管理心理學——現(xiàn)代管理心理與領導激勵.ppt

第九章現(xiàn)代管理心理與領導激勵 郭淑英教授2006 3 27 ChinaMedicalUniversity 現(xiàn)代管理心理與領導激勵論 激勵論 領導激勵論 激勵的含義 過程和作用 激勵理論類型及應用 領導激勵的含義 過程和作用 領導激勵的原則與方式 西方針對領導過程中的激勵提出的一系列哲學理論 激勵的方式 手段 原則 激勵的效果 學習要點 一 激勵的含義 廣義而言 激勵就是激發(fā)鼓勵的意思 就是通過管理工作創(chuàng)設一定的條件 激發(fā)起被管理者實現(xiàn)工作目標的積極性 主動性和創(chuàng)造精神 全面一點可以解釋成為 為特定目的而去影響人們的內在需要或動機 從而強化 引導或改變人們行為過程 一 激勵的過程和作用 第一節(jié)激勵概述 二 需要強調 1 激勵的目的性 2 激勵通過需要或動機來強化 引導或改變人的行為 3 激勵是一個持續(xù)反復的過程 三 激勵中對人的認識 1 經濟人 假設 這種假設認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益 工作的動機是為獲得經濟報酬 2 社會人 假設 這種假設認為社會性需求的滿足往往比經濟上的報酬更能激勵人 激勵中對人的認識 3 自我實現(xiàn)的人 假設 這種假設認為人們除了物質和社會需求之外 還有一種想充分運用自己的各種能力發(fā)揮自身潛力 實現(xiàn)自我價值的欲望 4 復雜人 假設 這種假設認為任何假設都不能適用于一切人 激勵的實質就是通過影響人的需求或動機達到影響人的行為的目的 它實際上是一種對人的行為的強化過程 因此 研究激勵必須先了解人的行為過程 三 激勵的過程 人的行為過程 心理緊張 反饋 需要 需要 動機 滿足 行為 目標 需要 所謂需要就是人們對某種事物或目標的渴求和欲望 包括基本需要 到各種高層次的需要 動機 所謂動機就是誘發(fā) 活躍 推動并指導和引導行為指向目標的一種內在狀態(tài) 四 激勵的作用 2 引導動機 3 提供行動條件 激勵是人力資源管理中最關鍵 也是最難解決的問題之一 科學的激勵手段可以有效地激發(fā)人們的工作熱情和動機強度 不斷提高工作效率 出色地完成既定目標 4 激勵對調動和挖掘人的內在潛力有重要作用 5 激勵可以使企業(yè)的管理職能完善和組織水平提高 激勵的作用 1 強化需要 2 提供行動條 3 提供行動條件 4 激勵對調動和挖掘人的內在潛力有重要作用 5 激勵可以使企業(yè)的管理職能完善和組織水平提高 第二節(jié)激勵的類型和原則 一 激勵的類型 一 從激勵的方式來看 可分為 1 外在激勵方式 所謂外在激勵就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機制 包括福利 晉升 授銜等 外在激勵方式雖然能顯著提高效果 但不易持久 處理不好有時會降低工作積極性 2 內在激勵方式 內在激勵只是通過表揚和肯定使下屬確立自信的機制 包括對新技能 責任感 光榮感 成就感的確認等 內在激勵方式 雖然激勵過程需要時間較長 但一經激勵不僅可提高效果 且能持久 從激勵的內容與要素 1 物質激勵 物質激勵是給予下屬物質上的報償 2 精神激勵 精神激勵則是給予下屬一種精神上的鼓勵 三 從激勵的運動方向 1 順向激勵 順向激勵則是通過誘因以開發(fā)下屬實現(xiàn)目標的潛力和動力2 逆向激勵 逆向激勵則是通過下屬不愿接受的結果以激發(fā)他們的積極性 四 以激勵的手段和要素為標準激勵分為 1 目標激勵 1 滿足人們需要的目的物 心理學把其稱之為 誘因 2 參與程度與義務感成正比 3 目標實現(xiàn)受阻時 引發(fā)兩種行為 一是制定更為合理的目標 二是導致非理智行為的產生 