企業(yè)文化作業(yè)最新版.doc

.一、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目的和目標(biāo)所要采取的行動方案和必要的資源分配方案。戰(zhàn)略思路是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的核心路徑和方法。 中國移動通信集團(tuán)公司2000年4月20日正式成立。在1999年12月，中國移動曾提出“實(shí)現(xiàn)世界一流通信運(yùn)營者和社會發(fā)展貢獻(xiàn)者”的企業(yè)宗旨和目標(biāo)，用于指導(dǎo)企業(yè)的工作；在此后一年時間里，中國移動沒有在戰(zhàn)略高度規(guī)劃企業(yè)發(fā)展。2001年元月，中移動制定了未來五年發(fā)展的戰(zhàn)略體系：把“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”作為中國移動的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以“核心能力戰(zhàn)略”作為總體戰(zhàn)略?！昂诵哪芰?zhàn)略”包含六大戰(zhàn)略措施：保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先，占據(jù)核心市場，推進(jìn)資本運(yùn)營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實(shí)施人才工程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。 2002年1月，中國移動提出了更加鮮明的戰(zhàn)略目標(biāo):“以服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”，這一戰(zhàn)略分客戶服務(wù)、企業(yè)成長和核心競爭力三個方面實(shí)施，并從客戶、創(chuàng)新、管理和財(cái)務(wù)四個方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營活動的關(guān)系。見下圖1： 經(jīng)過四年的運(yùn)作，中國移動基本達(dá)到了2002年設(shè)定的“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)。2006年中國移動已成為我國在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亞洲市值最大的電信運(yùn)營公司。中國移動通信2006年的營運(yùn)收入為接近三千億元，比去年同期增長20以上%，新增五千萬名用戶，總用戶約3億。中國移動通信已連續(xù)5年被美國財(cái)富雜志評為世界500強(qiáng)，最新排名第224位。中國移動通信今年已經(jīng)超越了英國沃達(dá)豐公司，無論是用戶規(guī)模，還是市場占有份額，都已經(jīng)成為了世界第一大移動通信運(yùn)營商。 二、中國移動戰(zhàn)略缺失點(diǎn)一：通信行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)的缺失 借鑒國外通信行業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢，可以看出，通信行業(yè)的戰(zhàn)略在向三個方向演進(jìn)。 一是在可提供業(yè)務(wù)的廣度上，強(qiáng)調(diào)固定、移動的語音及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的客戶化整合，即針對單一客戶，提供各種狀態(tài)下的無逢接入的通信業(yè)務(wù)，也即所說的全業(yè)務(wù)運(yùn)營。 二是在可提供的業(yè)務(wù)寬度上，即傳統(tǒng)語音、數(shù)據(jù)、電路等業(yè)務(wù)外，還提供包括咨詢、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、風(fēng)險防范、安全管理、IT應(yīng)用服務(wù)、外包服務(wù)等完整、全面的信息通信服務(wù)，即面向客戶的整體信息化需求提供一攬子解決方案。這意味著運(yùn)營商將成為綜合服務(wù)提供商，即信息通信服務(wù)的整合者。 