績效與薪酬管理最新理解與趨勢分析.ppt

經(jīng)典思路 績效管理最新理解與趨勢分析薪酬管理最新理解與趨勢分析系統(tǒng)思考人力資本管理 人力資本 人力資本 HumanCapital 是指人們花費在人力保健 教育 培訓等方面的開支所形成的活化資本 表現(xiàn)為人體擁有的體能 健康 知識 經(jīng)驗 技能等 績效管理是防御體系 把一些績效問題或隱患窒息于問題的搖籃中防止企業(yè)中的優(yōu)秀人才流失 發(fā)動機與加壓器 加薪可以提升干勁企業(yè)不可能一直加薪加壓器的特點分析加壓器是個趨勢 不患寡而患不均 均的正確理解均的四種體現(xiàn)方式企業(yè)的人工成本率符合行業(yè)特點個體薪酬總額要符合市場水準薪酬的構成比例要相對合理薪酬的支付依據(jù)要相對公平 日漸重視非貨幣化薪酬 人們越來越重視工作中的鍛煉和鍛煉機會人們越來越追求工作中的成就感很多人喜歡工作穩(wěn)定很多人看重社會地位 人力資本管理基礎模型 個人績效 個人工作能力 支持力度 努力程度 效率效果 企業(yè)效益 人力資本管理基礎模型 財務反饋 顧客反饋 直接表現(xiàn) 動力源泉 投資回報增加 客戶忠誠度提升 服務品質(zhì)提升 工作效率提升 工作品質(zhì)提升 激勵機制 服務水平提升 績效管理 績效管理基礎 績效標準設定 績效管理技術構建績效指標體系案例 績效追蹤 績效評估績效結(jié)果應用 能力發(fā)展與九種錯誤避免 績效管理 績效管理是將公司的戰(zhàn)略 資源 業(yè)務和行動有機地結(jié)合起來 構成一個完整的管理體系 系統(tǒng)設計的大流程 績效管理系統(tǒng)設計的大流程是企業(yè)從無到有的過程 績效管理角色分工 高層 1 明確使命追求2 設定戰(zhàn)略目標3 指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4 審批戰(zhàn)略規(guī)劃5 督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 1 年度經(jīng)營方針 目標的制定2 制定企業(yè)年度計劃3 主持企業(yè)年度計劃會議 4 主持經(jīng)營檢討會 確定改進計劃與部署改進行動 1 依靠績效報告 關注績效變動狀況 動態(tài)協(xié)調(diào)工作關系2 及時提供關鍵資源和重點支持 1 主持經(jīng)營檢討會和中期述職會 評估與考核中高層的業(yè)績 明確考核結(jié)果比例關系2 審批考核制度3 與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1 明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2 明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關系3 明確考核結(jié)果與獎金 福利分配等的關系4 明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵 績效管理角色分工 部門分管 系統(tǒng)設計的一般流程 績效面談與評估 績效評估結(jié)果應用 獎勵 培訓 職位變動 績效追蹤與輔導 對績效標準進行監(jiān)控和輔導 績效標準設定 綜合應用MBO KPI BSC技術制訂績效考核標準 體系檢討與完善 定期的進行系統(tǒng)檢討系統(tǒng)完善 績效管理系統(tǒng)工作流程 績效的三種理解 績效是結(jié)果 效果 績效是行為 行為 績效是員工能力 素質(zhì) 品質(zhì) 績效標準 構成 績效標度 績效標志 績效標準 績效標志 績效標度績效標志 是用以解決 評估什么 的問題 如 次品率 銷售額 毛利等 績效標度 是用以揭示績效表現(xiàn)的程度 如 優(yōu) 良 中 差 需要改進等 示例 績效標準 五方面尋找績效標志 績效標準 四種績效標度 績效標準 不同內(nèi)涵不同的績效標準 績效標準 SMART法則 S Specific確切 M Measurable可測量 A Accordant達成 R Realistic現(xiàn)實 T Timely時限 績效標準 基本與卓越 案例 基本標準 是指對被評估對象而言期望達到的基本水平 評估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇 如基本薪酬 是否留任等 卓越標準 是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平 評估結(jié)果主要用于一些激勵性的人事待遇 如獎金 紅利等 示例 績效管理技術 MBO KPI CIM BSC 目標管理法 MBO ManagementByObjectives 關鍵業(yè)績指標 KPI KeyProcessIndication 關鍵事件法 CIM CriticalIncidentMethod 平衡計分卡 BSC BalancedScorecard 其他技術 360度 以業(yè)績報告為基礎的 目標管理法 目標管理法 MBO ManagementByObjectives 由著名管理大師彼得 杜拉克 PeterF