領導應該通過 連續(xù)激勵 杜絕后一種行為的產生 2 評判激勵 評判激勵是對人的某種行動做出一定的反應 或肯定的獎勵 表揚 或否定的懲罰 批評 以及什么都不做的 沉默 3 榜樣激勵 所謂榜樣是人的行動的參照系 領導者在實施榜樣激勵時 要堅持以下原則 一是要明確榜樣激勵的動機 二是要引導一分為二地對待榜樣 不可使榜樣人物自身承受不必要的壓力 三是分析榜樣形成的條件和成長過程 指明學習榜樣的正確路徑和心態(tài) 四是關心榜樣的成長 使之不斷進步 而不沾沾自喜 五是保護榜樣 對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進行批評教育 防止狹隘心理和嫉妒心理的產生與蔓延 案例 表揚引出的麻煩 有個司機是個慢性子 開車挺認真 但就是快不起來 他所在的工廠 都要有幾輛車拉原料 別人跑三趟 他最多跑兩趟 但有一條 他的車穩(wěn) 安全好 這在每年的生產月里 他都成為領導表揚的對象 這又是一個生產安全月 這回領導表揚他 車隊隊長又接著表揚 說他不出事故 這引起其他司機的不快 心想 他是不出事故 可都像他那 廠里的鍋爐 車間就等 食兒 吃吧 這樣 也就是在這個安全月里 便了這樣的一幕 只要集體出車 司機們都讓那個慢性子司機走在前面 他們一個個跟著 原來那些開快車的 現(xiàn)在也不緊不慢地跟著跑 這回隊長可急了 原天跑三趟 現(xiàn)在只兩趟 原料拉不進來 沒兩天 生產就時斷時續(xù) 隊長開會講道理 別人沒理他 后來一個個做工作 總算給了面子 不再跟著慢性子司機后面跑了 這事一時間成了該廠的熱門話題 從上述案例來看 由于領導者和車隊隊長本來是通過表揚那個慢性子 以激發(fā)司機們對安全的追求 但是他們沒有想到這個慢性子司機安全較高是建立在低效率這一基礎之上的 因此 對該司機的表揚非但沒到應有的激勵功能 反而引發(fā)了那些高效率司機們的反感 于是他們給主產帶來較大的損失 可見對于領導者來說 并不是他的表揚都可以起到應有的激勵功能 我們經常說在人際交往中 任何人都愿意聽好話 但是對于領導者來說這又另當另論了 顯然 領導活動有其自身特殊的規(guī)律 他不同于一般的社會交往活動 4 榮譽激勵 屬于典型的內在激勵 因為榮譽屬于一個人的社會存在價值 它在人的精神生活中占有重要地位 5 逆反激勵這種方法并不是直接正面鼓動人行為去實現(xiàn)某項目標 而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結果 而這一結果則是下屬無法接受的 從而使他們義無反顧地向著既定目標前進 6 許諾激勵 領導者的許諾激勵是通過滿足下屬的心理需要和心理預期 以激發(fā)其積極性的激勵方法 領導者的許諾一般分為公開許諾和個別許諾兩種形式 個別許諾是指領導者對某人私下進行的許諾 其原則是 一是準確性原則 二是適度性原則 三是公平性原則 四是針對性原則 五是有限性原則 7 物質激勵 物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求 來調動其完成任務的積極性 9 晉升激勵晉升激勵是一種適合于現(xiàn)代領導體制的激勵方法 它在很大程度上有效地彌補了物質激勵 精神激勵的不足 使下屬在更高的層面上體驗到了價值實現(xiàn)的感覺 8 感情激勵任何一個組織都是由人所構成的 人是有感情的 影響其行為的心理是復雜的 人們都希望有一個和諧 融洽的工作環(huán)境 希望自己被重視 作為一個領導者就要以自己的言行去激勵下屬努力工作 10 危機激勵危機激勵是一種典型的逆向激勵 即它不是通過滿足人們的什么需要來激發(fā)其積極性 而是通過危機意識的喚醒 促發(fā)人們的斗志 11 產權激勵產權激勵在某種程度上已經突破了領導者一被領導者這一兩極社會結構 因為產權激勵的本質在于讓職工做老板 