組織內(nèi)部如何有效授權(quán)管理學(xué)論文_.doc

組織內(nèi)部如何有效授權(quán)管理學(xué)論文摘要：在以人為本的時代，授權(quán)問題受到了組織的空前重視，領(lǐng)導(dǎo)者們理論上要把權(quán)力委任給下屬，但在實踐中卻往往難以成功。本文擬從陳述當(dāng)前授權(quán)的現(xiàn)狀入手，分析組織內(nèi)部授權(quán)失敗的原因，在此基礎(chǔ)上嘗試提出了有效授權(quán)的原則及在授權(quán)中應(yīng)注意的問題。關(guān)鍵詞：組織；授權(quán)；有效控制一、授權(quán)及其意義隨著組織的成長壯大，會有越來越多的部門和人員，決策難以通過最高層做出或者高層管理者不堪重負。因此，組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。許多高層管理者相信放棄中央集權(quán)式控制將能夠提高工作速度、增進工作靈活性及選擇性。事態(tài)趨勢很明顯是朝著把權(quán)力從管理者手中轉(zhuǎn)向雇員手中的方向發(fā)展。鼓勵雇員們充分參與組織活動的理念被稱之為“授權(quán)”。授權(quán)指在組織內(nèi)部共享權(quán)力，或?qū)?quán)力分給組織中的其他人，使他們可以更加自由地、圓滿地完成他們的工作。授權(quán)以多種方式為長期競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)。一方面，授權(quán)增加了組織中的權(quán)力總量；另一方面，授權(quán)能增強雇員的工作動力。研究顯示，個體均需要一種自我效用，這是產(chǎn)生結(jié)果、感覺自身是有效能的能力。大部分人在加入組織時都希望做份好工作，而授權(quán)就使他們釋放出了已有的動力。二、目前組織內(nèi)部授權(quán)的存在問題及原因分析雖然越來越多的高層管理者意識到“授權(quán)”對組織生存和發(fā)展的重要性，而且也實行了不同程度的授權(quán)，但效果不同，有的組織進展很順利，有的組織卻沒有達到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，主要是這些組織存在著授權(quán)誤區(qū)，集中表現(xiàn)在以下兩方面。拒絕授權(quán)。完全拒絕授權(quán)的現(xiàn)象極少，也是不現(xiàn)實的。因此領(lǐng)導(dǎo)者就采取各種方式拒絕授權(quán)。如：含糊其詞地授權(quán)、三心二意地授權(quán)、空頭支票式的授權(quán)及完美式的授權(quán)等。產(chǎn)生以上現(xiàn)象的原因主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的用權(quán)觀念和領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)。（）在用權(quán)觀念上：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬不信任，低估下屬的能力；習(xí)慣于自己親自處理問題，認為讓下屬做比自己親自做效果差，而且更費時間，還不如自己做；認為只有自己事事親自作決定才能顯示自己的本領(lǐng)；怕手中的權(quán)力小了，影響自己的地位和利益。（）在領(lǐng)導(dǎo)方法上：首先，領(lǐng)導(dǎo)者把模范帶頭作用與事必躬親兩個觀念混為一談；為了顯示自己工作積極，于是每件事都要抓，把本應(yīng)該由下屬完成的具體事情也抓過來，最后甚至將本應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者處理的例外事件放棄或委任給下屬，殊不知，這只能說明他是碌碌無為的領(lǐng)導(dǎo)者，因為他沒有做好本職工作。其次，領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)與抓大事管全局相脫離，抓小放大，舍本逐末，丟了西瓜撿芝麻，導(dǎo)致決策失誤，效率低下，并且由于領(lǐng)導(dǎo)者越俎代庖，會極大挫傷下屬的積極性；三是領(lǐng)導(dǎo)者把授權(quán)與建立統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)相對立，沒有認識到一個指揮系統(tǒng)是由各級管理層組成的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)按層級大膽授權(quán)，充分發(fā)揮各級人員的才能，以提高組織凝聚力。授權(quán)之后放任不管。主要有這樣兩種情況：（）牧羊式的放權(quán)。授權(quán)人在授給下屬權(quán)力后，象牧羊人放羊一樣，一切聽其自然，這種看似給下屬以完全自由、切實放權(quán)的做法，實則陷入了放任不管的泥沼之中；（）無反饋式的授權(quán)。授權(quán)人無意于親自建立和實行有效的對受權(quán)人工作狀況的反饋控制機制。