Drucker 于1954年提出 現(xiàn)已在眾多類型組織得到卓有成效的應用 思維導向 為了使員工達到公司或單位的目標 標準 管理者就必須 告訴他們要做什么判斷他們做的如何依據(jù)記結(jié)果和目標給予獎勵或處罰 目標管理法 制度體系 目標管理法 目標制訂 關鍵績效指標 關鍵業(yè)績指標 KPI KeyProcessIndication 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的體系化管理 是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具 是企業(yè)績效管理的基礎 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任 并以此為基礎 明確部門人員的業(yè)績衡量指標 建立明確的切實可行的KPI體系 是做好績效管理的關鍵 投入 產(chǎn)出 過程 關鍵績效指標 方法與流程 平衡計分卡 平衡記分卡 BalancedScorecard 是美國哈佛商學院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施 之所以叫 平衡記分卡 主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標的前饋指導和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關者之間尋求 平衡 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 平衡計分卡 四大構面 財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?為確保財務的成功 我們應如何面對股東 內(nèi)部營運為了客戶 我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn) 為使股東和客戶滿意 我們必須在經(jīng)營程序上超越什么 客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?為完成使命 我們應如何面對客戶 學習與成長面我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展 為完成使命 我們將如何保持變化與改進的能力 愿景與戰(zhàn)略 平衡計分卡 財務面 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 非財務性績效指標 如質(zhì)量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內(nèi)容 收入的增長 收入的結(jié)構 降低成本 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)指標 新增指標 平衡計分卡 客戶面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向 企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關心的不外于五個方面 時間 質(zhì)量 性能 服務和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)指標 新增指標 平衡計分卡 客戶面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標 后制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 跟專注與衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善 又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和 3 售后服務過程 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)指標 新增指標 平衡計分卡 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構 是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指標涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權與相互配合 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)指標 新增指標 關鍵事件法 關鍵事件法 CriticalIncidentMethod 是通過觀察 記錄員工有關工作成敗 關鍵性 事件 以促進員工工作績效改進和提高的方法 三層含義 四個要點 360度 將各種績效評估信息綜合使用并全方位 360度 考核反饋的績效管理體系 支持 由于信息是從多方面收集的 因此這種方法反映的內(nèi)容比較全面信息的質(zhì)量比較好 回答的數(shù)量比質(zhì)量重要 由于信息反饋來自多人而不是單人 