三是在可提供的業(yè)務(wù)深度上，除目前網(wǎng)絡(luò)層業(yè)務(wù)外，還將提供延伸至應(yīng)用層的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用、商務(wù)及交易，即運(yùn)營商成為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的聚集者綜合信息提供商。 為了應(yīng)對3G的到來，同時也為了應(yīng)對其他運(yùn)營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國移動也在調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向。2006年初，中國移動將其LOGO做了調(diào)整，將原先的“移動通信專家”，改為“移動信息專家”，這說明移動正試圖調(diào)整其戰(zhàn)略，由目前的“服務(wù)和業(yè)務(wù)領(lǐng)先”向“網(wǎng)絡(luò)+應(yīng)用”的綜合信息提供商轉(zhuǎn)變，提供的業(yè)務(wù)深度上加強(qiáng)，成為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的聚集者。但是明顯在業(yè)務(wù)的深度和廣度上，明顯的缺乏戰(zhàn)略演進(jìn)的缺失，這勢必成為中國移動的戰(zhàn)略硬傷。中國移動通過實(shí)施“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、用戶規(guī)模、客戶品牌等還可模仿的競爭優(yōu)勢，并成為其核心競爭力。但是這些核心競爭力隨著其他運(yùn)營商的發(fā)展、“3G”的即將到來，正在逐漸失去，甚至成為劣勢?；诖?，面對如此局面，中國移動的戰(zhàn)略選擇方向就是實(shí)行集中化戰(zhàn)略，集中將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移到“網(wǎng)絡(luò)與應(yīng)用”這一目標(biāo)上來，集中力量將目標(biāo)做大做強(qiáng)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)深度。 三、中國移動戰(zhàn)略缺失點(diǎn)二：中國移動競爭視圖的擴(kuò)大的戰(zhàn)略缺失 結(jié)合邁克爾.波特的五力模型，中國移動的戰(zhàn)略調(diào)整是其擴(kuò)大競爭視圖，從更廣闊的范圍考慮企業(yè)發(fā)展的結(jié)果。 中國移動在移動通信行業(yè)最直接的競爭對手是聯(lián)通公司，在通信行業(yè)，其競爭對手?jǐn)U大到電信、網(wǎng)通等運(yùn)營商。如果其戰(zhàn)略目標(biāo)是成為綜合信息提供商，成為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的聚集者，則其競爭對手就擴(kuò)展到QQ、MSN、SKYPE等。移動運(yùn)營商更廣闊的增長空間存在于通信業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、娛樂業(yè)、金融業(yè)等眾多產(chǎn)業(yè)的交匯融合上，如果不對這些潛在的競爭者充分重視的話，不對新的價值空間積極進(jìn)入爭奪的話，成為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的聚集者只能成為一句空談。而要想真正成為互聯(lián)網(wǎng)的聚集者的話，一體化戰(zhàn)略是不可不選擇的戰(zhàn)略方向 。通過一體化戰(zhàn)略，通過橫向與縱向，業(yè)務(wù)范圍必須深入通信業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、娛樂業(yè)、金融業(yè)等，在不斷升級的價值空間內(nèi)與諸對手進(jìn)行爭奪，搶占市場。 四、應(yīng)對未來，中國移動戰(zhàn)略缺失點(diǎn)三：應(yīng)用裂谷 中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根基在于滿足用戶的定制化需求，因此以客戶為中心的產(chǎn)品與服務(wù)滿足能力成為競爭制勝的關(guān)鍵。而中國移動要在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用層面取得競爭優(yōu)勢，提供層出不窮、豐富多彩的產(chǎn)品是其必不可少的。