產權激勵的制度化形式是員工股份制 美國人和日本人的憂患意識 1979年美國學者佛格爾出版了 日本世界第一 一書 對美國在鋼鐵生產 汽車行業(yè)的優(yōu)勢地位被日本取代感到擔心 并對美 日之間逐漸縮小的經濟差距進行了深刻的反思 旨在喚醒優(yōu)越感極強的美國人的危機意識 日本在戰(zhàn)敗后的50多年里 宣傳 危機意識 可謂是年年講 月月講 天天講 如硼年代后期提出 民族虛脫危機 60年代提出 原料市場危機 70年代提出 能源危機 80年代提出 貿易危機 等等 所有這些 危機 正意在激發(fā)日本人不斷奮進 日本的宣傳媒介在強化危機意識的過程中是功不可沒的尸1968年日本的國民生產總值已經雄踞資本主義世界的第二位 僅次于美國 但日本的報刊 雜志 電臺等新聞機構 卻大肆宣揚日本經濟存在著 質量危機 大講日本的產品質量不如聯(lián)邦德國等 結果是日本的機電 汽車等重要產品因其質量好而很快占領了世界市場 日本電影公司投資拍攝電影 東京的陷落 人島國的沉沒 等影片 試圖將危機感深入每個日本人的心中 可謂用心自羊 特別推崇感情激勵的美國著名企業(yè)家瑪麗 凱曾經講過這樣一個事例 在我早期事業(yè)中的許多不愉快經歷 教給我待人之道 記得有一次 我和另外57位推銷員為了得到一個獎賞 到總裁家作客 而做了一次為期10天的推銷旅行 那是一次極難熬的旅行 我們以車為家 日夜推銷 途中還有凡輛車出了問題 但是那個獎賞的誘惑足以抵消這些困苦 我們心中充滿了渴望 我們主要的是想得到總裁的接見 當我們最后被邀請到總裁家時 卻只被允許在花園中走走 根本沒有機會和他見面 真令人失望 在回去的路上 大家很少說話 看上去很沮喪 還有一次 我參加了一個推銷講習 最后非常想和那位剛做了一篇激勵士氣的演講的經理大人握握手 我們在隊伍中站了三個小時 最后好不容易輪到我了 但是他競沒拿正眼看我 甚至也沒有察覺和他握手的是個什么樣子的人 他的眼睛從我的肩膀上望過去 他在看隊伍還有多長 我明白他很累 但是 我們也一樣 在擁擠的隊伍中等待了三個小時 我們也很累 我感到受了傷害 甚至侮辱 后來 我也有多次站在長長的隊伍前 和上百人做長達數(shù)小時的握手 一旦我感到自己很疲勞了 我總是想起自己以前排隊和那位經理握手的情形 我就立即打起精神 直視握手者的眼睛 盡可能他說些比較親切的話 也許只是凡句簡短的閑談 如 我喜歡你的發(fā)型或 你的衣服漂亮極了 我盡可能給予對方全部注意力 三激勵與約束的關系 激勵與約束是對立的 然而它們又是統(tǒng)一的 有時激勵可以強化約束的效果 甚至本身就是最有效的約束 在許多情況下 離開了激勵 約束就變得孤掌難鳴 難以奏效 因此 激勵必須與約束相結合 才能有效地發(fā)揮其功用 所謂約束就是使下屬能夠在明確自己的優(yōu)點時 也要對自己的缺點有著準確的認識 因此 領導者不僅僅要激發(fā)下屬把自己的潛力和能力充分發(fā)揮出來 而且還要不斷地改正自己的缺點 使自己最大限度地適應工作和組織的需要 約束機制在領導活動中主要體現(xiàn)為批評 批評成為展示領導者高人一籌 有效抑制下屬欲望的重要手段 那么 領導者如何有效地運用批評這一手段呢 象征性批評所謂象征性批評就是指領導者不是直接對下屬的錯誤進行批評 而是采用下屬可以意會且包含著批評意味的做法 使其對自己的錯誤產生明確的認識 從而及時糾正自己錯誤的一種領導藝術 1 讓下屬自己面對錯誤或失誤 2 讓下屬保全面子 3 象征性批評 5 一分鐘批評 1 一分鐘批評要求領導者 一次只能處理一件事情 而且要及時準確 這樣受批評者也不會有那么大的壓力 規(guī)則 即領導者用非常精彩 到位且足夠引發(fā)下屬反省的一句話 達到對下屬的約束功能 4 一句話批評 2 一分鐘批評 從不攻擊一個人的價值 否定一個人 而只是批評這個人的行為 即對事不對人 