可變薪酬資歷薪酬體系和績效薪酬體系.ppt

第四章可變薪酬 資歷薪酬體系和績效薪酬體系 第一節(jié)薪酬認可員工貢獻和員工個人薪酬概述第二節(jié)資歷薪酬體系第三節(jié)績效薪酬體系概述第四節(jié)績效獎勵薪酬體系設(shè)計第五節(jié)績效激勵薪酬體系設(shè)計 主要內(nèi)容 一 薪酬認可員工貢獻與員工個人薪酬的含義及意義二 員工貢獻薪酬體系的決定過程 第一節(jié)薪酬認可員工貢獻和員工個人薪酬概述 薪酬認可員工貢獻和員工個人薪酬 一 薪酬認可員工貢獻與員工個人薪酬的含義及意義 一 薪酬認可員工貢獻與員工個人薪酬的含義員工個人薪酬支付的依據(jù)是員工的貢獻 員工薪酬差異應(yīng)該體現(xiàn)員工貢獻差別 薪酬認可員工貢獻就是根據(jù)員工的貢獻來支付員工個人的薪酬 員工的貢獻表現(xiàn)為員工的資歷和員工的績效 特別是表現(xiàn)為員工的績效 因此 在薪酬支付中 要找出資歷和績效的平衡點 員工貢獻薪酬包括年功薪酬和績效薪酬 工作年限長的員工的薪酬應(yīng)該高于工作年限短的員工的薪酬 工作績效好的員工的薪酬應(yīng)該高于工作績效差的員工的薪酬 一 薪酬認可員工貢獻與員工個人薪酬的含義 員工個人薪酬是指根據(jù)員工的貢獻所支付的員工的年功薪酬和績效薪酬 特別是指員工的績效薪酬 員工的個人薪酬額體現(xiàn)薪酬認可員工貢獻 認可員工貢獻的個人薪酬體現(xiàn)員工個人公平 員工個人公平是指在對同一組織中從事相同工作的員工或具有相同技能的員工的薪酬進行比較時 每個員工得到的薪酬與他們各自對組織的貢獻相匹配 組織中員工個人的薪酬額因以下兩個因素所產(chǎn)生的相對差異大小應(yīng)該是合理的 一是員工個人的績效差異 二是承擔相同工作或者掌握相同技能的員工的資歷差異 一 薪酬認可員工貢獻與員工個人薪酬的含義 1 激勵員工行為2 提高員工績效3 實現(xiàn)組織目標 二 按員工貢獻支付員工個人薪酬的意義 二 員工貢獻薪酬體系的決定過程 以員工的工齡為基礎(chǔ) 根據(jù)員工的資歷確定薪酬 年功定酬 以員工的工作表現(xiàn)為基礎(chǔ) 根據(jù)員工的績效確定薪酬 對做出優(yōu)秀績效的員工給予獎勵 績效定酬 激勵指導 用激勵理論來指導員工薪酬的提高 引導員工做出良好的績效 激勵方案 制定激勵薪酬計劃 根據(jù)員工做出的良好績效確定薪酬 員工的貢獻表現(xiàn)為員工的資歷和員工的績效 員工的資歷就是員工的年功 它代表員工過去的貢獻 員工的績效包括員工既有的績效和預(yù)期的績效 它分別代表員工現(xiàn)在的貢獻和將來的貢獻 與員工這三種貢獻相對應(yīng) 員工的薪酬分別是年功薪酬 獎勵薪酬和激勵薪酬 二 員工貢獻薪酬體系的決定過程 獎勵薪酬和激勵薪酬都是績效薪酬 獎勵薪酬是對員工過去的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵 它的高低往往取決于企業(yè)當年的經(jīng)營業(yè)績以及員工個人的績效評價等級 激勵薪酬則往往是以影響員工的未來行為或業(yè)績?yōu)槟康牡?其獎金的計算公式 收益分享的比率以及股權(quán)授予的日期等等都是事先約定好的 第二節(jié)資歷薪酬體系 2 資歷薪酬的概念和特點 資歷薪酬體系設(shè)計 1 年功定酬 一 資歷薪酬的概念和特點 一 資歷薪酬的概念 員工的資歷表現(xiàn)在員工工齡的長短上 員工的工齡代表員工過去的貢獻 年功薪酬是根據(jù)員工工齡的長短支付的薪酬 實行年功薪酬會影響員工的工作態(tài)度和工作行為 員工的資歷是貢獻的因素 因此 年功薪酬是貢獻薪酬 一 資歷薪酬的概念和特點 二 資歷薪酬的優(yōu)缺點 優(yōu)點 便于管理 對員工公平缺點 激勵性差 三 資歷薪酬的適用性和發(fā)展趨勢 適用于壟斷企業(yè)和公共部門 有縮小趨勢 二 資歷薪酬體系設(shè)計 一 年資確認 二 資歷薪酬確定 資歷薪酬體系設(shè)計主要分為兩個步驟 一是年資確認 二是資歷薪酬確定 1 年資加薪 2 工齡工資 工齡補貼 一 績效薪酬的概念和特點二 績效薪酬支付的依據(jù)三 績效薪酬的激勵作用四 