因此減少了存在偏差的可能來自同事和其他方面的反饋信息有助于員工的自我發(fā)展 反對 綜合方面增加了系統(tǒng)的復雜性有可能會產(chǎn)生相互沖突的考核 盡管各種考核在其各自的立場是正確的需要培訓才能夠使系統(tǒng)操作的更有效 以業(yè)績報告為基礎1 示例 是運用書面工作總結(jié)的形式對自己的階段性績效進行總結(jié)及評估 以特殊事件為基礎 運用被考核人在考核期間的績效表現(xiàn)和績效表現(xiàn)的特殊實例所建立起的績效評估體系 1 行業(yè)研究報告的質(zhì)量40 5 行業(yè)研究報告充分考慮政治 經(jīng)濟 文化 技術等各類因素對行業(yè)以及集團業(yè)務的影響 機會和威脅 數(shù)據(jù)準確 結(jié)論明確 論證邏輯嚴密 對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強的指導意義4 行業(yè)研究報告對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強的指導意義 但在考慮因素全面性 數(shù)據(jù)準確性 邏輯嚴密性方面存在可接受的不足3 行業(yè)研究報告信息量大 對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的指導意義 但論證邏輯欠嚴密 數(shù)據(jù)欠準確2 行業(yè)研究報告有一定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù) 但缺乏論證和結(jié)論1 行業(yè)研究報告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù) 內(nèi)容存在較多明顯的偏差和錯誤 2 輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40 5 能很好地根據(jù)行業(yè)研究的成果為集團戰(zhàn)略的制定提供支持 使集團戰(zhàn)略對集團所處行業(yè)和區(qū)域性的競爭環(huán)境有很強的針對性4 能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持 但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在可接受的不足3 能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持 但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在較明顯的不足2 能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持 但僅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和結(jié)論1 為集團戰(zhàn)略的制定提供的信息支持極其有限 5 在充分的市場調(diào)查的基礎上 根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務模式 并且有充分客觀的經(jīng)濟可行性分析論證和風險評估4 在一定的市場調(diào)查的基礎上 根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務模式 但經(jīng)濟性可行性分析3 業(yè)務模式報告缺乏市場調(diào)查為基礎 或?qū)撛诘娘L險及其可能帶來的負面影響缺乏較全面的認識和深入的分析2 業(yè)務模式報告缺乏市場調(diào)查為基礎 脫離集團現(xiàn)有的能力 或未能對潛在的風險及其可能帶來的負面影響進行分析1 不能提出新業(yè)務模式或無法對新業(yè)務模式提出評估報告 3 新業(yè)務模式建議或評估報告的質(zhì)量20 舉例 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務方面 客戶方面 內(nèi)部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結(jié)構 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善內(nèi)部運營流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 財務面指標建立 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 核心指標 一般指標 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高資產(chǎn)利用率 加速應收帳款周轉(zhuǎn)率 應收帳款周轉(zhuǎn)率 過期應收帳款比率 壞帳比率 銷售員應收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售部門 銷售部門 銷售部門 銷售部門 加速存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 