管理學考研筆記.doc

管理學知識要點匯總1：人類活動的特點A：目的性：人類正是在為實現(xiàn)預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。B：依存性：人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關系。C：知識性人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。2：管理的必要性1：資源短缺將是一種長期的經濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。2：科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術真正轉化為生產力。3：高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎，協(xié)調各種關系需要管理。4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯(lián)網等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。3：管理的概念和特征 管理的概念可以概括為管理是社會組織為了實現(xiàn)預期目標，以人為中心的協(xié)調活動。a：管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標b：管理的本質就是協(xié)調c：協(xié)調必定產生在社會組織當中d：協(xié)調的中心是人e：協(xié)調的方法是多樣的4：管理的基本職能許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。（一）計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。（二）組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調運轉這就是組織的職能，組織目標決定著組織的具體形式和特點（三）領導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力。（四）控制：控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。（五）創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現(xiàn)自身的存在與價值。5：管理的二重性管理的自然屬性：不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。管理的社會屬性：為了達到預期的目的而進行的特殊職能活動，從來都是為統(tǒng)治階級，為生產資料占有者服務的，是一定生產關系的反映。與管理社會屬性有關的基本變化有以下四點：A：科學技術的進步，經濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經理人出現(xiàn)，企業(yè)經營權和所有權分離B：部分職工持有股票，企業(yè)所有權的人數(shù)增多。C：西方發(fā)達國家的政府對本國經濟采取不同形式不同程度的干預D：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護6：管理者的角色理論根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色：代表人角色、 領導人角色、 聯(lián)絡者角色；信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人；決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者7：管理者的角色技能理論根據(jù)管理者羅伯特 。卡次的研究，管理者必須具備三種技能：A 技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。B 人際技能C 概念技能能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系 8 ：管理學的研究對象與方法管理學的研究對象各種管理工作中普遍適用的原理與方法二：管理學的研究方法三種：歸納法、試驗法、演繹法（一）歸納法通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律。個別一般1：在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯2：運用歸納法時應注意的幾點a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素b：選擇好典型c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量d：調查問卷時應包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。（二） 試驗法（三） 演繹法 一般個別9 中國傳統(tǒng)管理思想的要點形成的社會文化背景：五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想中國傳統(tǒng)的管理思想分為1：宏觀管理的治國學（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學（農副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）（一）順道順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規(guī)律；（二）重人1：重人心向背2：重人才歸離（三）人和調整人際關系，講團結、上下和、左右和；（四）守信信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關系的基礎；（五）利器“工欲善其事，必先利其器“；（六）求實實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則（七）對策運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌；（八）節(jié)儉理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國（九）法治我國的法治思想起源于先秦法家和管子，后逐漸演變成一套法治體系10：斯密分工理論認為：亞當。斯密在分析“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用。A可以是工人重復完成單項操作，提高勞動熟練程度，提高勞動效率；B減少由于變換工作而損失的時間；C使勞動簡化，有利于創(chuàng)造新工具和改進新設備。11：巴貝奇分工理論（報酬制度思想）發(fā)展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。12泰羅的科學管理理論的基本思想A：科學管理的根本目的謀求最高工作效率B：達到最高效率的重要手段用科學的管理方法代替舊的經驗方法C：實施科學管理的核心問題要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變13泰羅的科學管理制度的內容A：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率B：在工資制度上實行差別計件制C：對工人進行科學的選擇，培訓和提高D：制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣E：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能14對“泰羅制”的評價“泰羅制”應用在生產現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對?！疤┝_制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。A：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創(chuàng)立了一套具體地科學管理方法B：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發(fā)展，適應了資本主義地發(fā)展。C：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作；D：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨缺陷：泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。15法約爾的“組織管理理論”“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。經營六職能：法約爾認為要經營好一個企業(yè)，不僅要改善生產現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能：技術職能、 經營職能、 財務職能、 安全職能、 會計職能、 管理職能管理五要素：（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統(tǒng)一命令 5：統(tǒng)一領導6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公平8：集權9：等級鏈10：秩序11：公平12：人員保持穩(wěn)定 13：主動性 14：集體精神法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點16西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展背景：1：世界大戰(zhàn)結束后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳2：企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大3：科學技術的個發(fā)展4：職工隊伍的結構、文化程度都有了變化社會經濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求：a：突出了企業(yè)的經營決策問題b：要求運用更先進的管理手段c：要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性17霍桑試驗的內容目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。