這樣被批評者就不會產生要捍衛(wèi)自己人格 尊嚴和價值的敵對情緒 3 一分鐘批評既指出了受批評者的成績 又指出了受批評者的過錯 而且知道自己如何去糾正自己的過錯 美國鋼鐵大王安德魯 卡耐基的助手查利斯 施瓦布是一個知道如何將那些比自己聰明的人團結在身邊的人 查利斯 施瓦布有一天下午從自己的一個鋼廠走過 看到有幾個雇員正在車間吸煙 正好那塊 嚴禁吸煙 的大招牌就在他們的頭頂上 施瓦布怎么處理呢 是指著那塊牌子對他們說 難道你們都是文盲嗎 這也許是不少領導人員慣有的做法 案例 只見施瓦布朝那些人走去 友好地給每個人遞上一支雪茄 說 孩子啊 如果你們能到外面去抽掉這些雪茄 我將十分感激 那些吸煙人怎么想呢 他們立刻知道自己違反了紀律 一個個把煙頭掐滅 同時對施瓦布先生產生了好感 因為他沒有簡單地斥責他們 在糾正了錯誤的同時 也沒有傷害他們的自尊 這樣的領導者 誰還愿意和他作對呢 案例 鋸掉椅子靠背的象征意義麥克唐納快餐公司創(chuàng)建期間 雷 克羅克總裁曾一度對快餐店的帶班經理圩良不滿 因為按照他的標準來看 這些經理沒有花足夠的時間到外面柜臺上去為顧客服務 于是他向各地發(fā)了一項指示 鋸掉所有經理人員的椅子靠背 因為克羅克認為 長久地坐在沒有靠背的椅子上可以讓那些經理們感到有點不舒服 結果公司里立即執(zhí)行了雷 克羅克的指示 結果公司里立即執(zhí)行了雷 克羅克的指示 那些經理們當然注意到了雷 克羅克的這一舉動 因為他們從無靠背椅看到了總裁對與顧客保持直接接觸是多么重視 自然不能等閑視之 克羅克鋸掉椅子靠背則是對下屬的一種象征 性批評 下屬也正是從椅子靠背被鋸掉 看到了自己工作中的失誤 這一象征性批評可謂是極為成功的 林肯與羅斯福含蓄的批評 A 有位婦人傲慢無理地要求林肯讓他的兒子在軍隊中擔任陸軍上校的職務 她對林肯說 先生 我的祖父曾參加過列克星敦的戰(zhàn)斗 我的父親參加過新奧爾良之戰(zhàn) 而我丈夫則在蒙特雷陣亡了 我的一家為國家作出了巨大的貢獻 因此 我的兒子有理由 依我看 夫人 林肯說 你家已經夠為國家效勞了 現(xiàn)在應該把機會讓給別人 B 羅斯福在當選美國總統(tǒng)之前 曾在海軍擔任要職 一天一位朋友向他打聽海軍在加勒比海一個小島上建立潛艇基地的有關計劃 這顯然是一個不準向任何人泄露的軍事秘密 羅斯福聽后故意左右看看 然后壓低聲音問 你能保密嗎 當然能 那位朋友答道 那么 羅斯福微笑著說 我也能 三激勵的原則 1 連續(xù)激勵原則 2 分層激勵原則 3 適用激勵原則 所謂適用激勵就是要求領導者對每一位下屬的需要有著準確的判斷 正所謂給一位盲人送一面鏡子是毫無意義的 激勵的原則 4 及時激勵原則 所謂及時激勵就是要在下屬出現(xiàn)挫折和失望的時候 領導者應該及時通過溝通或其他方法 把激勵力量投放到下屬的心中 使其能夠及時消除懈怠和失望 擺脫消極狀態(tài) 進入積極狀態(tài)之中 第三節(jié)激勵的效果 運用激勵的目的 就是要達到一定的效果 否則就失去了激勵的意義 一個人的能力 在大多情況下 實際上并未完全發(fā)揮出來 能力發(fā)揮的程度越高 其工作效果越好 而一個人能力的發(fā)揮 在很大程度上取決于激勵 哈佛大學維廉 詹姆士通過對員工激勵的研究發(fā)現(xiàn) 在按時計酬制度下 一個人要是沒有受到激勵 僅能發(fā)揮能力的20 一30 如果受到有效的 充分的激勵 就能發(fā)揮其能力的80 一90 激勵的效果 用公式來表示就是 工作績效 F 能力x激勵 這一公式表明 在能力不變的條件下 工作績效的大小 取決于激勵程度的高低 激勵程度不斷提高 工作績效就會愈來愈大 激勵程度降低 工作績效也會隨之下降 重償之下必有勇夫 第四節(jié)激勵理論主要類型 內容型激勵理論 過程型激勵理論 三 強化型激勵理論 一 行為主義激勵論 二 認知學派激勵論 