六西格瑪(Six Sigma).doc

/Softdown/default.aspNo.6六西格瑪（Six Sigma） 六西格瑪在GE的成功，使其成為追求管理卓越的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉。 所謂“西格瑪”：來自希臘字母“”，“西格瑪”是它的讀音；在統(tǒng)計學中，作為一個統(tǒng)計特征數，在正態(tài)分布中代表了總體標準差，描述質量特性與正態(tài)總體均值之間的離散程度。當用西格瑪來度量任何使工作盡善盡美的工作方法及流程的性能時，西格瑪值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格瑪標準的目標是要在每100萬次機會中僅僅犯錯誤3.4次，即每次要達到99.99966%的正確率！為表示這樣的質量水平和以往的區(qū)別，就使用“6SIGMA（六西格瑪）”來表示。 六西格瑪在20世紀90年代中期被GE成功地從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想實踐于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。 單從統(tǒng)計學角度來看，六西格瑪的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格瑪為何在企業(yè)中誕生（而不是專家們的倡導）、能被跨國集團的CEO竭力推崇，并且能像時尚流行的“新寵”受到企業(yè)界和質量界的廣泛關注，原因在于它被賦予了新的內涵。 曾經在1988年加入摩托羅拉成為六西格瑪創(chuàng)始人之一的史迪夫博士認為，“六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是一種系統(tǒng)的、以數據為基礎的流程改善方法”，“以更低的成本將事情做好”：“六西格瑪主要的突破性思想在于積累了幾十年來質量發(fā)展歷程中的精華，并在此基礎上，使質量與戰(zhàn)略管理相結合，成為企業(yè)制勝的關鍵！” 典型事件 2000年年初，中遠集團總裁魏家福從大洋彼岸的GE公司“取經”歸來，其時，他就下定決心要在中遠推行六西格瑪。2001年，公司導入六西格瑪。 六西格瑪激勵每一個員工采取行動以降低成本、提高質量，中遠集團主張、倡導日常工作的六西格瑪化?！傲鞲瘳攽撊谌肫髽I(yè)文化中，成為企業(yè)核心理念的一部分?！敝羞h企劃部部長馬欣迎還舉了中遠集團上海貨運聯(lián)運部的例子，“他們的總經理主動要求在他那里做六西格瑪的試點，他對銷售增長非常看重?！薄巴七M六西格瑪，完善綜合管理體系。六西格瑪管理戰(zhàn)略是培育中遠集團核心競爭力的戰(zhàn)略舉措，中遠的目標是用5年的時間完成集團各公司單一的管理體系向綜合管理體系全面提升?！?從中遠兩年多的經驗看來，六西格瑪的推進有點像播種，“春撒一粒籽，不見得入秋就能收獲一顆粟，但只要溫度適宜，總有一天會破土發(fā)芽?！薄?年多了，六西格瑪的效果似乎沒有大的顯現，其實細微變化就在員工的日常行為中，像變魔術似的?！薄?語錄： 六西格瑪是什么？ “六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是一種系統(tǒng)的、以數據為基礎的流程改善方法”，“以更低的成本將事情做好”：“六西格瑪主要的突破性思想在于積累了幾十年來質量發(fā)展歷程中的精華，并在此基礎上，使質量與戰(zhàn)略管理相結合，成為企業(yè)制勝的關鍵！” SteveZinkgraf博士（曾經在1988年加入摩托羅拉并成為六西格瑪創(chuàng)始人之一） “是改進理念和方法的一次飛躍”?，F任摩托羅拉總公司高級副總裁的孫大明先生在演講中介紹，“1986年摩托羅拉創(chuàng)造了六西格瑪方法論，廣泛應用于制造過程，以及戰(zhàn)略規(guī)劃、市場運營、顧客服務、物流分配、信息技術支持等多個領域，也在管理層人才培養(yǎng)中采用六西格瑪理念”，“數字化六西格瑪是對摩托羅拉經典業(yè)務改進理念和方法的一次重大革新和飛躍”?！笆窍嗷贤ǖ囊环N語言”。通用電氣（GE）公司前董事長、CEO杰克。韋爾奇從實踐中得出，“六西格瑪正在改造我們所做的一切”，“極大改善的質量會提高員工和客戶的滿意度，提高市場份額和贏利，而且會提高我們的聲譽”；現任董事長兼CEO杰夫。伊梅爾特認為，“六西格瑪提供了為客戶創(chuàng)造真正價值的機會，并且在不縮減價值的前提下幫助我們擴展了市場份額”，“六西格瑪推動流程的簡化，并且是我們領導人之間相互溝通的語言”。 “是以顧客導向和數據推動，持續(xù)提升企業(yè)國際競爭力的系統(tǒng)方法”。上海質量管理科學研究院早在1998年就開始跟蹤和研究六西格瑪，對六西格瑪的認識可以從院長唐嘵芬在會議的閉幕演講中體現：“相對于其他質量管理方法而言，六西格瑪在改善企業(yè)產品和服務的質量、價格和交付三個核心要素方面，具有全面、獨到的功能。六西格瑪通過一整套完善系統(tǒng)的工具來達到每百萬次機會中只有3.4個缺陷，它致力于降低劣質成本而使各方受益，它提供個性化服務以實現準時交付。它是以顧客導向和數據推動，持續(xù)提升企業(yè)國際競爭力的系統(tǒng)方法?！薄傲鞲瘳數暮诵奶卣魇牵焊哳櫩蜐M意度和低資源成本，即質量經濟性。六西格瑪強調從整個經營的角度出發(fā)，而不只是著眼于單個產品、服務或過程的質量?！蹦ν辛_拉公司曾一度在其服務的每個市場上都連遭敗績。顧客對摩托羅拉的不滿和失望四處蔓延。運營成本持續(xù)攀高，導致利潤令人沮喪。它丟掉的市場份額全都是被日本競爭對手搶走。 