18：人群關系論的主要內容（行為科學早期理論）觀點：1：企業(yè)的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”：企業(yè)職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”4：企業(yè)應采用新型的領導方法影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。19“行為科學”學派的主要理論馬斯洛需求層次理論：尚未滿足的需要為目標而驅使的行為目標的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)A：生理需要B：安全需要C：感情和歸屬需要D：尊重需要E：自我實現(xiàn)需要缺點：缺乏客觀實際性赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意（對立面）不滿意，提出新觀點：滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意。調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全個人生活、工作條件等（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論麥戈雷格X、Y理論X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關喬伊。洛爾斯超Y理論主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定，不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。威廉。大內Z理論主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作 c：實行個人責任制 d：上下級之間關系要融洽e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)20管理科學學派的觀點1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經濟效益2：使衡量的標準定量化，借助數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法3：依靠計算機進行各項管理4：強調使用先進的科學理論和管理方法主導思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素21系統(tǒng)管理理論的觀點把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系系統(tǒng)的6要素：人、物質、財、任務、信息、設備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)等！22“決策理論”學派觀點“決策理論”學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎的?！皼Q策理論”學派主要觀點：1：管理就是決策2：決策分為程序性決策和非程序性決策程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的非程序化決策：新發(fā)生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。23新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化24新經濟時代企業(yè)管理的創(chuàng)新（一）：管理思想的創(chuàng)新傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想（二）管理原則的創(chuàng)新前四代管理思想的基本原則：1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密） 2：依據(jù)精細劃分的工作付酬（巴貝奇）3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅） 4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5：每個人應該只有一個上司（法約爾） 6：自動化運動新經濟時代的管理的原則基礎：1：對等的知識聯(lián)網 2：集成的過程3：對話式工作4：人類的時間與計時5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊（三）經營目標創(chuàng)新1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化 2：以公司市場價值代替市場份額（四） 經營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略：“零和博弈” 信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”（五）生產系統(tǒng)創(chuàng)新1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面1：體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想 2：體現(xiàn)精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想（六）企業(yè)組織創(chuàng)新1：企業(yè)內部組織結構由極端化向扁平化方向發(fā)展2：建立學習型組織3：規(guī)模經濟的傳統(tǒng)正在改變 4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)25薩維奇的舊管理原則和新管理原則的創(chuàng)新內容前四代管理思想的基本原則：1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密） 2：依據(jù)精細劃分的工作付酬（巴貝奇）3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅） 4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5：每個人應該只有一個上司（法約爾） 6：自動化運動新經濟時代的管理的原則基礎：1：對等的知識聯(lián)網 2：集成的過程3：對話式工作4：人類的時間與計時5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊26圣吉提出的建立學習型組織的四條標準和五項修煉四條標準：A人們能不能不斷檢驗自己的經驗；B人們有沒有生產知識；C大家能否分享組織中的知識；D組織中的學習是否和組織的目標息息相關。五項修煉：A自我超越；B改善心智模式；C建立并同愿景，D 團體學習 ；E系統(tǒng)思考26中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景（我國企業(yè)改革的基本階段）（一）中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理（二）我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理（三）全面學習西方的管理模式（四）探索中國現(xiàn)在管理模式27中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢A由國內管理向國際化管理轉化；B由科學管理向信息化管理轉化；C由首長管理向人性化管理轉化D由政府管理向民營化管理轉化；E由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化28現(xiàn)代企業(yè)制度五個基本特征A產權關系明確；B企業(yè)依其全部法人財產。依法自主經營，自負盈虧；C出資者按其投入的資本額享有所有者的權益，同時依投入企業(yè)資本額為限對企業(yè)的債務承擔責任；D企業(yè)在國家宏觀調空下，按市場需求自主組織生產經營，以提高經濟效益，勞動生產率和實現(xiàn)資產保值增值為目的；E企業(yè)權責明確，管理科學，激勵和約束相結合的內部管理體制。第三章 管理的基本原理第五章 管理倫理29 有關倫理的幾種觀點功利主義倫理觀的基本觀點功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。1：功利主義對效率和生產率有促進作用，符合利潤最大化原則 2：會造成資源配置的扭曲權利至上的倫理觀的基本觀點：認為決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。公平原則的倫理觀的基本觀點認為：管理者應該公平的實施規(guī)則綜合社會契約的倫理觀的基本觀點主張：把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約”1：經濟參與人當中的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序2：一個社區(qū)中特定數(shù)量的人當中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。研究表明：大多數(shù)人在做生意時，對倫理行為持功利主義態(tài)度。