組織內部如何有效授權管理學論文_.doc

組織內部如何有效授權管理學論文摘要：在以人為本的時代，授權問題受到了組織的空前重視，領導者們理論上要把權力委任給下屬，但在實踐中卻往往難以成功。本文擬從陳述當前授權的現(xiàn)狀入手，分析組織內部授權失敗的原因，在此基礎上嘗試提出了有效授權的原則及在授權中應注意的問題。關鍵詞：組織；授權；有效控制一、授權及其意義隨著組織的成長壯大，會有越來越多的部門和人員，決策難以通過最高層做出或者高層管理者不堪重負。因此，組織規(guī)模越大，就越需要分權化。許多高層管理者相信放棄中央集權式控制將能夠提高工作速度、增進工作靈活性及選擇性。事態(tài)趨勢很明顯是朝著把權力從管理者手中轉向雇員手中的方向發(fā)展。鼓勵雇員們充分參與組織活動的理念被稱之為“授權”。授權指在組織內部共享權力，或將權力分給組織中的其他人，使他們可以更加自由地、圓滿地完成他們的工作。授權以多種方式為長期競爭優(yōu)勢提供基礎。一方面，授權增加了組織中的權力總量；另一方面，授權能增強雇員的工作動力。研究顯示，個體均需要一種自我效用，這是產生結果、感覺自身是有效能的能力。大部分人在加入組織時都希望做份好工作，而授權就使他們釋放出了已有的動力。二、目前組織內部授權的存在問題及原因分析雖然越來越多的高層管理者意識到“授權”對組織生存和發(fā)展的重要性，而且也實行了不同程度的授權，但效果不同，有的組織進展很順利，有的組織卻沒有達到預期目標。究其原因，主要是這些組織存在著授權誤區(qū)，集中表現(xiàn)在以下兩方面。拒絕授權。完全拒絕授權的現(xiàn)象極少，也是不現(xiàn)實的。因此領導者就采取各種方式拒絕授權。如：含糊其詞地授權、三心二意地授權、空頭支票式的授權及完美式的授權等。產生以上現(xiàn)象的原因主要在于領導者的用權觀念和領導方法不當。（）在用權觀念上：領導者對下屬不信任，低估下屬的能力；習慣于自己親自處理問題，認為讓下屬做比自己親自做效果差，而且更費時間，還不如自己做；認為只有自己事事親自作決定才能顯示自己的本領；怕手中的權力小了，影響自己的地位和利益。（）在領導方法上：首先，領導者把模范帶頭作用與事必躬親兩個觀念混為一談；為了顯示自己工作積極，于是每件事都要抓，把本應該由下屬完成的具體事情也抓過來，最后甚至將本應由領導者處理的例外事件放棄或委任給下屬，殊不知，這只能說明他是碌碌無為的領導者，因為他沒有做好本職工作。其次，領導者將領導就是服務與抓大事管全局相脫離，抓小放大，舍本逐末，丟了西瓜撿芝麻，導致決策失誤，效率低下，并且由于領導者越俎代庖，會極大挫傷下屬的積極性；三是領導者把授權與建立統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)相對立，沒有認識到一個指揮系統(tǒng)是由各級管理層組成的，領導者應按層級大膽授權，充分發(fā)揮各級人員的才能，以提高組織凝聚力。授權之后放任不管。主要有這樣兩種情況：（）牧羊式的放權。授權人在授給下屬權力后，象牧羊人放羊一樣，一切聽其自然，這種看似給下屬以完全自由、切實放權的做法，實則陷入了放任不管的泥沼之中；（）無反饋式的授權。授權人無意于親自建立和實行有效的對受權人工作狀況的反饋控制機制。這種無反饋式的領導人既不能及時獲得各方面的最新信息，以便領導者修訂本部門的發(fā)展戰(zhàn)略、策略，也不能使領導者根據各種變化，積極地、有效地指導下屬的工作。造成以上兩種現(xiàn)象，一方面是領導者能力、魄力不夠，無力控制整個領導過程；另一方面是領導者只當官不做事，只貪圖個人輕松、享樂。這種行為往往造成被領導者的越權，下屬先斬后奏，把本不該他決定的事情決定了，然后匯報，逼上司就范，甚至斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。三、如何有效授權能夠把權力授予下屬，是一個優(yōu)秀領導者的象征。假如拒絕授權，最多是一個實干家而不是領導者，一位不能授權的領導者將比一位無能的領導者更會危害到組織的正常運作和發(fā)展。如若授權后不控制，就會導致下屬越權，領導者就不能真正起領導作用，它嚴重損害了領導者的權威，使工作偏離既定的軌道，其后果不可收拾。因此，為了防止領導失效，領導者必須保證對授權能放能收，并進行有效的監(jiān)督。領導者要做到有效授權，必須遵循以下原則：目的性原則。首先，授權要以組織的目標為依據，分派職責和委任權力時都應圍繞組織的目標來進行，只有為實現(xiàn)組織目標所需的工作才能設立相應的職權。其次，授權本身要體現(xiàn)明確的目標。分派職責時要同時明確下屬要做的工作是什么，達到的目的標準是什么，對于達到目標的工作應如何獎勵等。只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。信任原則。授權必須以主管人員和部屬之間相互信任的關系為基礎，用人不疑，疑人不用，一旦已經決定將職權授予部屬就應該絕對信任，不得處處干預，而部屬在接受授權之后，也必須盡可能做好份內的工作，不必再事事向主管請示。