企業(yè)戰(zhàn)略管理復習考試資料.doc

這是在一些同學的基礎上整理和修改出的復習考試資料，只供復習參考！多謝合作！企業(yè)戰(zhàn)略管理復習提綱一、填空題（每空一分，20分）二、單項選擇題（5題，每題2分，共10分）三、判斷題（5題，每題2分，共10分）四、簡答題（5題，每題4分，共20分）五、案例分析（40分）第一章 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略競爭力1、邁克爾波特的五力模型第8頁，共8頁 波特的五力分析模型擴大了競爭分析的領域。 你是如何看待競爭的？ 競爭更多地被看做是顧客獲取所需價值的各種可行的途徑之間的競爭 不同行業(yè)間的界限已變得越來越模糊 定義市場時，應當著眼于顧客，而不是行業(yè)界限1） 新的進入者的威脅 威脅：增加行業(yè)的總產出，極可能導致行業(yè)收入和回報的降低。 企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性？ 進入障礙（壁壘） 來自行業(yè)內當前企業(yè)的報復的預期2） 供應商討價的能力 供應商可能會通過提高價格或降低產品的質量來對行業(yè)內的競爭企業(yè)展示自己的力量。（只此一家） 如果企業(yè)無法通過價格結構消化增長的成本，它的利潤就因供應商的這種行為而降低。 美國沃爾瑪通過向別的供應商訂貨來擠壓某個供應商。3） 顧客討價還價的能力企業(yè)總是尋求投資回報的最大化。 買方希望用最低的價格購買產品。4） 替代產品的威脅 替代品的威脅強度取決于以下因素： 顧客面臨的轉換成本 替代品的價格、替代品的質量 在顧客認為具有價值的地方進行差異化（價格、質量、售后服務、地點等），可降低替代品的競爭力5） 現有行業(yè)內的競爭對手 行業(yè)內的企業(yè)相互制約，一個企業(yè)的行為必然會引發(fā)競爭反應 為追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，會積極投身競爭 面臨挑戰(zhàn)或有一個顯著的改善市場地位的機會時，激烈的競爭就不可避免 在看得見的舞臺上的競爭：價格、質量和創(chuàng)新 企業(yè)一般會盡力在具有顧客價值的方面和具有優(yōu)勢的方面使自己的產品差異化2、組織的利益相關者可分為哪三大類？ (1)資本市場相關者：股東；資本的主要提供者（如銀行） (2)產品市場相關者：主要顧客、供應者、所在社區(qū)和工會 (3)組織相關利益者：員工、管理人員、非管理人員3、什么是行業(yè)組織模型與資源基礎模型？在解釋企業(yè)如何獲取超額利潤時，有什么不同？(1)市場為基礎的觀點MBV(行業(yè)組織模型):外部環(huán)境是公司采取戰(zhàn)略行動的決定因素;同時認為，公司所處行業(yè)比管理者做出的組織內部決定對公司的影響更大。此模式的關鍵：進入有吸引力（盈利）的行業(yè)參與競爭. (2)資源為基礎的觀點RBV(資源基礎模型):經濟基礎模型認為，任何一家組織都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略 的基礎，也是利潤的重要來源。一個公司獨有的資源與能力是贏取戰(zhàn)略競爭力的關鍵。該模型指出，公司是不斷變化的能力的整合體，他通過動態(tài)的管理來獲取超額利潤與市場為基礎的觀點相反，該模型認為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司的內部環(huán)境，比外部環(huán)境更重要。該模型指出，公司無需因外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經提供了戰(zhàn)略的基礎。因此，戰(zhàn)略的選擇應幫助公司抓住外部環(huán)境的機遇，最有效地利用它的核心能力。區(qū)別：行業(yè)組織模型假設企業(yè)在很大程度是同質的，任何企業(yè)都可以擁有其他企業(yè)所擁有的資源及能力。因而企業(yè)的盈利能力在很大程上取決于企業(yè)所處的行業(yè)。正因為企業(yè)的同質性，如果沒有進入壁壘的話一個行業(yè)不會長期存在超額利潤。因而一個企業(yè)如果想要長期取得超額利潤必須不斷發(fā)現有潛力的行業(yè)，進入到有潛力的行業(yè)中，生產有潛力的產品。與行業(yè)組織模型認為“企業(yè)是同質的”相對應，資源基礎模型認為“企業(yè)是異質的”。