這種無反饋式的領(lǐng)導(dǎo)人既不能及時獲得各方面的最新信息，以便領(lǐng)導(dǎo)者修訂本部門的發(fā)展戰(zhàn)略、策略，也不能使領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)各種變化，積極地、有效地指導(dǎo)下屬的工作。造成以上兩種現(xiàn)象，一方面是領(lǐng)導(dǎo)者能力、魄力不夠，無力控制整個領(lǐng)導(dǎo)過程；另一方面是領(lǐng)導(dǎo)者只當(dāng)官不做事，只貪圖個人輕松、享樂。這種行為往往造成被領(lǐng)導(dǎo)者的越權(quán)，下屬先斬后奏，把本不該他決定的事情決定了，然后匯報，逼上司就范，甚至斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。三、如何有效授權(quán)能夠把權(quán)力授予下屬，是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的象征。假如拒絕授權(quán)，最多是一個實干家而不是領(lǐng)導(dǎo)者，一位不能授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者將比一位無能的領(lǐng)導(dǎo)者更會危害到組織的正常運作和發(fā)展。如若授權(quán)后不控制，就會導(dǎo)致下屬越權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者就不能真正起領(lǐng)導(dǎo)作用，它嚴重損害了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，使工作偏離既定的軌道，其后果不可收拾。因此，為了防止領(lǐng)導(dǎo)失效，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證對授權(quán)能放能收，并進行有效的監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)者要做到有效授權(quán)，必須遵循以下原則：目的性原則。首先，授權(quán)要以組織的目標(biāo)為依據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時都應(yīng)圍繞組織的目標(biāo)來進行，只有為實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的工作才能設(shè)立相應(yīng)的職權(quán)。其次，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標(biāo)。分派職責(zé)時要同時明確下屬要做的工作是什么，達到的目的標(biāo)準(zhǔn)是什么，對于達到目標(biāo)的工作應(yīng)如何獎勵等。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任。信任原則。授權(quán)必須以主管人員和部屬之間相互信任的關(guān)系為基礎(chǔ)，用人不疑，疑人不用，一旦已經(jīng)決定將職權(quán)授予部屬就應(yīng)該絕對信任，不得處處干預(yù)，而部屬在接受授權(quán)之后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向主管請示。權(quán)責(zé)對等原則。授權(quán)解決了下屬有責(zé)無權(quán)的狀態(tài)，有利于調(diào)動下屬的積極性。但在實踐中又要防止另一種傾向，避免發(fā)生有權(quán)無責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。如果權(quán)大責(zé)小，用權(quán)時就會疏忽大意，責(zé)任心不強；如果權(quán)小責(zé)大，下屬就無法承擔(dān)權(quán)力運用的責(zé)任；如果有權(quán)無責(zé)，用權(quán)時就容易出現(xiàn)隨心所欲的情形。因此，授予多大的權(quán)力，就必須要求負有多大的責(zé)任；要求負多大的責(zé)任，就應(yīng)該授予多大的權(quán)力。總之，權(quán)責(zé)應(yīng)相對等。因事設(shè)人，視能授權(quán)原則。管理者要根據(jù)待完成的工作來選人，人員配備作為授權(quán)系統(tǒng)致關(guān)重要的一部分，是不能被忽視的。被授權(quán)者的才能及知識水平、知識結(jié)構(gòu)是授予權(quán)力的依據(jù)，一旦管理者發(fā)現(xiàn)下屬難擔(dān)當(dāng)此任時，要及時收回職權(quán)。單一隸屬原則。授權(quán)應(yīng)在直接上級同其直接下屬之間進行，不可越級授權(quán)。越級授權(quán)，勢必造成權(quán)力混亂，造成中層主管人員的被動，部門之間的矛盾增加，破壞上下級之間的正常工作關(guān)系，不利于工作正常運行。