權責對等原則。授權解決了下屬有責無權的狀態(tài)，有利于調動下屬的積極性。但在實踐中又要防止另一種傾向，避免發(fā)生有權無責或權責失當的現(xiàn)象。如果權大責小，用權時就會疏忽大意，責任心不強；如果權小責大，下屬就無法承擔權力運用的責任；如果有權無責，用權時就容易出現(xiàn)隨心所欲的情形。因此，授予多大的權力，就必須要求負有多大的責任；要求負多大的責任，就應該授予多大的權力。總之，權責應相對等。因事設人，視能授權原則。管理者要根據待完成的工作來選人，人員配備作為授權系統(tǒng)致關重要的一部分，是不能被忽視的。被授權者的才能及知識水平、知識結構是授予權力的依據，一旦管理者發(fā)現(xiàn)下屬難擔當此任時，要及時收回職權。單一隸屬原則。授權應在直接上級同其直接下屬之間進行，不可越級授權。越級授權，勢必造成權力混亂，造成中層主管人員的被動，部門之間的矛盾增加，破壞上下級之間的正常工作關系，不利于工作正常運行。下級被授予的權力應當是確定的，這只是在一個下級只對上級負責的情況才能做到。如果是多頭領導或隸屬關系不清，下級會感到無所適從，難以行使被授予的互不相干甚至相互沖突的各種權力，同時也給授權之后的考核帶來困難。四、授權中應注意的問題要做到有效授權，僅僅遵循授權原則是遠遠不夠的，還應講究授權的藝術，這就要注意以下幾個問題。授權要有根據。以備忘錄、授權書、委托書、手諭等書面形式授權，這樣做有三大好處：一是當別人不服時，可借以為證；二是明確了其授權范圍后，既限制下級做出超越權限的事，又避免下級反授權，同時也便于授權之后的考核；三是避免管理者將授權之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要的事。如果是口頭授權，可以采取當眾授權的方式，這樣有利于使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，管理者授權給誰，授予了什么權，以及權力大小和權力范圍等，從而避免在今后處理授權范圍內的事時出現(xiàn)程序混亂及其他部門和個人“不買帳”的現(xiàn)象。授權穩(wěn)定性。授權后要保持一段時間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權力收回。如果授予一定權力后立即變更，會產生不利影響：一是等于向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回后，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下屬產生管理者放權卻又不放心的感覺，覺得自己并不受信任，有一種被欺騙的感覺。因此，在授權后一段時間，對下屬可能犯錯應有心理準備，即使被授權者表現(xiàn)欠佳，也應通過適當指導或創(chuàng)造有利條件讓其以功補過，不必馬上收權。另外，授權后管理者應強調下屬的工作成績，不要斤斤計較其執(zhí)行工作的手段，不應因下屬工作方法與自己的不一樣就輕易動搖授權。留心有意或無意地收權。這種情況屢見不鮮，當你已明確授權某人做某事，而在某一天，當你在走向辦公室的路上遇見他時，漫不經心地問一句：“你的計劃向某某談到了嗎？”你會發(fā)現(xiàn)他像泄了氣的皮球一樣，僅僅因為你的那句話，你等于從他那里把一切授權都拿了回來。也許你是無意的，但客觀的效果是，不管他愿不愿意，他都會照你說的去同某人討論那個計劃，那么真正授權就結束了。對授權必須加以適當控制。授權不是撒手不管，那樣的結果必然是導致局面失控，而失控會抵消授權的積極作用，后果不堪設想。所以既要授權又要避免失控，既要調動部屬的積極性和創(chuàng)造精神，又要保持領導者對工作的有效控制。因此，授權人必須做到不能絕對自由，不能涉及多部門的授權，更須指導和控制；要求被授權人提供階段性的工作成果，以便討論、評價和征求其他部門的意見；必要的控制和監(jiān)督能使被授權人感到你對他們的關心和重視，增加他們的責任感。授權有禁區(qū)。授權并不是說將手中所有的權力都授出去。授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務所必需的。管理者應該清楚，某些權責是需要保留在自己手中的，必須親自去做。一般來說，授權的禁區(qū)有：組織長遠規(guī)劃的批準權，重大人事安排權，組織技術改造和技術進步的發(fā)展方向決定權，重要法規(guī)制度的決定權，機構設置、變更及撤消決定權，對組織重大行動及關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權，對涉用面廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權。現(xiàn)代人渴望自我實現(xiàn)，發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值。組織必須考慮成員的合