績效薪酬體系的設(shè)計步驟五 績效薪酬體系的實施條件 第三節(jié)績效薪酬體系概述 績效定酬激勵指導激勵方案 績效薪酬體系概述 一 績效薪酬的概念 一 績效薪酬的概念和特點 指根據(jù)員工個人 團隊或者組織的績效而支付的可變性薪酬 二 績效薪酬的優(yōu)缺點 1 績效薪酬的優(yōu)點2 績效薪酬的缺點 一 績效的概念及其對組織的意義 二 績效薪酬支付的依據(jù) 績效是指員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結(jié)果 以及員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)文化和價值觀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為 績效對組織的戰(zhàn)略意義 員工績效對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標具有重要意義 員工的績效 組織的績效與組織最終的成功緊密聯(lián)系在一起 因而雇主關(guān)注員工的能夠提高組織績效的行為 組織期望員工做出能夠提高組織績效 有利于實現(xiàn)組織目標的行為 一 績效的概念及其對組織的意義 實行績效薪酬對提高員工績效具有重大激勵作用 實行績效薪酬能夠激發(fā)員工做出組織期望的行為 能夠激勵員工做出提高組織績效行為 實行績效薪酬能夠激勵員工個人以及員工群體達成優(yōu)良的績效 從而保證企業(yè)整體良好經(jīng)營績效的實現(xiàn) 以確保企業(yè)的長期發(fā)展 二 影響員工績效的因素 員工個人績效的高低主要取決于四個方面的因素 員工的知識員工的能力員工的工作機會員工的工作動機 即員工所受到的激勵程度 確保員工達成優(yōu)良績效的措施 首先 雇傭 吸引和留住 知識技能水平較高的員工 其次 不斷增強 開發(fā) 員工的知識技能水平 然后是合理配置員工 最后 強化員工的工作動機 即通過各種激勵措施促使員工盡最大的努力來完成工作 薪酬管理對員工達成優(yōu)良績效的支持 具有競爭力的薪酬水平能夠吸引和留住員工 技能薪酬體系能夠增強員工的能力和素質(zhì) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能夠合理配置員工 績效薪酬體系能夠激發(fā)員工的工作動機 激勵員工提高工作績效 二 影響員工績效的因素 一 激勵原理 激勵理論 激勵的因素 三 績效薪酬的激勵作用 1 員工的需要 激勵的內(nèi)容 2 交易的性質(zhì) 激勵的過程 3 組織期望的行為 激勵的目的 二 績效薪酬的激勵作用 1 績效薪酬是最有力最直接的激勵手段具備既定能力和素質(zhì)的員工在工作安排得當 資源配置充分的情況下 其個人績效水平的高低主要取決于員工的工作動機以及由這種工作動機所決定的工作努力程度 員工工作努力程度的高低主要取決于其在一個組織中的個人目標實現(xiàn)程度 員工在一個組織中的個人目標通常包括兩個方面 一是獲得公平對待 二是個人的績效能夠得到適當?shù)膱蟪旰驼J可 實行績效薪酬 能使員工個人的績效得到公正的評價并獲得相應(yīng)的報酬和認可 因而績效薪酬無疑是一種最有力最直接的激勵手段 2 績效薪酬的激勵作用吸引員工 留住員工 員工主動開發(fā)工作技能 員工努力提高工作水平 績效評價的主要內(nèi)容 績效評價者 績效評價方法 績效評價中應(yīng)注意的問題 確?？冃гu價的準確性和公平性 績效評價中常見的錯誤 績效薪酬的確定應(yīng)以績效評價的結(jié)果為依據(jù) 績效薪酬支付的形式多種多樣 包括績效加薪 績效獎金等形式 四 績效薪酬體系的設(shè)計步驟 一是績效評價 關(guān)鍵步驟 二是績效薪酬確定 第一 績效薪酬體系必須與其他薪酬計劃密切配合 第二 績效薪酬體系必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致 第三 實行績效薪酬體系必須建立一套有效的績效管理系統(tǒng) 第四 有效的績效薪酬體系必須給予績效以足夠的報酬補償 第五 