下級被授予的權(quán)力應(yīng)當(dāng)是確定的，這只是在一個下級只對上級負責(zé)的情況才能做到。如果是多頭領(lǐng)導(dǎo)或隸屬關(guān)系不清，下級會感到無所適從，難以行使被授予的互不相干甚至相互沖突的各種權(quán)力，同時也給授權(quán)之后的考核帶來困難。四、授權(quán)中應(yīng)注意的問題要做到有效授權(quán)，僅僅遵循授權(quán)原則是遠遠不夠的，還應(yīng)講究授權(quán)的藝術(shù)，這就要注意以下幾個問題。授權(quán)要有根據(jù)。以備忘錄、授權(quán)書、委托書、手諭等書面形式授權(quán)，這樣做有三大好處：一是當(dāng)別人不服時，可借以為證；二是明確了其授權(quán)范圍后，既限制下級做出超越權(quán)限的事，又避免下級反授權(quán)，同時也便于授權(quán)之后的考核；三是避免管理者將授權(quán)之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要的事。如果是口頭授權(quán)，可以采取當(dāng)眾授權(quán)的方式，這樣有利于使其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個人清楚，管理者授權(quán)給誰，授予了什么權(quán)，以及權(quán)力大小和權(quán)力范圍等，從而避免在今后處理授權(quán)范圍內(nèi)的事時出現(xiàn)程序混亂及其他部門和個人“不買帳”的現(xiàn)象。授權(quán)穩(wěn)定性。授權(quán)后要保持一段時間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權(quán)力收回。如果授予一定權(quán)力后立即變更，會產(chǎn)生不利影響：一是等于向其他人宣布了自己在授權(quán)上有失誤；二是權(quán)力收回后，自己負責(zé)處理此事的效果如果更差，則更產(chǎn)生副作用；三是容易使下屬產(chǎn)生管理者放權(quán)卻又不放心的感覺，覺得自己并不受信任，有一種被欺騙的感覺。因此，在授權(quán)后一段時間，對下屬可能犯錯應(yīng)有心理準(zhǔn)備，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造有利條件讓其以功補過，不必馬上收權(quán)。另外，授權(quán)后管理者應(yīng)強調(diào)下屬的工作成績，不要斤斤計較其執(zhí)行工作的手段，不應(yīng)因下屬工作方法與自己的不一樣就輕易動搖授權(quán)。留心有意或無意地收權(quán)。這種情況屢見不鮮，當(dāng)你已明確授權(quán)某人做某事，而在某一天，當(dāng)你在走向辦公室的路上遇見他時，漫不經(jīng)心地問一句：“你的計劃向某某談到了嗎？”你會發(fā)現(xiàn)他像泄了氣的皮球一樣，僅僅因為你的那句話，你等于從他那里把一切授權(quán)都拿了回來。也許你是無意的，但客觀的效果是，不管他愿不愿意，他都會照你說的去同某人討論那個計劃，那么真正授權(quán)就結(jié)束了。對授權(quán)必須加以適當(dāng)控制。授權(quán)不是撒手不管，那樣的結(jié)果必然是導(dǎo)致局面失控，而失控會抵消授權(quán)的積極作用，后果不堪設(shè)想。所以既要授權(quán)又要避免失控，既要調(diào)動部屬的積極性和創(chuàng)造精神，又要保持領(lǐng)導(dǎo)者對工作的有效控制。因此，授權(quán)人必須做到不能絕對自由，不能涉及多部門的授權(quán)，更須指導(dǎo)和控制；要求被授權(quán)人提供階段性的工作成果，以便討論、評價和征求其他部門的意見；必要的控制和監(jiān)督能使被授權(quán)人感到你對他們的關(guān)心和重視，增加他們的責(zé)任感。授權(quán)有禁區(qū)。授權(quán)并不是說將手中所有的權(quán)力都授出去。授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務(wù)所必需的。管理者應(yīng)該清楚，某些權(quán)責(zé)是需要保留在自己手中的，必須親自去做。一般來說，授權(quán)的禁區(qū)有：組織長遠規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)，重大人事安排權(quán)，組織技術(shù)改造和技術(shù)進步的發(fā)展方向決定權(quán)，重要法規(guī)制度的決定權(quán)，機構(gòu)設(shè)置、變更及撤消決定權(quán)，對組織重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)，對涉用面廣或較敏感情況的獎懲處置權(quán)，對其他事關(guān)總體性問題的決策權(quán)?，F(xiàn)代人渴望自我實現(xiàn)，發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值。組織必須考慮成員的合