30倫理管理的特征合乎倫理的管理具有以下7個特征A：把遵守倫理規(guī)范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任B：不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā)C：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系D：不僅把人看作手段，更把人看作目的E：超越了法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就F：具有自律的特征G：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向31影響管理倫理的因素（一）道德發(fā)展階段：國外的研究表明：道德發(fā)展階段要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段（二）個人特征人們發(fā)現(xiàn)2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心”自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內在控制中心的人認為他們自己控制自己 ，具有外在控制的人則認為生命中發(fā)生的任何事都是由運氣和機會決定的。從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責（三）結構變量在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準（四）組織文化最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神。與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大（五）問題強度取決于以下6個因素1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？4：行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？6：倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何？32道德發(fā)展三層次和六個階段的內容三層次：前慣例層次層次，慣例層次，原則層次六階段：A遵守規(guī)則以避免受到懲罰；B只有在符合你的利益是才遵守規(guī)則；C做你周圍的人所期望的事；D通過履行你允諾的義務來維持平常秩序；E尊重他人的權利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利；F遵守自己選擇倫理準則，即使這些準則違背了法律有關道德發(fā)展階段的研究表明：1：人們依次通過六個階段，而不能跨越2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上3：多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上33改善倫理行為的途經1：挑選高道德素質的員工 2：建立倫理守則和決策規(guī)則3：在倫理方面領導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）4：設定工作目標 5：對員工進行倫理教育6：對績效進行全面評價 7：進行獨立的社會審計8：提供正式的保護機制34 倫理行為的具體表現(xiàn)一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為1：保護環(huán)境 2：以“綠色產品”為研究和開發(fā)的主要對象 3：污染治理 二：企業(yè)對員工的倫理行為1：不歧視員工 2：定期或不定期的培訓員工3：營造一個良好的工作環(huán)境 4：善待員工的其他舉措 三：企業(yè)對顧客的倫理行為1：提供安全的產品 2：提供正確的產品信息3：提供售后服務4：提供必要的指導5：賦予顧客自主選擇的權利四：企業(yè)對競爭對手的倫理行為：不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當?shù)氖侄胃憧鍖κ治澹浩髽I(yè)對投資者的倫理行為為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業(yè)的財務狀況及時、準確的報告給投資者六：企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和創(chuàng)造財富，還要盡可能為所在社區(qū)作出貢獻。第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征35組織文化的概念和基本特征組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則組織文化的基本特征：組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力36迪爾和肯尼迪組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡37美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素（麥金瑟7-S結構）經營戰(zhàn)略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值38現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結構層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化 表現(xiàn)形態(tài)：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化 構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。38最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素一：組織精神經過經心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM就是服務”二：組織的價值觀：組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節(jié)性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三：組織形象組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度其中對組織形象影響較大的因素有5個：1：服務、產品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象39 組織文化的功能一：自我凝聚功能二：自我改造功能三：自我調控功能四：自我完善功能五：自我延續(xù)功能50 塑造組織文化的主要途經一：選擇價值標準組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點 2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神二：強化員工認同1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育三：提煉定格1:精心分析：詳細分析和仔細比較實踐結果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。2：全面歸納：刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。3：精煉定格四：鞏固落實1：建立必要的制度 2：領導率先垂范五：豐富發(fā)展51信息的定義信息：數(shù)據(jù)經過加工處理后的結果信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系，數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經過加工處理后的結果。數(shù)據(jù)加工處理信息52對信息的評估有兩類信息不值得管理者去獲得1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本收益分析在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手1：有形成本：可被精確量化的成本 2：無形成本：很難或不能被量化的成本考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。53有用信息的特征（一）高質量1：高質量的信息必須是精確的2：排列有序，而不是雜亂無章的3：信息傳遞的媒介對質量有重要影響（二） 及時1：及時提供 2：反映當前情況（三） 安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀2：盡可能簡潔，但應該盡可能詳細54：信息系統(tǒng)的要素五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)；處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉換成有用的信息的過程輸出：系統(tǒng)處理后的結果；反饋：當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常55信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟（一）系統(tǒng)調查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求1：考察分析當前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求2：系統(tǒng)設計人員確定一系列功能要求(三)系統(tǒng)設計1：設計用戶界面或人員和信息的交互點2：產生數(shù)據(jù)，及其屬性和結構以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。