實行績效薪酬體系必須進行有效的溝通 第六 績效薪酬體系需要不斷發(fā)展和完善 五 績效薪酬體系的實施條件 一 一般績效獎勵薪酬 績效加薪二 一般績效獎勵薪酬 一次性績效獎金三 特殊績效獎勵薪酬 第四節(jié)績效獎勵薪酬體系設(shè)計 績效定酬 一 一般績效獎勵薪酬 績效加薪 一 績效加薪的含義根據(jù)員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級而增加基本薪酬的一種績效獎勵薪酬 二 績效加薪的內(nèi)容 三 績效加薪的形式 二 一般績效獎勵薪酬 一次性績效獎金 一 一次性獎金的含義一種一次性 通常是一年 給員工支付績效獎金的績效獎勵薪酬 二 一次性獎金的特點既能避免因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本的增加 又能保持組織內(nèi)各薪酬等級范圍中的薪酬關(guān)系 還能有效解決薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的員工的薪酬管理問題 三 特殊績效獎勵薪酬 一 特殊績效獎勵的含義特殊績效獎勵是組織對那些工作遠遠超過要求表現(xiàn)出特別的努力 實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者做出重大貢獻 績效大大超出預(yù)期水平的員工給予的一次性績效獎勵薪酬 二 特殊績效獎勵的作用 三 特殊績效獎勵計劃的操作步驟 四 實施特殊績效獎勵計劃應(yīng)注意的問題 第五節(jié)激勵薪酬 激勵性績效薪酬體系設(shè)計 激勵指導激勵方案 對于薪酬激勵計劃 我們可以從兩個維度進行分類 從時間維度來看 分為短期薪酬激勵計劃和長期薪酬激勵計劃 從激勵對象維度來看 分為個體薪酬激勵計劃和群體薪酬激勵計劃 前面所講的績效獎勵計劃 屬于短期薪酬獎勵計劃和個體薪酬獎勵計劃 由于薪酬激勵計劃是根據(jù)某些事先確定好的客觀的績效標準來支付的績效薪酬計劃 因此 所有的薪酬激勵計劃都有一個共同的特點 即找到一個可以用來與之進行比較從而確定獎勵金額的既定績效標準 第五節(jié)績效激勵薪酬體系設(shè)計 績效激勵薪酬體系設(shè)計 激勵指導激勵方案 一 個人薪酬激勵計劃概述 一 個人薪酬激勵計劃 2 個人薪酬激勵計劃的適用條件 1 個人薪酬激勵計劃的含義個人薪酬激勵計劃是針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種績效薪酬計劃 打折部分補發(fā) 一 個人薪酬激勵計劃概述 3 個人薪酬激勵計劃的優(yōu)點 激發(fā)員工努力工作 提高生產(chǎn)率 降低監(jiān)督成本 預(yù)測和控制勞動力成本 以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)的客觀績效評價 便于操作 容易與員工溝通 個人薪酬激勵計劃的缺點 難以在管理性工作和專業(yè)性工作中采用 不利于團隊工作方式形成 確定合理的績效衡量標準有難度 員工不愿意接受產(chǎn)出標準的變動 不利于改進產(chǎn)品質(zhì)量 不利于提高客戶服務(wù)水平 不利于員工掌握多種技能 不利于設(shè)備的保養(yǎng)和維護以及資源的節(jié)約 二 月獎和季獎 月績效獎金和季度績效獎金 月績效獎金和季度績效獎金是根據(jù)月或季度績效評價結(jié)果來支付的 月或季度績效獎金額往往采用基本薪酬乘以一個系數(shù)或者是百分比的方式來確定的 員工個人的月或季度績效獎金金額的計算公式 員工實際應(yīng)得月或季度績效獎金 員工月或季度績效獎金基準額 個人月或季度績效評價系數(shù) 月或季度績效獎金平均單價 月或季度績效獎金平均單價 本部門或企業(yè)應(yīng)得月或季度績效獎金總額 員工個人月或季度績效獎金基準額 個人月或季度績效評價系數(shù) 三 計件工資 四 傭金 傭金是銷售人員根據(jù)銷售額的一定百分比提取的銷售提成 二 群體薪酬激勵計劃 一 群體薪酬激勵計劃概述 1 群體薪酬激勵計劃的含義群體薪酬激勵計劃是針對員工群體的工作績效提供獎勵的一種績效薪酬計劃 