材料周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率 儲運部門 生產(chǎn)部門 儲運部門 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)部門 銷售部門 關鍵績效指標 客戶面指標建立 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 提高最終客戶滿意度 最終客戶滿意度 提高市場所需要的產(chǎn)品 最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值 技術開發(fā)部門 向客戶提供高質(zhì)量的售后服務 售后服務客戶滿意度 銷售部門 提高大客戶的滿意度 大客戶的滿意度 銷售部門 關鍵績效指標 向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品 產(chǎn)品退貨率 技術開發(fā)部門 核心指標 一般指標 對沖貨進行制止的反應速度 銷售部門 銷售部門 市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù) 加強經(jīng)銷商管理 維護市場穩(wěn)定 內(nèi)部運營指標建立 提高技術創(chuàng)新水平 技術創(chuàng)新綜合指數(shù) 新品計劃銷售收入的達成率 提高技術開發(fā)的有效性 技術開發(fā)部門 提高技術創(chuàng)新性 新品開發(fā)上市的數(shù)量 國家專利的數(shù)量 技術開發(fā)部門 技術開發(fā)部門 新產(chǎn)品開發(fā)周期 縮短技術開發(fā)的周期 技術開發(fā)部門 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 關鍵績效指標 核心指標 一般指標 學習與成長指標建立 持續(xù)提高員工技能水平 員工技能提升率 確保員工參加適當?shù)呐嘤?每個員工每年的平均培訓時間 員工培訓參加率 人力資本部門 人力資本部門 各部門 組織有效的培訓 培訓滿意度 員工計算機培訓的平均時間 管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間 人力資本部門 信息技術部門 企業(yè)發(fā)展部門 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 關鍵績效指標 核心指標 一般指標 績效追蹤 解決工作阻力 阻力分析1 領導的意識2 職能部門的不配合3 員工的逆反心理阻力排除1 培訓2 指導3 輔導 績效追蹤 績效觀察 第一步 收集那些信息 事實 工作的結(jié)果 無論績效好壞都以事實為依據(jù) 分析結(jié)果以外的因素 績效突出的原因 第二步 收集那些信息 360度與180度 第三步 記錄什么工作目標或工作標準達成的情況 下屬因工作或其他行為所得到的批語或表揚 證明下屬績效深層因素 當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄 關鍵時間和相關數(shù)據(jù) 績效評估 流程 陳述面談的目的 如何有效破除防衛(wèi)心理 告知評估的結(jié)果 及時給予反饋 商討下屬的不同意見 爭取達成一致 績效改進計劃 著眼未來 績效評估 方式與法則 績效面談的兩種方式 績效面談的漢堡包法則 績效面談的BEST法則 描述行為 Behaviordescription表達結(jié)果 事情的結(jié)果 Expressconsequence征求意見 Solicitinput著眼未來 Talkaboutpositiveoutcomes 績效評估 策略選擇 四類員工 沖鋒型 貢獻型 墮落型 安份型 績效評估中的五點錯誤 面談前準備不足面談就是為了得出個結(jié)果對沖鋒型員工過于放縱對安分型員工過于寬容面談時模棱兩可 或者拐彎抹角 分析績效評估結(jié)果 對績效評估結(jié)果進行統(tǒng)計對績效評估結(jié)果進行分析普遍偏高 普遍偏低 部分人員一直偏高 績效結(jié)果應用的方向 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配 工資管理 獎金分配 晉升與調(diào)配 培訓管理 考核結(jié)果的應用 績效薪酬的表現(xiàn)形式 績效加薪酬 將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中獲得等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃 采用比較普遍 單有很大弊端 一次性獎金 項目獎金 房地產(chǎn) 軟件開發(fā) 一般表現(xiàn)形式 直接計件 標準計時 差額計件 多為生產(chǎn)或銷售的傭金 團隊獎勵計劃 定期獎金浮動 如季度獎金 月度獎金等 中 長期績效獎勵計劃 年薪酬 股票期權 績效加薪 同時影響工資調(diào)整分布表 BasePay Variablepay Benefits BasePay Variablepay Benefits BasePay