即不同的企業(yè)擁有不同的戰(zhàn)略資源與能力。任何一家企業(yè)都是不同的資源與能力的特定組合，這些資源與能力的組合形成了一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的競爭力，這種核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略實施的基礎。資源基礎模型還認為資源與能力不會在企業(yè)之間自由流動，也就是說，企業(yè)的核心競爭力是其他企業(yè)難以模仿的。第二章 外部環(huán)境1、企業(yè)的外部環(huán)境有哪三個主要層次？外部環(huán)境分析的目的是什么？(1)外部環(huán)境：包括總體環(huán)境（人口分布、經濟環(huán)境、政治與法律、社會文化、技術、全球）、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。 (2)應當認識到環(huán)境變化、趨勢、機會和威脅。機會則應與企業(yè)的核心競爭力相匹配。機會：那些能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。威脅：那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。2、企業(yè)的宏觀外部環(huán)境或總體環(huán)境主要包括哪些因素企業(yè)的總體環(huán)境主要包括:人口、經濟、社會文化、全球環(huán)境、技術、法律政策3、在位的企業(yè)總是要設法給市場進入者制造障礙，以下不屬于進入障礙的是（ D ）。A、規(guī)模經濟 B、產品差異化 C、轉換成本 D、較高的利益相關度準入障礙: 經濟規(guī)模;產品差異;所需資金;轉移成本;進入分析渠道的途徑;經濟規(guī)模之外的成本劣勢;政府政策;預期的報復反擊4、決定進入壁壘高低的主要因素有哪些？(1)規(guī)模經濟(2)不能獲得技術和專業(yè)技巧（老中醫(yī)的望聞問切）(3)學習和經驗曲線效應(4)品牌偏好與客戶忠誠：日本客戶、韓國客戶、GE招聘日女員工(5)資源要求（在中國開辦銀行）(6)與規(guī)模無關的成本劣勢：原材料優(yōu)勢（江川煙葉）、選址等(7)分銷渠道(8)管理政策政府許可證的獲得：電視、通訊、白酒零售等(9)關稅及國際貿易方面的限制。 第三章 內部環(huán)境1、價值鏈及其作用。(1)價值鏈是一個模塊，企業(yè)用它來來了解自己的成本地位，并找出能夠促進執(zhí)行業(yè)務層戰(zhàn)略的多種方法。 (2)價值鏈被分為主要業(yè)務部分和輔助業(yè)務部分;價值鏈顯示了從原材料到最終客戶的整個過程;有效的價值鏈分析為企業(yè)的運作和創(chuàng)造價值帶來了新的方法;對私營企業(yè)，價值鏈的含義是“盡量以最少的成本帶來更多的價值，最重要的是，最終獲取那些價值?！?在全球經濟中，“價值鏈中最有價值的部分屬于那些擁有知識，特別是擁有客戶知識的人”。 價值鏈分析：幫助確定哪些資源和能力才能增加價值2、企業(yè)的內部環(huán)境構成因素及進行內部環(huán)境分析的意圖是什么？(1)資源、能力和核心競爭力;（2）內部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)內部與戰(zhàn)略有重要關聯的因素，是企業(yè)經營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內部環(huán)境或條件分析目的在于掌握企業(yè)歷史和目前的狀況，明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢。它有助于企業(yè)制定有針對性的戰(zhàn)略，有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢；同時避免企業(yè)的劣勢，或采取積極的態(tài)度改進企業(yè)劣勢。揚長避短，更有助于百戰(zhàn)不殆。那些最成功的企業(yè)認識到只有核心競爭力（在企業(yè)的內部環(huán)境研究中可以看到）與機會相契合（由企業(yè)的外部環(huán)境所決定）時，企業(yè)才能獲得戰(zhàn)略競爭能力和超額回報。 3、簡述評價企業(yè)核心競爭力的標準有哪些？ 