2 群體薪酬激勵計劃的適用條件3 群體薪酬激勵計劃的優(yōu)缺點 1 優(yōu)點 引導員工合作 促使員工關(guān)注企業(yè)利益 2 缺點 存在 搭便車 行為 二 團隊獎勵 團隊績效獎金 團隊獎勵往往在一些特定的職業(yè)群體 項目小組或者團隊中實行 團隊獎勵的依據(jù)是小群體的業(yè)績 主要的績效指標是財務(wù)指標 如完成預(yù)算內(nèi)計劃 也可以是非財務(wù)指標 如生產(chǎn)率 質(zhì)量 時效性以及客戶滿意度等 團隊的獎勵金額是根據(jù)項目或任務(wù)的完成情況來確定的 員工個人所獲得的獎金往往是平均或按等級發(fā)放的 1 收益分享計劃的內(nèi)涵 三 收益分享計劃 收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高 成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效薪酬獎勵模式 通常的情況是 員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式 根據(jù)員工所在的工作單位 部門 或群體的總體績效改善狀況獲得獎勵金額 獎勵金額會在群體內(nèi)所有員工之間公平地進行分配 員工個人獎金的分配方式或者是根據(jù)每個人的基本薪酬的某一相同比例發(fā)放 或者是按每完成一個小時的工作獲得相同的小時報酬的方式發(fā)放 或者是每個人都得到相同的金額平均發(fā)放 三 收益分享計劃 2 收益分享計劃的發(fā)展 早期的收益分享計劃是斯坎倫計劃和拉克計劃 盧卡爾計劃 這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角度來對財務(wù)結(jié)果進行衡量 它們運用歷史的績效標準來確定一個恰當?shù)目冃?并以此作為收益分享的根據(jù) 這兩種計劃主要在制造業(yè)中實施 新一代的收益分享計劃是指對經(jīng)營計劃的收益分享 它遵守經(jīng)營計劃浮動薪酬模型 將范圍更為廣泛的經(jīng)營目標作為核定收益分享基金來源的依據(jù)和確定獎勵報酬的標準 三 收益分享計劃 3 收益分享計劃的特點 1 收益分享的依據(jù)是某一群體或者部門的群體績效 表現(xiàn)為生產(chǎn)率提高 成本節(jié)約和質(zhì)量提高 通常是生產(chǎn)率提高和質(zhì)量改善所導致的成本節(jié)約 2 收益分享計劃的獎勵支付周期較短 也較頻繁 收益分享的依據(jù)大多是月績效 或者是季績效 3 收益分享計劃的獎勵基金是經(jīng)過員工的努力創(chuàng)造出來的 不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力 三 收益分享計劃 4 設(shè)計和實施收益分享計劃應(yīng)注意的問題 第一 收益衡量 準確確定員工達成收益的作用和數(shù)量 第二 支付頻率 依企業(yè)的經(jīng)營周期和收益產(chǎn)生周期而定 第三 支付方式 平均發(fā)放 按薪酬等級支付或按工作小時數(shù)支付 很少按個人績效確定 第四 設(shè)計要求 簡便易行 第五 實施要求 及時溝通 第六 最終目標 確保企業(yè)財務(wù)收益 四 利潤分享計劃 1 利潤分享計劃的內(nèi)涵利潤分享計劃是指某些組織根據(jù)利潤這一財務(wù)指標的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效薪酬獎勵模式 根據(jù)利潤分享計劃 所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式 來分享組織所創(chuàng)造利潤的某一百分比 形成獎勵金額 員工個人再按照一定的分配方式 在公司整體業(yè)績形成的獎勵金額范圍內(nèi) 獲得年終獎或者股票 或者以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利 四 利潤分享計劃 2 利潤分享計劃的發(fā)展在傳統(tǒng)的利潤分享計劃中 