摩托羅拉的經營體系不是針對顧客滿意度而設計的?；貞t緩，而且回應方式通常也不旨在令顧客滿意。摩托羅拉產品的質量和可靠性也未達到應有的水準。顧客遇到了太多意外的產品失靈。內部官僚系統(tǒng)孤芳自賞，很少考慮如何服務顧客。 所幸的是，日本企業(yè)在市場上擊敗摩托羅拉的同時，也提供了如何更好行事的標桿。若干高層經理和主管被派往日本作標桿考察，研究運營方法和產品質量水準。他們發(fā)現，日本擁有全國性的員工參與和團隊協(xié)作規(guī)劃，專注于改進運作以更好地服務顧客。日本企業(yè)做到了不僅運用員工所提供的勞力，而且發(fā)揮他們的才智和知識。 從其顧客那里，摩托羅拉認識到自己必須變革所有運作系統(tǒng)，包括制造、服務、行政和銷售，使之專注于全面顧客滿意。 從日本企業(yè)那里，他們則學習到：讓公司所有員工集思廣益是提高效率和士氣的有效方法。日本企業(yè)還讓他們認識到，簡化設計會產生更高水準的質量和可靠性。摩托羅拉的領導層把所有這些綜合起來，建立了六西格瑪的愿景和框架。 六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來更好的產品和服務。這是一場影響到企業(yè)每位員工的文化變革。他們將改變思維方式，將關注自己在工作中的參與度，并且以不同的認知看待周圍事物。 實現六西格瑪并非終點，對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。這些步驟得以充分實施后，你所有的運營活動都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。 一、確立問題和度量指標 首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應該滿足三個標準：辨識你將要改進事物所產生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。 企業(yè)中同交付產品或服務有關的所有互動活動都會對顧客產生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業(yè)務流程上游的原因所導致的結果。企業(yè)改進項目的目標就是找出這些原因，并據以改進做事方式。而方法則是把質量融入其中。 做到這一點的有效辦法是問為什么技巧，就是你一直詢問為什么，直到運營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現時，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足立即修復的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鐘內或諸如此類的期限內解決問題。于是，MIS部門的運營問題應該界定為20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決。 這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決，那么你所建立的度量指標就應該是缺陷率，即花費15分鐘以上時間修復故障的請求數量除以所處理的故障修復請求總數。 在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業(yè)的總體成功做出貢獻，還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。 二、建立改進團隊 開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優(yōu)先次序。要建立團隊，著手消除顧客得到有缺陷產品或不滿意服務的原因。六西格瑪項目一旦確立并順利運行（通常為項目發(fā)起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到位。此時，調整的重點從指派團隊成員解決問題，轉變?yōu)榘才艈栴}給團隊成員解決。 在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設。經理人必須意識到他們必須愿意反思自己領導下屬的方式。 組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經歷和知識的人員。必須訓練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應該由3至8人組成，其中包括團隊領導。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人后，某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活動或成功出力。 當每個人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產生具體結果中所起的作用時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責任。 提倡平衡參與至關重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關，因此，每個人都應該參與討論、決策，并分享項目的成功 三、辨識問題的潛在原因 到目前為止，你已經找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現在就一步到位，才能為顧客創(chuàng)造出服務或產品。