企業(yè)核心競爭力是有價值的,稀缺的,模仿成本高,不可替代的有價值：幫助企業(yè)創(chuàng)造價值或者中和外部環(huán)境的威脅。稀缺的：核心能力只有極少數現在或潛在的競爭對手能夠具備。模仿成本高：由于特殊的歷史條件， 各種因素或社會實踐的復雜性， 核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復建立。不可替代的：核心能力沒有任何其他實物可以替代或頂替，如知識或信任關系第四章 業(yè)務層戰(zhàn)略1、公司顧客與其業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關系如何？為什么說該關系具有重要意義？ (1)顧客是成功的業(yè)務層戰(zhàn)略的基石，成功的公司利用其核心競爭力來滿足顧客需求。(2)顧客的重要性:企業(yè)只有滿足顧客的需要才能獲得生存與發(fā)展;企業(yè)只有在其產品能夠幫助顧客鞏固其自身的競爭優(yōu)勢或向提供超額價值時，企業(yè)與顧客的關系才能得到鞏固，并獲得超額利潤。 2、廣義的五種業(yè)務層戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;集中成本領先戰(zhàn)略;集中差異化戰(zhàn)略;低成本/高差異綜合戰(zhàn)略3、成本領先戰(zhàn)略相關的優(yōu)勢與競爭風險是什么？ 成本領先戰(zhàn)略相關的優(yōu)勢: 相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格成本領先戰(zhàn)略的主要風險:技術變化能夠沖擊;成本優(yōu)勢競爭對手可以模仿價值鏈學會怎樣降低成本;過于集中關注成本效率使企業(yè)忽略顧客品味或市場的變化4、什么是差異化戰(zhàn)略？它具有什么優(yōu)勢與風險？定義：差異化戰(zhàn)略是指集成企業(yè)一系列的行動,以提供給顧客認為是重要的并且是與眾不同的產品或服務(可以接受的成本).相對成本領先者多服務于典型的工業(yè)組織顧客,采取差異化的企業(yè)的目標顧客是那些認為企業(yè)的產品與競爭對手不同能帶來附加價值的顧客. 差異化戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢:通過特殊的特性和價值特點產生價值;高價格;高標準為顧客服務;超常質量;特殊優(yōu)待或特權象征;快速創(chuàng)新.形成進入障礙；給企業(yè)帶來超額收益；降低顧客對價格的敏感程度；防止替代產品的威脅差異化戰(zhàn)略的主要風險:客戶也許覺得為特殊性付出的成本太高，不值得;競爭對手可以通過模仿價值鏈學習如何建立差異;特殊性的概念也許不再為客戶欣賞.5、戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略宗旨是針對企業(yè)外部的，它描述了一個企業(yè)的目標及所從事的生產領域和市場范圍。戰(zhàn)略宗旨是獲取戰(zhàn)略競爭力并賺取超額利潤;戰(zhàn)略意圖是針對企業(yè)內部的，它是用來發(fā)掘企業(yè)采取戰(zhàn)略行動所需要的資源、能力和核心競爭力的,以在競爭環(huán)境下實現企業(yè)目標.戰(zhàn)略意圖反映出企業(yè)的核心競爭力能使企業(yè)做什么以及如何利用這種獨特的途徑來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略的目的與企業(yè)的經營目的是一致的,即創(chuàng)造高于行業(yè)/社會平均水平的經濟價值；第五章 競爭的原動力1、公司之間競爭的結果會導致哪些類型的競爭市場？其保持難度有何不同？(1)公司之間競爭對抗產生的三種基本類型的市場: 長周期市場（慢周期市場）;標準周期市場;快周期市場。長周期市場（慢周期市場）:慢周期市場是指市場被壟斷或強有力的品牌忠誠度導向，變化緩慢;這類市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭，可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢；通過卓越的產品設計。