組織中的所有員工都按照一個事先設(shè)計好的公式 來分享組織所創(chuàng)造利潤的某一百分比 員工可以立即拿到現(xiàn)金獎勵 而現(xiàn)在的利潤分享計劃則將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起 企業(yè)將利潤分享基數(shù)用于為某一養(yǎng)老金計劃注入基金 經(jīng)營好時持續(xù)注入 經(jīng)營狀況不佳時則停止注入 四 利潤分享計劃 3 利潤分享計劃的特點 1 優(yōu)點 有助于促使員工關(guān)注組織的財務(wù)績效 更多地考慮組織目標 既有助于企業(yè)控制勞動力成本 又為員工分享財富 提高收入提供了方便 2 缺點 對直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用不明顯 四 利潤分享計劃 4 實施利潤分享計劃應(yīng)注意的問題如果員工對最終利潤沒有控制力 那么他們就不會愿意承擔這種計劃可能給他們帶來的收入風險 為此 有些企業(yè)便將利潤分享計劃設(shè)計成一種只有薪酬上升而沒有薪酬下降風險的機制 這樣 利潤分享計劃就難以起到應(yīng)有的作用了 薪酬激勵計劃分為兩類 成功分享計劃和風險分享計劃 五 成功分享計劃和風險分享計劃 三 長期薪酬激勵計劃 股票期權(quán)分配 基本薪酬 含加薪 績效獎金 包括個人獎金和團隊獎金 計件工資和傭金以及收益分享是員工勞動權(quán)利的實現(xiàn) 是勞動權(quán)分配 利潤分享是勞動分紅 是剩余權(quán)分配 股票期權(quán)分配是員工參與所有 是所有權(quán)分配 一 長期薪酬激勵計劃概述1 長期薪酬激勵計劃的內(nèi)涵長期薪酬激勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵 主要以股票的形式 的一種績效薪酬計劃 2 長期薪酬激勵計劃的特點 1 含義 二 股票期權(quán)激勵計劃的含義和類型 股票期權(quán)激勵計劃是指企業(yè)通過向員工提供股票 股權(quán)的形式以達到激勵目的的長期薪酬激勵計劃 2 類型 1 現(xiàn)股激勵計劃 現(xiàn)權(quán) 2 期股激勵計劃 現(xiàn)權(quán) 3 期權(quán)激勵計劃 不同類型的股權(quán)激勵計劃的權(quán)利和義務(wù) 二 股票期權(quán)激勵計劃的含義和類型 三種股權(quán)激勵計劃一般都能使員工獲得股權(quán)的增值收益權(quán) 其中包括分紅收益 股權(quán)本身的增值收益 但是在持有風險 股票表決權(quán) 資金的即期投入以及享受購股資金的貼息優(yōu)惠等方面卻有所不同 股權(quán)激勵計劃的激勵作用主要是通過股權(quán)的增值收益實現(xiàn)的 二 股票期權(quán)激勵計劃的含義和類型 三 股票期權(quán)激勵計劃的主要種類 四 我國實行股票期權(quán)激勵計劃應(yīng)注意的問題 第一 企業(yè)實行股票期權(quán)激勵計劃要與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革緊密結(jié)合起來 第二 國有企業(yè)高層經(jīng)理人員持股要著力解決對國有企業(yè)高層管理人員的激勵問題 第三 企業(yè)員工持股要努力達到改變企業(yè)員工的行為和企業(yè)文化 以提高企業(yè)生產(chǎn)率 提高企業(yè)競爭力 1 年資加薪年功薪酬主要是指年資加薪 年功薪酬的典型形式是年功序列工資制 實行年功序列工資制 隨著員工工齡的增加 經(jīng)驗的豐富和能力的提高 員工的薪酬會自動提高 即所謂的自動加薪 年資加薪表 1 績效薪酬的優(yōu)點 有利于組織改善績效水平 有利于組織達成企業(yè)目標 有利于組織調(diào)整薪酬支付水平 2 績效薪酬的缺點 若產(chǎn)出標準不公正會帶來分配不公平 可能導致員工之間過度的競爭 可能增加管理者與員工之間的矛盾 若產(chǎn)出標準苛刻會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約 