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙于實現高質量績效的事物。除了改進質量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。 做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業(yè)沒有實施持續(xù)改進計劃，至少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統(tǒng)和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。 有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出現有狀況。然后，你需要確定應有狀況。在繼續(xù)六西格瑪的隨后步驟之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從現有狀況轉為應有狀況。 下面的例子說明某工作團隊如何將其系統(tǒng)從現有狀況重整到應有狀況。內部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是歷經數月的產品開發(fā)后重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。 該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創(chuàng)建了處理可靠性測試的現有狀況流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試臺和可用設備，浪費了大量時間。他們于是將討論集中在延遲現象和現象出現的原因上。 該團隊安排了跟產品工程部門人員的聯(lián)席會議。當問到測試計劃時，產品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。 然后，調度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。產品工程人員回答說，他們一直都有若干產品等著設計和開發(fā)，因此非常了解特定產品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調度員。 該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的現有狀態(tài)提升到了應有的水平。該團隊只關注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結果。 四、探詢根本原因 現在，重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什么；由誰去做；何時安排去做；行動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。 行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發(fā)現所有根本原因，實施解決方案并獲得想要的結果。某些行動完成后，會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發(fā)現需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。 收集新鮮信息的工具是核查單，其目的是確定你打算收集什么樣的數據，到哪里去收集數據，以及用多長時間收集數據。你應該很好地了解，怎樣依據數據所顯示的信息決定自己的行動。這將有助于指導自己設計核查單的格式以及了解去何處收集數據。你還必須事先確定如何傳達信息。 五、讓改進措施長期化 團隊協(xié)作改變了企業(yè)文化。讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項以及如何持續(xù)努力以實現更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。 成功實施六西格瑪的關鍵在于以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那么就需要跟他們聯(lián)系，以確保團隊關注正確的目標。一旦團隊專注于顧客滿意度，內部沖突就變得不必要了。 當然，每個人都會發(fā)展到以不同方式做事并將其做得更好。這成為了促進深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執(zhí)行命令的文化氣氛轉變?yōu)楣膭顔T工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環(huán)境的感受也會發(fā)生非常積極的變化。 六、展示并慶祝改進的成果 要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻。 在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發(fā)展工作是十分重要的。企業(yè)必須陳述并傳達目標，以指導團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括：增加市場份額；降低制造成本；增加新產品引入；縮短產品交付和服務回應的周期；提高利潤；提升產品、服務以及行政職能的質量。 每個團隊都必須找出至少一個這樣的目標，讓自己的項目對目標產生積極影響。戰(zhàn)術是每個工作