管理學(xué) 作業(yè)(案例).doc

6、案例分析：華日證券上海營業(yè)部年度目標(biāo)的確定與調(diào)整（a）經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部調(diào)整指標(biāo)的解釋是否合理？（b） 華勝管理咨詢公司能否提出新的更為有效的目標(biāo)制定和分解的方法?華日證券有限公司分別在 19 年和 1999 年進(jìn)行了兩次增資擴(kuò)股。通過增資擴(kuò)股，公司的實力與規(guī)模明顯上了一個臺階，大大加快了公司發(fā)展的步伐在此同時，華日證券有限公司的管理層卻非常清醒地認(rèn)識到，公司規(guī)模的壯大，并不意味著公司管理水平也能夠同步跟上，一個公司的成敗在于管理，只有把管理抓好了，其他工作才能步人正軌。為了提高公司的管理水平，公司決定從 1999 年起在公司全面推行目標(biāo)管理，并由華勝管理咨詢公司協(xié)助實施與推廣。為了推動目標(biāo)管理工作的開展，公司的管理部門編寫了 目標(biāo)管理知識讀本 ，公司總經(jīng)理親自為讀本作序?？偨?jīng)理在序言中這樣寫道：華日證券有限公司推行目標(biāo)管理具有兩方面的現(xiàn)實意義，第一，從世界知名企業(yè)的實踐來看，目標(biāo)管理確實是一種比較行之有效的管理方式；第二，華日證券有限公司推行管理改革的條件、時機(jī)已經(jīng)成熟。 1998 年，公司采取了一系列的措施對全公司各個部門、各個崗位的職責(zé)進(jìn)行了統(tǒng)一界定，確立了一套規(guī)范的流程和程序。 1997 、 1998 年，公司又先后進(jìn)行了兩次年度考核評價工作。通過兩次增資擴(kuò)股之后，公司的規(guī)模在全國券商排名中已進(jìn)人十強(qiáng)之列。根據(jù)公司目標(biāo)管理的具體要求，總公司 1999 年的利潤總目標(biāo)定為 1 . 3 億元，并具體分解為：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 6 000萬元，投資銀行部 3 000萬元，投資部 4000萬元。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部拿到這一目標(biāo)之后，又進(jìn)一步向全國 16 個營業(yè)部進(jìn)行分解，其中，上海營業(yè)部 1999 年的利潤目標(biāo)為600萬元。上海營業(yè)部曾在 1998 年實現(xiàn)了 600萬的利潤指標(biāo)，而根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果， 1999 年出現(xiàn)大行情和特大行情的可能性小于 10 % ，因此建議公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部在給下屬營業(yè)部分解 1999 年目標(biāo)時可以與 1998 年的實現(xiàn)利潤持平或略有提高。1999 年 5 月 19 日至 6 月 30 日，中國證券市場著名的 5 19 ”行情爆發(fā)。其結(jié)果是，在 6 月 30 日大盤收市之后，上海營業(yè)部的利潤已達(dá)到 800 萬元。與此同時，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求上海營業(yè)部 1999 年全年要完成 1 100 萬的利潤指標(biāo)。這樣，原本已經(jīng)超額完成全年利潤指標(biāo)的上海營業(yè)部的員工們想不通了。小張是營業(yè)部大戶室的客戶專管員，他認(rèn)為，總部調(diào)整目標(biāo)，說明公司對目標(biāo)管理的推行出爾反爾，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成 200 萬元的指標(biāo)，公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢？小王是營業(yè)部的財務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為，“管理學(xué)泰斗哈羅德 孔茨在其編著的 管理學(xué) （第十版）中指出，如果目標(biāo)經(jīng)常改動，就說明它不是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的?！保虼?，他對總公司的具體做法也抱有疑義。營業(yè)部張經(jīng)理則是將這一做法同以前實施的目標(biāo)管理作比較。他認(rèn)為，“以前指標(biāo)下達(dá)主要是以歷史數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，并根據(jù)一定的增長百分比進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整。如果上一年完成 500 萬利潤，則下一年的指標(biāo)可能定在 550 萬元左右。營業(yè)部為了使下一年下達(dá)的指標(biāo)不是“水漲船高”，往往會在當(dāng)年完成利潤指標(biāo)之后，要么就想方設(shè)法隱藏以后幾個月產(chǎn)生的利潤，要么就無所事事，一點沒有增加全年利潤的動力。對于好的營業(yè)部來說，最糟糕的情況就是“鞭打快?！鼻闆r的發(fā)生，有些前期利潤指標(biāo)定得較高的營業(yè)部往往會被更高的利潤指標(biāo)壓得喘不過氣來。公司總部實施目標(biāo)管理之后，本以為這種情況將一去不復(fù)返了，沒想到目標(biāo)管理下的利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的。” 對于營業(yè)部的這些看法，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的解釋是，制定 1 100 萬元利潤指標(biāo)的依據(jù)是， 600 萬元的年指標(biāo)就相當(dāng) 50 萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了 800 萬元的實際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計劃，完成 6 個月，每個月 50 萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為 1 100 萬元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，營業(yè)部下半年將可能會無所事事.經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的王經(jīng)理也引用哈羅德 孔茨的觀點來為自己的做法辯護(hù)，“目標(biāo)管理的缺陷之一就是缺乏靈活性” , “在公司目標(biāo)已修改，計劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一