我們以前的客戶是國內(nèi)知名家電廠，現(xiàn)在不做家電等塑膠模具了，我們現(xiàn)在的客戶是寶馬汽車。他帶我們參觀生產(chǎn)車間，和信息中心的機(jī)房。他告訴我們，我們不會像其他企業(yè)，在車間或其他地方，掛一些寫有各式標(biāo)語、口號的橫幅。在機(jī)房內(nèi)，看到電腦上，實(shí)時(shí)顯示從各個(gè)部門或車間的傳來的實(shí)時(shí)的圖像，這些圖像，我們國外的客戶也可以實(shí)時(shí)看得到。另外在國外，我們的客戶，也可以上網(wǎng)通過登錄我們的ERP，隨時(shí)查詢訂單的設(shè)計(jì)進(jìn)度、加工進(jìn)度，安裝調(diào)試的時(shí)間等。我們管理好，寶馬愿意把多出競爭對手報(bào)價(jià)近一倍的訂單交給我們做。示意圖：當(dāng)大部分模具廠，還在用二維的設(shè)計(jì)軟件時(shí)，我們的工程設(shè)計(jì)部門，就已經(jīng)采用UG、PRO-E強(qiáng)大的三維設(shè)計(jì)軟件 ; 當(dāng)大部分模具廠，還停留在以師傅帶徒弟的制做模具的時(shí)候（傳統(tǒng)包模生產(chǎn)/“打鐵”），我們已經(jīng)是根據(jù)圖紙按工藝流程加工作業(yè)（分科作業(yè)方式）; 當(dāng)大部分模具廠，還停留傳統(tǒng)的手工管理模式的時(shí)候，我們已經(jīng)采用ERP，在確保交期與品質(zhì)的同時(shí)，我們確保每個(gè)模具訂單的利潤最大化。如一個(gè)年產(chǎn)值1億的模具廠，應(yīng)用信息化管理，在銷售/設(shè)計(jì)/制造能力不變時(shí)，速度增加10%，企業(yè)的產(chǎn)值增加 800萬 = 8000萬 * 10%，按利潤率25%，800萬*25%=200萬，利潤增加200萬。此模廠的總經(jīng)理稱：很多中國模具廠在玩CBA，我們早在幾年前就進(jìn)入NBA了。雖然此家模具廠在中國大陸，但其總經(jīng)理宣稱目標(biāo)是做歐洲頂尖的模廠。（注：在深圳只有此模廠下屬兩個(gè)部門經(jīng)理是外國人，總經(jīng)理是中國人）案例4：空中客車。這也是典型的，因?yàn)榻黄谘舆t對利潤的影響的案例。 美國聯(lián)邦快遞公司2007年11月7日宣布取消架空客貨機(jī)的訂單，轉(zhuǎn)而向波音公司發(fā)出了價(jià)值35億美元的采購訂單。這也是空客宣布推遲交貨期后首次客戶取消訂單?？罩锌蛙嚬?007年11月8日表示，還有部分空客貨運(yùn)飛機(jī)需要重新確認(rèn)訂單，其訂單也可能面臨被取消。空客公司先后在去年6月、今年6月和10月三次宣布推遲客機(jī)的交貨期，對其經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不利的影響。受延期交付大型飛機(jī)的影響，該公司今年第三季度虧損億歐元，與去年同期的盈利億歐元形成鮮明反差。三、我們再來看，質(zhì)量對利潤的影響。 質(zhì)量創(chuàng)造利潤，因?yàn)橘|(zhì)量創(chuàng)造忠誠的顧客，是顧客給我們企業(yè)帶來利潤。即使有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有可能對“質(zhì)量”一詞感到厭煩，顧客永遠(yuǎn)不會。案例5：前段時(shí)間在中外媒體引起很大的轟動，關(guān)于中國玩具的質(zhì)量問題，并對中國制造產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。 中國玩具占世界玩具市場的七成。2007-09-30，中國國家質(zhì)檢總局對玩具質(zhì)量進(jìn)行了國家監(jiān)督抽查，產(chǎn)品抽樣合格率為77%。抽查結(jié)果表明，大型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比較有保證，而中小型企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品問題比較嚴(yán)重。比如攜帶細(xì)菌病菌和各種污染物的“黑心棉”成為了布絨玩具的填充物，嚴(yán)重危害兒童健康和生命安全。 在中國玩具被歐美不斷召回后，中國玩具企業(yè)聚集的珠三角，在玩具行業(yè)掀起 “質(zhì)量風(fēng)暴”。不足3個(gè)月時(shí)間，玩具企業(yè)近半被關(guān)停。 盡管美泰公司，后來表示，絕大多數(shù)玩具是由于美泰公司設(shè)計(jì)上的失誤造成的，而不完全是中國制造商的問題，加上中國政府的大力整治，最終才告一段落。 所以，質(zhì)量問題，對企業(yè)來說，不只是對利潤的影響，而是關(guān)系到生死存亡的問題。四、接下來，我們再來看，成本對利潤的影響。 麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。對于現(xiàn)在的大部分企業(yè)來說，利潤微小的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制系統(tǒng)學(xué)會（APICS）調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，ERP可以為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益平均為: 1)、 庫存下降3060， 2)、 庫存周轉(zhuǎn)率提高40-60 3)、 延期交貨減少40-80 4)、 采購提前期縮短40-60 5)、 停工待料減少30-60 6)、 生產(chǎn)成本降低10-20 7)、 生產(chǎn)能力增加10-20 案例6：生產(chǎn)成本降低10-20 ，對利潤的影響。 