淺析網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營下員工的績效考核管理.doc

淺析網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營下員工績效考核的管理摘要： 績效考核是人力資源管理的核心功能之一，它對提升員工績效、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要作用，然而它在實(shí)踐中的效果并不理想，原因是多方面的。系統(tǒng)就運(yùn)營分公司目前部分中心現(xiàn)行的員工考核方法進(jìn)行了淺析，分析了績效考核相關(guān)成因，希望能進(jìn)一步優(yōu)化員工績效管理體系，從根本上解決組織和員工的觀念意識問題，正確引入考核觀念及方法。關(guān)鍵詞：績效考核；員工經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來大大加劇了人才競爭,為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力,我國乃至世界的眾多企業(yè)均在不斷地努力探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑,績效管理正在得到越來越多企業(yè)管理者和研究者的重視。運(yùn)營分公司自成立以來，就堅(jiān)持以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，并取得了一定的成效。但隨著網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營的到來，運(yùn)營分公司人員規(guī)模日益壯大，組織架構(gòu)日益龐大，如何透過層層管理，對員工進(jìn)行有效的管理，通過績效考核對員工實(shí)現(xiàn)約束和激勵，從而促進(jìn)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，對我們提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在對員工管理方面，各部門中心都出臺了相應(yīng)的規(guī)章制度，采取了一定的管理模式，對促進(jìn)員工自強(qiáng)素質(zhì)，自我加壓，較好的完成本職工作起到了一定的成效，但在實(shí)際執(zhí)行過程中還是存在一定的問題，現(xiàn)就現(xiàn)行的一些部門中心的員工績效考核辦法進(jìn)行一定的研究討論。一、團(tuán)隊(duì)合作意識與個人評價考核的側(cè)重點(diǎn)對員工的考核，好像必須對員工分出子丑寅卯，這就是績效考核的弊病之一，即過重的偏向?qū)€人的評價，而忽略了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作。在地鐵行業(yè)，大到系統(tǒng)內(nèi)部不同專業(yè)的協(xié)調(diào)合作，小到同一專業(yè)內(nèi)部不同工種的相互配合，無不顯示著整體團(tuán)隊(duì)力量的重要性。譬如，列車的正線行駛出現(xiàn)問題，不僅需要控制中心協(xié)調(diào)運(yùn)作，而且還有可能需要檢修中心、通號中心、供電中心等專業(yè)的配合，在控制中心內(nèi)部，不僅行車調(diào)度要“發(fā)號施令”，同時它還需要設(shè)調(diào)、檢調(diào)的協(xié)同配合。又如，站內(nèi)服務(wù)要靠值班站長、客值、行值、售檢票等協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能保證服務(wù)工作的有序開展，為乘客提供舒心滿意的服務(wù)。因此在地鐵這個大家庭中，我們不能像一些企業(yè)過分偏重強(qiáng)調(diào)員工之間的績效競爭，而是更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)成員團(tuán)隊(duì)合作的重要性。因此從這一點(diǎn)來說，在進(jìn)行績效考核的時候，就要盡量弱化對個人績效考核的評價，防止因互相攀比而出現(xiàn)責(zé)任推諉和互相拆臺，強(qiáng)調(diào)對團(tuán)隊(duì)的整體評價，將團(tuán)隊(duì)成員的注意力集中到整體戰(zhàn)略目標(biāo)上來。同時，在運(yùn)營管理中，員工的職責(zé)是相對固定的，工作具有延續(xù)性。在這種狀態(tài)下，員工自身不僅是關(guān)注當(dāng)前的績效評估結(jié)果，更會關(guān)注未來的績效表現(xiàn)，因此他就必須采取合作的態(tài)度來換取其他成員對他未來的合作，并且，部門或企業(yè)的總體目標(biāo)比較容易拆分為可考核的個人目標(biāo)和具體任務(wù)，所以，在運(yùn)營管理中強(qiáng)化對個人績效的考核不僅不會削弱員工的合作性，反而有利于總體目標(biāo)的達(dá)成。二、360度全方位評價體系考核更加全面、公正、客觀在現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，各部門中心基本上采取層級考核方式。譬如，中心考核小組負(fù)責(zé)對班組、中心管理人員及工長進(jìn)行考評。班組工長負(fù)責(zé)對本班組員工進(jìn)行考評，調(diào)度協(xié)理員負(fù)責(zé)對調(diào)度進(jìn)行考評，最終經(jīng)中心考核小組審核確認(rèn)。員工的自我評價往往沒有納入考核體系，從而考核得分完全取決于直屬領(lǐng)導(dǎo)主觀判決，缺乏一定的客觀性。360度評價體系是讓員工本人、各級領(lǐng)導(dǎo)及乘客都參與評分，以增加評價的全面性和公平性。在實(shí)際執(zhí)行過程中，隨著組織架構(gòu)的日益“冗余”，上層領(lǐng)導(dǎo)與底層員工的接觸日益減少，因而對其的評價也缺乏一定的客觀性和模糊性，因而我們應(yīng)降低“高層”領(lǐng)導(dǎo)在評價中所占的權(quán)重，提高直屬領(lǐng)導(dǎo)評估權(quán)重；同時，我們應(yīng)該提高對表揚(yáng)或投訴的關(guān)注度，表揚(yáng)是員工時刻敬業(yè)的積聚點(diǎn)，而投訴則是工作長期倦怠的爆發(fā)點(diǎn)。乘客反饋的信息正是對員工工作態(tài)度、方式最好的呈現(xiàn)，從第三者的角度給予了較公正、客觀的評價，所以應(yīng)加重表揚(yáng)、投訴在個人考核中的權(quán)重。