Variablepay Benefits 級別 外部目標市場 薪酬級別中點的確定取決于市場相應工作的薪酬水平 公司的薪酬決策 同時 內(nèi)部因素 業(yè)務類型 經(jīng)營狀況 贏利預期 績效加薪的適用 績效關鍵要點 加薪的幅度 加薪時間 加薪的實施方式 優(yōu)點分析 讓績效優(yōu)異的員工有更大的薪酬安全感 缺點分析 由于固定薪酬的剛性特大 績效加薪酬容易造成企業(yè)的持續(xù)經(jīng)濟負擔 績效薪酬 一次獎金分析 優(yōu)點分析 一般與企業(yè)效益直接掛鉤 比較好的保證了薪酬結(jié)構的相對穩(wěn)定 缺點分析 由于獎金只是一次性 因此從員工角度看就不像績效加薪那樣 帶來持續(xù)的薪酬增加 績效薪酬 團隊獎勵計劃分析 關鍵要點 1 明確界定參與資格 2 采用比較合適的個人支付方式 3 合理的支付周期 4 資金來源 5 必要時采用評審委員會 優(yōu)點分析 1 從工作角度來看工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果 很難衡量員工個人對于產(chǎn)出所作出的貢獻 2 從組織狀況來看在組織的目標相對穩(wěn)定情況下 個人的績效標準需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常變化并且生長方式以及資本和人力的要素組合方式也必須適應壓力的要求經(jīng)常作出調(diào)整 3 從管理方面看能夠促成企業(yè)中形成良好的績效文化和團隊合作文化 缺點分析 在團隊中可能會出現(xiàn) 搭便車 的行為 因此容易對高績效個人造成非常大的打擊 績效薪酬 定期獎金浮動分析 特點1 是績效加薪酬和一次性獎金的一種折中方法 通常是根據(jù)月度或季度考核結(jié)果進行薪酬的變動 特點2 一方面與員工的基本薪酬有緊密的聯(lián)系 往往采用基本薪酬乘以一個系數(shù)或百分比的方式來確定 另一方面 又具有類似一次性獎勵的靈活性 不會對企業(yè)形成較大的成本壓力 特點3 在實際的操作中 很多企業(yè)將個人績效績效獎勵與團隊績效相互掛鉤 從而很好的實現(xiàn)了個體績效與團隊績效的關聯(lián) 績效薪酬 期權持股 股票期權 EmployeeStockOption 限制性股票 RestrictedStockOption 股票增值權 StockAppreciationRight 股票購買計劃 StockPurchasePlan 員工持股計劃 EmployeeStockOwnershipPlan 績效結(jié)果用于職位變動 關于員工能力發(fā)展 績效能力發(fā)展在實際的操作中容易被忽視技能的分類 硬技能 軟技能17項軟技能 工具 績效能力發(fā)展計劃 績效管理中的九種錯誤 像我暈輪效應政治壓力寬厚相比錯誤近視行為偏見從眾心理趨中錯誤定勢錯誤 薪酬管理 薪酬管理基礎 職位分析 職位評估薪酬調(diào)查 重疊式 福利管理 人工成本管理 薪酬管理 薪酬的四個構面 寬松的政策環(huán)境滿意的辦公設備彈性工作時間交通通訊條件便利體面的頭銜和諧的人際關系 個人福利社會保險等公共福利生活方面福利帶薪假期等 富有挑戰(zhàn)性具有趣味性個人長和發(fā)展機會能夠參與決策管理負有責任感成就感令人鼓舞的精神 比較高的工資比較好的獎金制度股權收益 間接薪酬 直接薪酬 內(nèi)在薪酬 常用名詞及解釋 年基本固定薪酬 各崗位在職者基本工資 每月基本工資 X12 固定獎金 雙薪 本部分薪酬為員工在正常工作情況下可獲得的年基本固定薪酬 通常不與員工表現(xiàn)掛鉤 年固定薪酬 基本固定薪金 固定現(xiàn)金補貼 膳食補貼 交通補貼 住房補貼 服裝補貼 洗衣補貼 生活補貼及其它現(xiàn)金補貼 年浮動薪酬 上一年度 績效獎金 業(yè)績提成 加班工資 輪班補貼 根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分 稅前薪酬總額 固定薪金 浮動薪金 為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入 薪酬構成 固定薪酬 浮動薪酬及稅前薪酬總額相互間比例關系 可以反映一名正式員工的收入構成情況 薪酬架構 公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定 薪酬設計流程 薪酬體系建立和不斷修正 職位薪酬 定義 依據(jù)職位本身相對價值賦予承擔該職位任職者相應薪酬的制度體系 職位分析 目的與特征 目的 是為了收集職位相關的信息 為人力資本決策提供依據(jù) 五大特征 輸出 輸入 轉(zhuǎn)換 關聯(lián) 動態(tài)工作輸出特征 一項工作最終結(jié)果表現(xiàn)的形式 如產(chǎn)品等 工作輸入特征 獲得輸出應當輸入什么內(nèi)容 物質(zhì) 信息 條件等 工作轉(zhuǎn)化特征 一項工作是如何從輸入轉(zhuǎn)換為輸出的 轉(zhuǎn)化的程序 方法等 工作關聯(lián)特征 職位在組織中的位置 職責 職權是什么 對體力等要求是什么工作動態(tài)特征 職位在一般條件下有時重復 但實際是不斷變化的 這被稱為 職位動態(tài) 