標準周期市場:標準周期市場經常充滿競爭壓力，但是世界級產品可能例外;在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個市場內減少對峙競爭;企業(yè)在這一市場有可能維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢?？熘芷谑袌? 快周期市場具有強烈的 動態(tài)特征，因此原創(chuàng)者 的優(yōu)勢往往無法持續(xù); 企業(yè)也許引進新產品將老一代產品殺掉; 可持續(xù)競爭優(yōu)勢幾乎不可能; 市場特點：變化大、經營最難、周期性降價。 (2) 慢周期市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭，可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢,通過卓越的產品設計;在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個市場內減少對峙競爭,企業(yè)在標準周期市場有可能維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢;快周期市場具有強烈的動態(tài)特征，因此原創(chuàng)者的優(yōu)勢往往無法持續(xù).維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢幾乎不可能。 2、競爭性行為的類型分為哪幾種？有何區(qū)別？1）競爭性行為：公司為了抵消競爭對手實施的競爭性行為的影響而采取的措施。2）競爭性行為的類型分為哪幾種戰(zhàn)略性行動（重大的收購）需要特殊和重要的組織資源的投入；實施困難；返回困難戰(zhàn)術性行動（降低價格）在細小的范圍內調整戰(zhàn)略；相對容易實施；相對容易返回3）有何區(qū)別（競爭行動類別 - 戰(zhàn)術性還是戰(zhàn)略性容易對行動進行反擊；反擊只需要極少的資源）行動者的聲譽具有市場領袖聲譽的企業(yè)更容易被其他企業(yè)模仿具有冒險聲譽的企業(yè)不易被模仿具有殺價聲譽的企業(yè)不易被模仿 市場依賴度依靠單一市場的企業(yè)比多元化的企業(yè)更容易實施反擊對工業(yè)依賴的企業(yè)不管對方引發(fā)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術行動都會作出反擊 競爭對手資源小企業(yè)更可能對戰(zhàn)術性行動作出反擊有限的資源可能導致企業(yè)尋找其他方式， 如建立戰(zhàn)略聯盟 3、公司實施競爭性行為及采取反應的能力受到哪些基本因素的影響。 1）、企業(yè)的相對規(guī)模 2）、實施競爭性行為及采取競爭性反應的速度 3）、企業(yè)所在市場和行為的創(chuàng)新程度 4）、企業(yè)產品的質量4、先行者具有哪些優(yōu)勢與劣勢？ 先行者優(yōu)勢：獲得超額回報；有充足的時間來考慮阻礙其他人的反應措施;越難模仿或模仿的成本越高，企業(yè)利用先行者優(yōu)勢獲得的利益就越多。先行者的劣勢:風險問題：競爭性行為成功的風險與市場的風險第六章 公司層戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略通過什么來創(chuàng)造價值？ 多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的途徑：通過共享活動（資源）及核心競爭力的傳遞來實現。2、業(yè)務層面的相關多元化戰(zhàn)略與公司層面的相關多元化戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？區(qū)別在于是通過兩類基本的經營的經濟性來實現： 業(yè)務層面的相關性：共享活動通過共享活動或資源可獲得范圍經濟，對降低風險、增加回報是十分重要的。為創(chuàng)造規(guī)模范圍經濟，將兩個事業(yè)部建立在同一價值取向上是有風險的。共享活動成功而需要考慮的因素：公司總部具有較強的協調共享的能力。公司層面的相關性：核心競爭力的傳遞公司核心競爭力的傳遞主要是無形資源的傳遞，尤其是技術和管理兩方面的知識、經驗及專業(yè)本領。 成功的多元化公司在所屬的事業(yè)部之間傳遞知識和能力的本領很強 市場營銷專業(yè)本領的傳遞（菲利普莫里斯煙草公司） 核心競爭力傳遞的挑戰(zhàn)：事業(yè)部與總公司之間的不一致。 