四 綜合型激勵理論 一 行為主義激勵論 最早的激勵理論是以華生為代表的行為主義激勵論 它研究的重點是行為 它的基本原則是 刺激一反應 模式 隨著時代的發(fā)展 人們在行為主義的基礎上又提出操作主義激勵論 又名新行為主義 他的基本原則是 嘗試一操作一嘗試一執(zhí)行 模式 行為主義激勵論 美國新行為主義者斯金納 1938年在其 有機體的行為 一書中提出了操作性條件反射的學說 他的操作性條件反射有別與巴甫洛夫的經典式條件反射 他認為 人類的許多行為具有操作性和工具性的性質 人由于某種需要而引起探索或 自發(fā)的 活動 在探索的過程中 由于偶發(fā)的一種反應成為達到目的的一種工具 因此他就利用這種反應去操縱環(huán)境 達到目的 滿足需要 這種理論又稱為行為修正激勵論 總之 行為主義激勵理論直接從人的行為出發(fā) 不直接研究人的心理 意識和內部世界 聽其言 觀其行 馬斯洛的需要層次論 赫茨伯格的雙因素理論 奧爾德佛的ERG理論 麥克利蘭的激勵需要理論 一 內容型激勵理論 二 認知學派激勵論 馬斯洛的需要層次論 權力欲 受尊重 自尊 是指人需要在各種場合能充滿自信 表現(xiàn)出自己的能力 是指人需要有威望 有榮譽 有自己的社會地位 是一種操縱或控制他人的行為使之合乎己意的力量 尊重的需要 需要層次論評價 1 馬斯洛的需要層次理論首先強調的是需要對激勵的重要關系 2 馬斯洛認為 人的5種基本需要分高 低兩級 并且按次序逐級上升 3 馬斯洛還認為 人的5種需要是在有意識和無意識當中產生的 而且無意識的動機可能比有意識的動機更多些 4 馬斯洛的高層次需要 不僅內容比低層次需要廣泛 而且實現(xiàn)的難度愈益增大 滿足可能愈益減少 需要層次論評價 但是馬斯洛的需要層次理論也有一定的局限性和不足之處 首先 它把自我實現(xiàn)看成是一個自然成熟的過程 完全否認人的社會存在對人的成長有決定性的影響 脫離社會實踐 脫離集體 搞封閉型的自我實現(xiàn)容易使人誤人歧途 其次 它的層次理論帶有一定的機械主義色彩 它把需要看成是一種機械上升的固定程序 忽視了人的主觀能動性 忽視了高級需要對低層次需要的影響 需要層次論在管理工作中的應用 馬斯洛的需要層次理論在西方流傳甚廣 現(xiàn)今應用于美 歐 日等國家和地區(qū)的管理 教育和其他工作中 其應用價值已成為公認的事實 在我國也已引人注目 不少工廠企業(yè)也在嘗試應用 把需要層次論應用于管理 應注意下述幾個問題 a 注意滿足職工不同層次的需要 b 注意滿足職工的各自不同的需要 c 關鍵在于具體分析 有針對性 2 赫茨伯格的雙因素理論 激勵因素 所謂 保健因素 就是那些造成職工不滿的因素 它們的改善能夠解除職工的不滿 但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性 所謂 激勵因素 就是那些使職工感到滿意的因素 唯有它們的改善才能讓職工感到滿意 給職工以較高的激勵 調動職工的積極性 二 雙因素理論評述 雙因素理論在需要層次理論的基礎上提出了一些新的觀點 1 人的需要是多種多樣的 但并不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性 只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能達到極大的調動 激勵因素以工作為核心 3 雙因素理論在管理上的應用 1 要區(qū)別對待不同人的激勵因素和保健因素 對某些人來說 赫茨伯格列入保健因素的項目條款可能正是他們的激勵因素 2 有效的管理 應在保健因素的基礎上 多采用工作豐富化的激勵因素 給員工更多的主人翁感 多安排有挑戰(zhàn)性的工作 擴大工作范圍 增強成就需要 讓工作本身成為一種強有力的激勵因素 雙因素理論在管理上的應用 