員工可能難以理解某些過于復(fù)雜的績效薪酬公式 1 員工的需要 激勵的內(nèi)容 員工的需要會影響員工的行為 能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會具有激勵性 需要層次論 雙因素論主要研究激勵的內(nèi)容 通過滿足員工的不同需要來激發(fā)員工的工作動機 2 交易的性質(zhì) 激勵的過程 雇傭關(guān)系本身具有一種交換的性質(zhì) 而交換只有建立在公平的基礎(chǔ)上才是有效的 期望理論 公平理論和委托代理理論主要研究激勵的過程 通過提供必要的工作條件和資源支持 準確公平的績效評價 公平的報酬來激勵員工 3 組織期望的行為 激勵的目的 要使激勵達到預(yù)期目的 有賴于企業(yè)與員工之間的溝通 通過溝通來確保員工明了組織對自己的行為以及工作結(jié)果到底是怎樣的期望 以及達到企業(yè)的期望后能夠獲得怎樣的報酬 目標設(shè)置理論和強化理論通過研究員工應(yīng)該干什么和干到什么程度 以及什么樣的工作行為或者結(jié)果能夠獲得什么樣的報酬來激勵員工 績效加薪的內(nèi)容 績效加薪的主要內(nèi)容包括三個方面 加薪的幅度 加薪的時間和加薪的方式 績效加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力 績效加薪的時間安排大多是每年一次 績效加薪的方式一般是采取基本薪酬累積增長的方式 績效加薪的形式 績效加薪矩陣有三種類型 1 以績效為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣加薪的唯一依據(jù)是績效評價等級的高低 員工個人的加薪幅度可以以基本薪酬為基準 也可以以所在薪酬范圍的中值為基準 2 以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣員工個人的加薪幅度或者以四分位或百分位方法為依據(jù) 或者直接以市場薪酬比較比率為依據(jù) 3 以績效和相對薪酬水平以及時間變量為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣加薪時間和加薪頻率不同 特殊績效獎勵的作用 第一 提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自由度 認可員工特殊貢獻 第二 擴大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機會 提供真正符合員工興趣的個性化報酬 第三 有利于激勵那些與組織的價值觀和文化相一致的行為 強化企業(yè)的戰(zhàn)略目標 第四 實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化 特殊績效獎勵計劃的操作步驟 1 確定獎勵計劃的目標獎勵計劃要支持組織的戰(zhàn)略目標 反映組織文化 2 決定獎勵計劃的類型獎勵計劃分為正式獎勵計劃 非正式獎勵計劃和日常獎勵計劃 3 確定獎勵的依據(jù)獎勵依據(jù)是工作中的突出成果和額外特殊貢獻 4 決定獎勵的對象企業(yè)全體員工都具有受獎勵的資格 獎勵對象是做出特殊貢獻的員工 5 決定獎勵的形式獎勵形式有貨幣獎勵和非貨幣獎勵 6 決定獎勵的頻率及時獎勵 靈活決定 7 決定獎勵基金的來源需要作出成本預(yù)算 8 確定獎勵的程序獎勵計劃的類型不同 程序不同 9 確定獎勵的原則獎勵報酬的支付原則是 獎勵條件平等原則 獎勵時機盡快原則 獎勵方式多樣化原則 獎勵頻率偶爾原則 實施特殊績效獎勵計劃應(yīng)注意的問題 1 獎勵計劃的運用要到位 2 獎勵計劃所提供的獎勵報酬對員工要有價值 3 獎勵計劃的決策程序要簡便 4 加強管理者與員工的溝通 提高員工對績效獎勵報酬的認可程度 5 獎勵計劃要和組織的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致 6 保持普通員工和高級管理人員在獎勵計劃中的公平性 7 獎勵計劃要有信度 以標準工時為基礎(chǔ)的可變計件工資計劃