3、什么是管理者多元化的動機？(1)增加行業(yè)多元化可以穩(wěn)定企業(yè)收益現金流,從而穩(wěn)定經理人員的位置與收入;(2)提高行業(yè)多元化可以增加經營的復雜性和股東評價高層管理者行為和表現的難度,給經理人員更大的自由度(3)擴大行業(yè)多元化可以擴大企業(yè)的規(guī)模影響,提高高層管理者的知名度以及在經理市場上的價格(4)增加多元化可以增加內部管理團隊職務和收益提升的機會. （5）分散管理層就業(yè)風險;（6）增加管理報酬4、促使企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的因素有哪些？(1) 增強整個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢;(2) 獲得比競爭對手更強的市場影響力；(3) 通過改進來總體性能來提升企業(yè)的價值；(4) 可以增加企業(yè)的總收益或者降低成本； (6)其他原因:消弱競爭對手的影響力；通過業(yè)務組合降低管理者的就業(yè)風險；提高管理者的報酬。第8章 國際化戰(zhàn)略1、國際多元化戰(zhàn)略的基本優(yōu)點或動力是什么？具有哪些風險？國際多元化戰(zhàn)略：公司跨越國家和地區(qū)界限，到不同的地區(qū)和市場銷售產品或提供服務。國際多元化戰(zhàn)略的基本優(yōu)點：規(guī)模效應、經驗積累、地理優(yōu)勢、市場擴大和穩(wěn)定回報的可能性，其中穩(wěn)定回報可以降低公司的風險。 國際多元化有利于更好地發(fā)揮競爭力：資源共享可以產生協同效應。（日本汽車公司） 具有高效率和更有競爭力的業(yè)務運營能力的跨國公司，比純粹的本地公司更有可能為其投資者帶來超額回報，同時為顧客帶來更好的產品。實施國際多元化伴隨的主要風險:1、政治風險： 國家政府的不穩(wěn)定和國內國際的戰(zhàn)爭。 政府管制； 大量可能性沖突的存在； 法律權威性和潛在的私人財產國有化。 2、經濟風險： 匯率的差異與波動； 不同國家的貨幣的升值或貶值。 3、國際擴張的限制：管理問題限制國際多元化正回報的因素： 首先，地理位置在不同國家的分散增加了不同部門的協調成本與產品分銷成本； 其次，貿易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他差異（原材料和員工技能）增加了實施國際元元化戰(zhàn)略的復雜性； 再次，制度和文化方面的因素造成公司競爭優(yōu)勢轉移的困難； 最后，公司對設在不同國家分公司的可管理程度不相同，給公司的管理帶來困難。 4、其他管理問題（1）公司的主要顧慮之一 國際市場的高度競爭性 國際市場更復雜：要面對更多的競爭對手，競爭對手之間差異較大； 理解競爭對手的戰(zhàn)略意圖更加復雜：不同的文化和思維方式；（2） 與當地政府和跨國公司的關系 2、企業(yè)進入國際市場方式有哪些？1、出口（特點高成本，低控制） 很多公司以出口產品或服務到其他國家作為國際擴張的起點。 無需在進口國設立業(yè)務部門，但必須有某種市場營銷體系來分銷其產品。 缺點：運輸成本和進口關稅，控制較少，較難營銷有競爭力的產品或向不同國家提供定制化的產品。 用途：小企業(yè)向國際擴張時最有可能使用出口。小企業(yè)在出口時應對的最大問題是匯率。 2、許可協議（特點低成本，低風險，幾乎無控制，低回報） 指外國公司購買在其國內或其他國家生產和銷售公司產品的權利。 許可方收取一定許可費；被許可方繳納許可費，承擔風險并投資設備生產、營銷和分銷產品或服務。 許可協議可能是國際擴張的成本最低的方式。 缺點： 許可方對其產品在其他國家的制造和營銷控制權很小。 提供的潛在回報很小，許可方與被許可方分享回報。 許可期過后，關鍵技術外泄而出現新的競爭對手戰(zhàn)略聯盟3、戰(zhàn)略聯盟（特點成本分擔，資源共享，共同承擔風險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化） 指公司之間分擔風險、共享資源，以進入國際市場 近幾年來，戰(zhàn)略聯盟成了國際擴張的主要方式。 優(yōu)點： 分擔風險，共享資源； 促進發(fā)展對公司未來發(fā)展有重要意義的核心競爭力 可利用聯盟方的市場及技術優(yōu)勢來生產、銷售產品 戰(zhàn)略聯盟的重要目的之一：獲取新的能力，尤其是技術。 