3 注意保健因素 創(chuàng)造良好的工作外部環(huán)境和條件 消除員工的不滿情緒和態(tài)度 4 利用雙因素理論發(fā)放獎金 就必須把獎金的發(fā)放與企業(yè)的經營好壞 以及部門 個人的工作業(yè)績掛起鉤來 若獎罰不明 獎金就由激勵因素變成保健因素 企業(yè)雖然相安無事 但獎金再多也起不到激勵作用 三 愛爾德弗的ERG理論 美國那魯大學的克萊頓 愛爾德弗重組了馬斯洛的需要層次理論 使其與實證研究更加一致 經他修改的需要層次成為ERG理論 ERG theory 愛爾德弗認為有三種核心需要 生存 existence 相互關系 relatedness 和成長 growth 所以稱之為ERG理論 一 ERG理論的基本內容 生存的需要 關系的需要 成長的需要 1 生存的需要 是最基本的需要 它指的是生理需要 物質需要 對工作環(huán)境和條件的基本要求等 2 關系的需要 指在工作環(huán)境中 對人與人之間相互關系和諧交往的需要 3 成長的需要 是指一種要求得到提高和發(fā)展的內在欲望 它指人不僅要求充分發(fā)揮個人潛能 有所作為和成就 而且還有開發(fā)新能力的需要 ERG理論的基本內容 二 ERG理論的特點 需要滿足 愿望加強 需要受挫 三 ERG理論評述 1 需要層次論是基于 滿足一前進 的邏輯 ERG理論不僅是 滿足一前進 還包含有 受挫一倒退 表示在較高層次需要沒有相應滿足或受到挫折情況下 需要的重點也會轉向較低層次 2 ERG理論不認為在激發(fā)高層次需要之前一定要先滿足低層次的需要 一個人的背景或相應的環(huán)境有時會使相互關系的需要比尚未滿足的生存需要處于更優(yōu)先的地位 3 ERG理論不認為 剝奪 是激發(fā)需要的唯一手段 四 ERG理論在管理中的應用 作為一個領導者 應該了解員工的真實需要 需要分為3類 個人有不同的需要 這種不同的需要會導致他們工作中不同的行為表現(xiàn) 最終也決定了他們不同的工作績效 管理人員要想控制下屬的工作行為和工作表現(xiàn) 首先要了解他們的真實需要 同時 要通過控制工作績效 使之成為滿足下屬需要的東西 麥克萊蘭德的成就需要理論 成就需要 needforachievement 權力需要 needforpower 合群需要 needforaffiliation 是指人渴望卓有成效地完成任務或達到目標 影響和控制其他人的欲望 建立友好親密的人際關系 喜歡合作性的渴望相互理解 麥克利蘭的成就需要理論 二 成就需要理論評價 1 具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任 能夠獲得工作反饋和適度的冒險性環(huán)境 2 高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的領導者或管理者 高成就需要的人所感興趣的是他們個人如何做好 而不是如何影響其他人做好 成就需要理論評價 3 合群和權力需要與領導者或管理者的成功有密切關系 最優(yōu)秀的領導者或管理者一般都有高權力需要和低合群需要 4 激發(fā)下屬的成績需要是極為有效的激勵手段 三 成就需要理論在管理中 應用 麥克利蘭認為 具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用 一個公司或國家擁有這種人越多 他的發(fā)展越快 越興旺發(fā)達 成就的需要是一個組織的重要動力 因此 善于發(fā)現(xiàn)和利用具有高成就需要的人才 是管理人員的主要職責 二 過程型激勵理論 期望理論 公平理論 目標設置理論 一 期望理論 VIE 一 期望理論的基本內容 期望理論的基本點是人們只有在預期其行動有助于達到某種目標的情況下 才會被充分激勵起來 從而采取行動以達到這一預期目標 