通常從三方面考慮 時間因素 人員因素 情景因素 職位分析 常見術語 工作要素 不能再分的最小工作單位 任務 為了達到某種目的而進行的一系列活動 職責 任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作 職位 也就是崗位 擔負一項或多項責任的任職者在組織結(jié)構上所對應的位置 職務 由組織上主要責任相似的一組職位 同一個職務可能有多個職位 職業(yè) 在不同組織中從事相似活動的一系列職務 職權 是指依法 規(guī) 賦予的完成特定任務所需要的權力 通常與職責相聯(lián)系 職位分析 分析方法 問卷調(diào)查法 問卷 觀察法和記實分析法 提綱 工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法 提綱 工作實踐法和實驗法典型事例法和關鍵事件法資料分析法 職位分析 常見錯誤 夸大職責要求 故意抬高或降低素質(zhì)要求 面面俱到 擺脫不了任職人的影子 千崗一面 職位評估 定義 定義 用一致的評價方法 依據(jù)崗位對組織的整體貢獻確定某職位相對價值 實現(xiàn)薪酬管理體系內(nèi)部相對公平性的和外部競爭性的過程 切忌用同個標尺 職位評估 方法 非量化評估法 排序法 RankingMethods 分類法 Classification 量化評估法 要素比較法 FactorComparisonMethod 要素計點法 PointFactorMethod 職位評估 要素計點法法實施步驟 成立職位評估小組 進行工作分析找出有代表性的基準職位了解被評估職位的工作特征 確定報酬因素以現(xiàn)行的工作內(nèi)容和要求為基礎以組織的戰(zhàn)略和價值理念為基礎 給要素劃分權重并進行量化 應用于基準職位和非基準職位 職位評估 國際流行的兩套評估系統(tǒng) CRG CorporateResourceGroup 國際咨詢管理集團 薪酬子因素職位評價模式 Hay HayGroup 美國海氏集團 薪酬子因素職位評價模式 薪酬調(diào)查 概念 意義 定義 是對企業(yè)薪酬支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程 意義 1 了解公司在整個市場或某一具體領域內(nèi)的薪酬定位 2 對未來有關薪酬的變化作出計劃和預算 3 招募并保留有能力的員工 4 建立一套公平 有競爭性的薪酬架構 5 了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作 薪酬調(diào)查 方式選擇 企業(yè)發(fā)起的調(diào)查公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查 俱樂部 政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析 薪酬調(diào)查 自行發(fā)起 參與 是否有足夠的人手 技術從事這項工作其它公司是否能夠響應由第三方進行調(diào)查能否提高可信度預算情況 薪酬調(diào)查 數(shù)據(jù)選擇 是否符合公司市場定位策略數(shù)據(jù)是否按行業(yè) 地域或市場相關分位的形式體現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量調(diào)查的發(fā)起人知名度 數(shù)據(jù)分析的程序用于調(diào)查過程中職位匹配的分析方法通過參加調(diào)查還是購買調(diào)查報告得到所需數(shù)據(jù)調(diào)查結(jié)果產(chǎn)出時間費用 薪酬調(diào)查 前期準備 獲得管理層的批準確定比較對象選擇崗位和層級確定薪酬比較的組成部分確定調(diào)查的時間 薪酬重疊式 內(nèi)部等級 在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系確立合理的崗位等級和薪酬級別的基準為管理部門建立一個可靠的途徑崗位等級和薪酬等級是不同的概念 在薪酬規(guī)劃之前 我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設計的基礎 我們將以此為作為薪酬等級的基礎 但并不完全等同于崗位等級 薪酬重疊式 內(nèi)部等級使用 在薪酬體系設計出來以后 我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪酬曲線放在一起進行橫向關聯(lián) 從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況 為后續(xù)的調(diào)整作準備 同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置 從而了解其在公司整體中的地位 薪酬重疊式 關鍵名詞I 薪酬 貨幣價值 等級 相對崗位價值 a c b d f e g 政策線或薪酬線 c d b a a b e f g 某等級最大值 某等級最小值 帶寬 層寬 相鄰等級的重疊 某等級中位值 相鄰等級中位值級差 f e g f 薪酬重疊式 相關概念II 等級最大值 該等級員工可能獲