許多戰(zhàn)略聯盟失敗的原因: 合作者之間的不一致和沖突 管理國際戰(zhàn)略聯盟極其困難 合作者之間的相互信任至關重要。4、收購（特點快速進入市場，高風險，談判復雜，和本地運作合并中的問題） 收購為進入新的市場提供了捷徑。 收購可能是國際擴張最快也最方便的方式。 缺點： 昂貴且常需借債融資； 收購的國際談判復雜； 面臨兩個公司的企業(yè)文化及潛在的不同社會文化和習慣； 成功的可能性只有40%左右。5、新建全資子公司（特點復雜，通常成本高，時間長，高風險，最大控制高于平均的潛在回報） 指建立一個全新的企業(yè)。 優(yōu)點： 具有最大的控制權； 如果成功，極可能獲得超額回報。 缺點： 它具有復雜、成本高、風險大的特點。3、公司層國際化戰(zhàn)略與業(yè)務層國際化戰(zhàn)略的類型及內容？ (1)公司層國際化戰(zhàn)略:國際本土化戰(zhàn)略;全球化戰(zhàn)略;跨國戰(zhàn)略(2)業(yè)務層國際化戰(zhàn)略:國際化成本領先戰(zhàn)略;國際差異化戰(zhàn)略;國際集中化戰(zhàn)略;國際綜合成本領先/差異化戰(zhàn)略內容： （1）國際本土化戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些業(yè)務單元向本土市場提供本土化的產品。 該戰(zhàn)略重視每個國家內的競爭，認為各個國家市場情況不同，因此以國家界限來劃分市場。 因在不同國家采用不同的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略增加了不確定性。 因注重本地顧客的需要，該戰(zhàn)略能對每個市場的需求做出最準確的反應，并通常以擴大本地市場份額為目標 該戰(zhàn)略不利于實現規(guī)模效應及降低成本。（2）全球化戰(zhàn)略 在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。 該戰(zhàn)略認為不同國家市場的產品更趨向于標準化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。 該戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，有利于利用在其它市場上發(fā)展的創(chuàng)新，因而降低了風險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇。 該戰(zhàn)略對本地市場的反應遲鈍，并因需要跨越國界協調戰(zhàn)略和業(yè)務決策，因此難于管理。 有效實施該戰(zhàn)略需要資源共享及強調跨國協調合作，從而需要中央集權和總部控制。 （3）跨國戰(zhàn)略 尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。 實現此戰(zhàn)略并非易事： 一方面需要全球協調、緊密合作； 另一方面需要本地化的彈性。 實施此戰(zhàn)略需要“彈性協調” 通過一體化的網絡建立共享的遠見并各自盡責。 在現實中，由于兩方面目標的沖突，實現真正的跨國戰(zhàn)略很困難。但如果有效地實施了此戰(zhàn)略，其產出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。（日本豐田公司）（4）國際化成本領先戰(zhàn)略 需求很大的國家最有可能采用國際成本領先戰(zhàn)略。 此戰(zhàn)略的中心是本國市場，并以取得規(guī)模效應為主要目標。低附加值的業(yè)務可能會被外包，但高附加值的業(yè)務保留在國內，產品由本國生產出口（5）國際差異化戰(zhàn)略 那些擁有高級要素和特殊要素國家的公司有可能會用國際差異化戰(zhàn)略。 差異化產品和服務可以通過改變物理特性來實現，但也可以通過改變它們產品在消費者心目中的形象來實現。（6）國際集中化戰(zhàn)略 很多公司追求國際集中化戰(zhàn)略時集中于一個小的細分市場。 在保持高質量形象的同時采用集中成本領先戰(zhàn)略： 意大利的瓷磚業(yè)有許多中小企業(yè)，生產約占世界總量50%的瓷磚。 集中差異化戰(zhàn)略 花旗銀行在西班牙（高效率、網絡化極復雜技術的應用）的經營 （7）國際綜合成本領先/差異化戰(zhàn)略 能采用此戰(zhàn)略的原因：柔性的制造方法，聯系公司內外先進的信息網絡和全面質量管理系統。 受到重視的原因：市場和