生產(chǎn)成本=直接人工+直接材料+制造費(fèi)用+托外加工費(fèi)+其他成本費(fèi)用。 關(guān)于材料成本的損失。有一次我們拜訪一家民營企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)的時(shí)候，這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)是老板娘。老板娘說，他們廠年產(chǎn)值約1個(gè)億，其中生產(chǎn)成本約6000萬，其中直接材料成本約占到30%，也就是1800萬。在應(yīng)用ERP之前，因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)（本來可以用一般的材料，但用了更貴的材料），或者物料需求計(jì)算的環(huán)節(jié)（沒有考慮到在途及安全庫存，只考慮到現(xiàn)存量），采購環(huán)節(jié)（供應(yīng)商多進(jìn)貨）、領(lǐng)料（超領(lǐng)或多領(lǐng)）環(huán)節(jié)、或者人為因素的損耗、越來越多的呆滯料等原因，造成的材料損失，至少占到材料成本的30%，也就是每年有1800萬*30%=540萬的材料損失。 老板娘進(jìn)一步說，我們的銷售利潤率才15%，也就是1500萬的利潤，每年材料損失540萬占利潤三分之一。 應(yīng)用ERP后，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管控，ERP上線后的三個(gè)月內(nèi)，材料損失降低到20%，半年后降低到15%，一年后降低到10%，從30%到降低到10%，每年幫助企業(yè)節(jié)省1800*20%=360萬的材料成本。管理是個(gè)不斷改善的過程，ERP的應(yīng)用也是一個(gè)持續(xù)固化與優(yōu)化的過程，我們的目標(biāo)是控制在5%左右。案例7：在全球數(shù)碼相機(jī)行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下，當(dāng)柯達(dá)、富士、包括老牌數(shù)碼巨頭索尼，銷量上升但利潤急劇下滑。相比之下，佳能可謂一枝獨(dú)秀，始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。據(jù)05年財(cái)報(bào)，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長9.0%；凈銷售額為約合158億美元，同比增長6.5%。 “佳能保持高利潤率的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售這一系列的過程我們都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了較高的利潤率?！奔涯苤袊究偛锰寡?。五、最后，我們再來看服務(wù)對利潤的影響。利潤是服務(wù)的產(chǎn)物，這一句話不無道理。 當(dāng)今的“服務(wù)”，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)人性化。 舉例：今天有哪家企業(yè)不重視服務(wù)？服務(wù)不好，口碑則不好，一傳十，十傳百，市場占有率越來越萎縮，利潤就會下降。反之則亦然，服務(wù)好，口碑好，越來越多顧客購買我們的產(chǎn)品，市場占有率越來越多，利潤增加。案例8：生日的當(dāng)天，當(dāng)我一開手機(jī)的時(shí)候，接收第一條生日祝福短信是誰發(fā)的？(女朋友？舊情人？同事？)我生日的當(dāng)天的上午9時(shí)，剛醒來的時(shí)候，打開手機(jī)的第一個(gè)短信的生日祝福，是招商銀行發(fā)給我的生日祝福，當(dāng)我又打開電腦時(shí)，我接收郵件的時(shí)候，也是招商銀行的生日祝福。 再看看，我們現(xiàn)在接收更多的，是一些垃圾郵件和短消息、產(chǎn)品宣傳資料 (舉例：某知名溫泉渡假村)。 總結(jié)：在當(dāng)今全球化的時(shí)代，殘酷競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，還有很多企業(yè)是粗放式的管理模式，是傳統(tǒng)的手工管理模式，各種問題影響TQC的控制與保證能力，影響企業(yè)的競爭力，影響到企業(yè)的利潤。我們看到有些企業(yè)，寧愿在高速公路上，花50萬做一個(gè)高炮廣告牌，增強(qiáng)市場宣傳力度，或者花幾百萬上千萬，購買一些機(jī)器設(shè)備，但卻不愿意投入30或50萬，通過信息化管理，提高企業(yè)的TQC的控制與保證能力，把這些不必要的成本費(fèi)用剔除掉，或者降到不成規(guī)模，從而降低成本，增加企業(yè)的利潤。如果有些企業(yè)還在猶豫，我們?yōu)槭裁匆螮RP，我們何時(shí)要上ERP，我們?yōu)槭裁匆?0或50萬實(shí)施ERP？那么，我們來計(jì)算這幾個(gè)黑洞給企業(yè)造成的損失：250+200+540=990W，這只是冰山一角而已。如果您認(rèn)為，剔除這1000萬的成本費(fèi)用，堵住這幾個(gè)黑洞，花百分之三或百分之五的投入，嫌多的話，那么這幾個(gè)“黑洞”，你