用一個公式表示即為 激發(fā)力量 效價 期望概率 期望理論的基本 所謂效價 是指某種激勵因素 或目標 如果實現(xiàn)對其本人價值大小的評價 所謂 期望概率 是指個人對實現(xiàn)目標可能性大小 概率 的判斷 二 期望理論評價 30年來 弗隆的期望理論在學術領域里已經成了解釋工作激勵過程廣泛流傳的理論 在許多學者的研究中不斷得到發(fā)展和完善 并且更富有應用價值 三 期望理論在領導中的應用 1 人都有一種希望做出成績 滿足某種需要的心理 2 期望是激勵中的一個重要因素 但期望并不等于現(xiàn)實結果 二 公平理論 一 公平理論的基本內容公平理論描述了一種工作環(huán)境里常見的現(xiàn)象 職工對自己是否受到公平合理的對待十分敏感 個人在組織中更加注意的不是他所得報酬的絕對值 而是與別人相比較的相對值 二 公平理論評價 應當指出的是 所得 和 付出 全憑個體的主觀感覺 只有當個體主觀上感到 不公平 時 才會產生一種力圖恢復 公平 的愿望 一般來說 不公平 感覺對大多數(shù)人是一種令人不安甚至厭惡的刺激 此時個體會產生一種盡快消除緊張狀態(tài)的內在驅動力 這就成了一種激勵 其強度與個體所感受到的不公平程度成正比 三 公平理論在管理中的應用 要求公平是任何社會普遍存在的一種社會心理現(xiàn)象 管理者在工作任務的分配 工作績效的考核 工資獎金的評定以及待人處世中能否做到堅持公正合理 既是衡量管理水平高低的一個重要標志 又是能否保持企業(yè)安定 人際關系良好 員工的積極性能否充分發(fā)揮的重要因素 三 目標設置理論 一 目標設置理論的基本內容 目標的難度 目標的具體性 員工對目標的接受度 員工對目標的承諾 二 目標設置理論的要點 有目標比沒有目標好 具體分階段和操作的目標比空泛和號召性目標好 有一定難度的目標比隨手可得的目標好 能被人接受比不能被人接受的目標好 三 目標設置理論在管理中的應用 領導者要善于給員工設定目標 目標要有具體數(shù)字指標 要落實到具體人 給員工及時的工作績效考核和反饋 建立個人目標和組織目標的關系 三 強化 理論 一 強化 理論的基本內容所謂強化是指對某種行為給予肯定 獎勵 或否定 處罰 使該行為鞏固 保持或減弱 消退的心理過程 即通過外力來干預某種刺激與行為的聯(lián)系 強化理論是從人的行為與客觀環(huán)境的相互關系中去尋找改造人的方法 它強調通過控制刺激人的外部環(huán)境中的人的行為的外在目標和行為結果的獎懲來影響和改變人的行為 石頭的價值 第三天 智者叫男孩拿石頭到寶石市場上去展示 結果 石頭的身價較昨天又漲了十倍 更由于男孩怎么都不肯賣 于是被市場傳播成 稀世珍寶 男孩興沖沖地將這一切告訴智者 智者徐徐說道 人的生命價值就像這塊石頭一樣 在不同環(huán)境下就會有不同的意義 你明白嗎 男孩不解地 迷惑地搖搖頭 一塊不起眼的石頭 由于你的珍惜而提升了它的價值 被說成是稀世珍寶 你不也像這塊石頭一樣嗎 只要自己著重自己 熱愛自己 生命就有了意義 有了價值 石頭 可以因被人珍惜而提升價值 那么 人也可以被很好地任用而提升價值 作為管理者 應該通過強調員工積極的東西 重視 欣賞和表揚員工做得好的事情強化員工 把事情做好 的意識 這有助于讓他們以一種更加積極的態(tài)度對待工作 二 強化類型 1 正強化 用某種有吸引力的結果或獎酬 包括物質獎勵和精神獎勵如認可 贊賞 獎金 提升 表示對結果的肯定 使其得到重視和加強 2 負強化 就是只批評 懲罰 制裁等 負強化可以使人們消除和減弱不良行為 對遲到 早退行為的批評可以減少和克服這種行為 但在利用負強化時 一定要與正強化結合起來 只有恰當?shù)剡\用好這兩種手段 才能收到好的激勵效果 強化類型 3 自然消退 即取消正強化 對某種行為不理睬 對該行為的輕視和某種程度的否定 研究表明 