三、評價指標(biāo)體系績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)，決定考核的成敗大部分中心員工的考核得分是部門中心考核得分占一部分權(quán)重，采取工作量法對員工進(jìn)行考評的得分占一部分權(quán)重，然后再根據(jù)一些定性的指標(biāo)加以考核。工作量指標(biāo)的設(shè)置，雖然在一定程度上反映了員工的工作量，但工作的質(zhì)量、工作的效果及對后續(xù)工作的影響等卻沒有考慮，放入考核評價。譬如，在做普通的檢修任務(wù)清潔時，有的員工只是做了清潔，而有的員工不僅做了清潔，還對零部件進(jìn)行了保養(yǎng)。由此可以看出，雖然兩位員工完成了相同的臺次的檢修任務(wù)，即統(tǒng)計(jì)的所謂工作量，但兩人付出的實(shí)際工作量并不同，而且保養(yǎng)的零部件延長了機(jī)器的使用壽命，無形中維護(hù)了企業(yè)的效益。如果，兩人的考核得分相同則有失公允。因此工作產(chǎn)生的價值及成果效應(yīng)也應(yīng)考慮到考核指標(biāo)中來。由此我們看出部門中心在設(shè)置考核指標(biāo)時，缺乏一定的科學(xué)性、合理性。主要表現(xiàn)有：考核指標(biāo)體系不健全，未根據(jù)崗位責(zé)任來設(shè)置，難以達(dá)到全面有效考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)模糊，量化、細(xì)化等工作不到位，可操作性差?？己酥笜?biāo)及標(biāo)準(zhǔn)未與組織部門目標(biāo)相匹配。未重視指標(biāo)設(shè)計(jì)與指標(biāo)結(jié)構(gòu)的“本土化”問題。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不切實(shí)際，無激勵作用。四、激勵方式考核目的在現(xiàn)行的部門中心的績效考核方法中，各個部門中心都有一定的獎勵機(jī)制，即傳統(tǒng)的與獎金掛鉤的激勵，但金錢充其量只能在短期內(nèi)給員工打氣?？冃Ч芾淼脑磩恿κ强己伺c激勵。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。而當(dāng)激勵與目標(biāo)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)時，將避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令。激勵是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。因而應(yīng)建立起一套健全的機(jī)制，讓員工獲得某種程度的成就感、認(rèn)同感，讓他們工作得很充實(shí)；同時給與進(jìn)步的機(jī)會及上升的空間，尤為必要。在這點(diǎn)上我們深有體會。南延線和二號線即將開通運(yùn)營，急需大量技術(shù)過硬、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，這就為員工晉升提供了多層次的渠道。因而員工在完成本職工作的同時，不斷完善自我，向著自己的職業(yè)規(guī)劃靠攏。而從現(xiàn)在的競聘結(jié)果來看，得到晉升的員工都是平常嚴(yán)于律己，在各項(xiàng)考評中的優(yōu)異者。因而，認(rèn)同感和職業(yè)規(guī)劃，更是激勵工作熱情的最好動力。五、溝通考核持續(xù)改進(jìn)的“潤滑劑”績效溝通是績效考核的核心，整個考核過程就是一個持續(xù)溝通過程?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定、指標(biāo)的調(diào)整、結(jié)果的反饋運(yùn)用都離不開領(lǐng)導(dǎo)和員工的溝通，它是考核的“潤滑劑”，許多考核問題都可以通過它來解決。然而在管理中，許多部門中心缺乏有效的考核溝通，因?yàn)槿鄙贉贤ㄟM(jìn)而使員工不能很好理解有關(guān)考核指標(biāo)、目的、流程等內(nèi)容，出現(xiàn)考核爭議也不能得到及時處理，有關(guān)績效指導(dǎo)工作也不能順利進(jìn)行?？冃Ч芾硗ㄟ^上下充分溝通，形成共識。通過事前溝通，領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)現(xiàn)場情況適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使目標(biāo)更具操作性和可行性，員工則明白自己近期的工作目標(biāo)，需完成的任務(wù)；事中溝通，領(lǐng)導(dǎo)指出下屬工作中的不足，肯定優(yōu)點(diǎn)，下屬表達(dá)自己的異議，改進(jìn)自我工作方法，同時，再次強(qiáng)調(diào)明確自己的職責(zé)、目標(biāo)；事后溝通，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整下期目標(biāo)，員工規(guī)劃職業(yè)路徑，積累經(jīng)驗(yàn)，提高工作能力。六、企業(yè)文化塑造良好的考核環(huán)境，增強(qiáng)員工奉獻(xiàn)意識企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的集中體現(xiàn)，它能使不同利益取向的人融合在企業(yè)大家庭里，形成以績效為導(dǎo)向的組織氛圍。良好的企業(yè)文化能夠化解或減少員工在考核中出現(xiàn)的各種矛盾與沖突，幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念，理解并接受考核。此外，良好的企業(yè)文化也能形成道德約束，增強(qiáng)員工的責(zé)任意識和道德觀念，公平公正的對他人進(jìn)行評價。目前，我們公司在企業(yè)文化方面相對滯后，不能有效化解考核中的矛盾，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在大力推行企業(yè)品牌文化建設(shè)，希望通過一系列的努力，增強(qiáng)員工的奉獻(xiàn)精神，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，實(shí)現(xiàn)人人心中有“企業(yè)愿景、核心價值觀、企業(yè)使命”的宏偉藍(lán)圖。以上就是我對目前運(yùn)營分公司員工績效考核的現(xiàn)狀分析。高績效的企業(yè)不是因?yàn)橛幸惶卓茖W(xué)合理的績效考核機(jī)制，而是因?yàn)檫@些企業(yè)擁有積極進(jìn)取奮發(fā)向上的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。要正確引導(dǎo)員工努力提高服務(wù)質(zhì)量，提升社會