另一方面則是滿足用戶全面的、綜合的需求，讓用戶最便捷地享受全面綜合的產(chǎn)品，而不是耗時耗力的多次購買、自行組合。這需要運(yùn)營商在細(xì)分客戶需求的基礎(chǔ)上，為各細(xì)分市場整合相應(yīng)的信息服務(wù)產(chǎn)品，并提供統(tǒng)一賬單。 對于這兩點(diǎn)，中國移動的戰(zhàn)略存在著明顯的缺失。首先體現(xiàn)在其提供的新業(yè)務(wù)和客戶需求之間存在著明顯的斷層，即常說的“應(yīng)用裂谷”。移動公司提供的各項(xiàng)新業(yè)務(wù)并沒有和客戶的需求一一對應(yīng)。對于每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，缺少清晰的目標(biāo)定位，都是誰會用，為什么用，怎么用，用多少量？以WAP業(yè)務(wù)為例，80%的用戶月使用流量低于100K，也即80%以上的新業(yè)務(wù)用戶根本沒有建立固定的使用習(xí)慣。因此，僅僅提出向綜合信息提供商轉(zhuǎn)型是不夠的，還要填充“應(yīng)用裂谷”，真正開發(fā)出適合用戶的新業(yè)務(wù)。 另一方面是滿足客戶整體的、綜合性的需求，即對細(xì)分市場提供一攬子解決方案。這需要中國移動能夠盡可能的細(xì)分市場，總結(jié)細(xì)分市場的消費(fèi)特征，提供相應(yīng)的綜合解決方案。 五、中國移動戰(zhàn)略缺失點(diǎn)四：細(xì)分市場的混亂與斷層 中國移動在1995年推出GSM數(shù)字電話網(wǎng)，僅有“全球通”品牌，全球通是GSM網(wǎng)絡(luò)的中文意譯。2000年5月，推出神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)，滿足低話費(fèi)用戶免交月租的需求。這一時期，移動用戶處于高速發(fā)展期。 這之后移動一直致力于打造客戶品牌，也成功的推出了“動感地帶”。他針對的學(xué)生用戶群體是一個特征顯著的移動用戶群體。動感地帶的口號“我的地盤聽我的”、“我的地盤我做主”、“沒錯，我就是M-Zone人”在年輕學(xué)生廣為傳誦。短信包月套餐也迎合了校園學(xué)生生活的需要。但是移動其他的客戶品牌，并沒有形成一個清晰明確的細(xì)發(fā)市場定位。 中國移動利用大量的宣傳攻勢、差異化的“A+”服務(wù)，給全球通塑造了高端的形象。但是現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營中，中國移動的全球通用戶群并不完全是定義中的高端用戶群。早期的“全球通”在移動網(wǎng)絡(luò)發(fā)展初期，聚攏了第一批手機(jī)用戶，這當(dāng)中大部分是屬于目前的高端用戶群體。但是后期，為了應(yīng)用市場的價格競爭，提升用戶的市場占有率，移動提供了各種優(yōu)惠套餐，使得在移動用戶高速發(fā)展時期發(fā)展的全球通用戶，特征并不明顯，涵蓋了社會的各個階層。而這部分中低端用戶，遇到更適合自己的資費(fèi)套餐和品牌時，又會選擇轉(zhuǎn)網(wǎng)，全球通的中低端用戶群的流失是全球通用戶流失的主體。 根據(jù)中國移動的設(shè)計(jì)，神州行在傳遞實(shí)惠的品牌特征。但是小靈通和聯(lián)通如意通等品牌的競爭，又使用戶不能認(rèn)同其實(shí)惠的品牌形象，造成這部分低端用戶的大進(jìn)大出。 同時，還應(yīng)看到中國移動的客戶品牌設(shè)計(jì)中還存在著斷層，從“全球通”流失的中端用戶、從校園中走出的“動感地帶”用戶，都難以找到他們的品牌歸屬。在這里，可以參考韓國SK是如何針對不同的細(xì)分用戶群來建設(shè)品牌的。 韓國SK為青年用戶推出了TTL客戶品牌，它定位在20多歲的年輕人，作為一種超越單純話音服務(wù)的綜合性文化服務(wù)。后來根據(jù)用戶年齡帶來的需求差異，又細(xì)分出TTL Ting和UTO兩大客戶品牌。其中TING定位在1318歲的青少年，而UTO從TTL和SPEED011的交界處分離出來，針對2535歲的商務(wù)人士。可以看到，SK的品牌結(jié)構(gòu)，在每個人的成長歷程中都可以找到合適自己的產(chǎn)品，也就是說SK的品牌服務(wù)內(nèi)容是可以實(shí)現(xiàn)用戶的自然承接。而中國移動除了動感地帶之外，實(shí)際上其他三個品牌的客戶群都是魚龍混雜。而神州行這種品牌，其服務(wù)內(nèi)容更是基本空白。這種狀況也導(dǎo)致了品牌的歸屬感非常低。而多元化戰(zhàn)略就是要通過開發(fā)多樣化的產(chǎn)