一種行為如果長時間得不到正強化 他便會逐漸消失 4 懲罰5 影響強化的手段 連續(xù)強化 間斷強化 三 強化的功效 強化的時間安排會影響員工的行為和功效 強化的時間安排可大致分為連續(xù)和間斷兩大類 連續(xù)強化指的是一個行為每出現(xiàn)一次就給予強化 間斷強化是指某一行為出現(xiàn)若干次后才給予的一次強化 所謂反饋就是在強化過程中 通過各種形式或途徑對工作中的各項指標完成情況以及工作態(tài)度進行全面總結評比 讓員工了解自己行為活動的結果和功效 進一步激發(fā)努力的動機 1 強化的時間功效 2 強化的反饋功效 四 強化的原則 1 設立一個目標體系 2 采取小步子強化的原則 以增強行為轉化的信心 3 及時反饋和及時強化 4 多用不定期獎酬 少用定期獎酬 5 因人而異采取不同的強化方式 6 獎懲結合以獎為主 五 強化的應用 首先 確定并說明行為的目標 如工作定額或新產品設計等有刺激作用的外部環(huán)境 其次 事先確定在人的行為達到目標后所給予的報酬和獎勵 如工資 獎金 表揚等 第三 通過改變目標或改變工作結果來控制人的行為 四 綜合型激勵理論 綜合型激勵理論 波特和勞勒的綜合激勵模式 豪斯的綜合激勵力量結構理論 股票期權激勵 一 波特和勞勒的綜合激勵模式 波特和勞勒在期望理論的基礎上 探討了努力 績效和滿足感三者之間的關系以后提出了綜合激勵模式 它的前提是激勵不等于滿足和績效 三者是不同的變量 他們之間的關系是復雜的 努力 績效 激勵 獎酬 滿足 人的動機性行為的進程 二 豪斯的綜合激勵力量結構理論 該理論可用下列公式表示 F Vit十Eia Via Eia Eej Vej F為激勵力量 Vit為任務本身所提供的內在報酬的效價 Eia為完成任務的內在期望概率 Via為完成任務的內在評價或效價 Eia Via的綜合作用反映了工作完成后所引起的激勵強度 Eej為完成任務后獲得相應外在報酬的期望概率 三 股票期權激勵 一 優(yōu)先購股權的含義股票期權又稱優(yōu)先購股權或股份選擇權 是指公司給予員工在未來時期內以預先約定的價格購買一定數(shù)量本公司普通股票的權利 二 優(yōu)先購股權的特點 優(yōu)先購股權的特點是個人未來財富同當前業(yè)績 個人利益和公司長期發(fā)展有機地聯(lián)系起來 獲得優(yōu)先購股權的人員 在公司股票價格上漲時 通過執(zhí)行優(yōu)先購股權 以優(yōu)惠價格獲得公司股票 然后以市場價格出售 中間差價就是個人收入 三 優(yōu)先購股權的構成要素 1 授予對象 授予對象是根據(jù)公司人力資源管理政策及相關福利和激勵政策確定 對象范圍靈活 2 授予頻率 即兩次授予購股權之間的時間間隔 3 授予價格 是指授予員工優(yōu)先購股權時確定的員工將來購買股票的價格 4 授予股票數(shù)量 決定獲得股票數(shù)量多少的主要因素是個人的報酬水平和業(yè)績表現(xiàn) 1 有利于激發(fā)員工的積極性 2 幫助公司留住優(yōu)秀人才 3 減少公司現(xiàn)金福利支出 并享受相關稅收優(yōu)惠 四 優(yōu)先購股權的作用 第四節(jié)領導激勵論 一 領導激勵的含義和過程 一 領導激勵的過程和作用 所謂領導激勵 就是領導者在了解下屬需要的基礎上 采取有計劃的措施 設置一定的外部環(huán)境 激發(fā)下屬的動機 使其具有和保持一股內在的動力 朝著領導者所希望的目標行動的心理過程 領導激勵可分為五個階段 領導激勵分為五個階段 1 激勵與努力 2 努力與績效 3 績效與獎勵 4 獎勵與滿足 1 激勵可以提高人們工作的自覺性 主動性和創(chuàng)造性 2 激勵可以激發(fā)人們工作熱情和興趣 3 興趣是影響動機形成的重要因素 4 激勵可以提高人的工作績效 二 激勵在領導活動中的作用