3：設計軟件系統(tǒng)各種計算機程序（四） 系統(tǒng)實施 （五）系統(tǒng)維護56：以計算機為基礎的信息系統(tǒng)在組織中的應用1：電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務控制 2：管理信息系統(tǒng)和功能控制3：決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃第八章 決57決策的定義、原則與依據(jù)一：決策的定義決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會二：決策的原則1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須a：容易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足三：決策的依據(jù)信息（信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平）58決策的類型（一）長期決策和短期決策1：長期決策：指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術決策”如：物資儲備、生產中資源配置等問題。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定2：戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。（三）集體決策與個人決策（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策（五）程序化決策與非程序化決策1：程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較2：風險型決策：“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結果，但每種結果發(fā)生的概率已知。3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結果，也不知道每種結果發(fā)生的概率如何。59決策的特點1：目的性：任何決策都含有目標的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關60古典決策理論又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報 2：決策者充分了解有關備選方案的情況 3：應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動61行為決策理論赫伯特。西蒙管理行為中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經驗等主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案62當代決策理論核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程63決策的過程1：識別問題 2：確定決策的標準 3：給標準分配權重4：擬定方案5：分析方案 6：選擇方案7：實施方案 8：評價決策效果64決策的影響因素（一）環(huán)境1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇（二）過去的決策一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變（三）決策者對風險的態(tài)度 決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇（四）倫理 決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策（五）組織文化 組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施（六）時間 美國學者威廉把決策分為1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策65決策的方法及主要內容一：集體決策方法（一）腦風暴法比較常用的決策方法創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本”方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間12小時；參加者56人為宜。（二）名義小組技術 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案（三）德爾菲技術蘭德公司提出德當企業(yè)面臨一個重大問題時：步驟：1：設法取得有關專家德合作2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術突破所需德時間作出估計3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案運用該技術的關鍵：1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2：決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好3：擬定好意見征詢表二：有關活動方向的決策方法（一）經營單位組合分析法美國波斯頓公司提出 BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 金牛：低增長，高市場份額；名星：高增長，高市場份額 幼童：高增長，低市場份額；瘦狗：低增長，低市場份額BCG假定：累積學習曲線如果公司能夠適當?shù)厣a產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。（二）政策指導矩陣書p257頁三：有關活動方案的決策方法（一）確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：線性規(guī)劃 2：量本利分析（圖解法和代數(shù)法） （二）風險型決策方法決策樹法（三）不確定型決策方法1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法66線性規(guī)劃主要步驟A確定影響目標大小的變量；B列出目標函數(shù)方程；C找出約束條件，D求出最優(yōu)解67計劃的概念及其內容很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括5W1Hwhat做什么？目標與內 why 為什么做？原因who誰去做 人員 where 何地做地點 when 何時做時間 how怎樣做 方式、手段68計劃與決策的關系（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織69計劃的性質（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化（二）計劃工作是管理活動地基礎（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率70計劃的類型一：長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃：從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃：戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性；戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標四：具體性計劃、指導性計劃具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1：例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃2：非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式71哈羅德?？状挠媱潓哟误w系 抽象具體（一）目的或使命指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志如：大學的使命是教書育人和科學研究（二）目標 進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標（三）戰(zhàn)略 通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景（四）政策 政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書（五）程序 是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃（六）規(guī)則1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則（七）方案（規(guī)劃） 一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。（八）預算 預算是一份用數(shù)字表示預期結果的報表72計劃的編制過程一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經實現(xiàn)目標的途經三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化73戰(zhàn)略性計劃的主要內容（步驟）1：遠景陳述和使命陳述2：戰(zhàn)略定位3：戰(zhàn)略選擇4：通過制定一系列戰(zhàn)術性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施74 遠景和使命陳述的內容 兩個主要內容：1：核心意識形態(tài)（核心價值觀 ，核心目標） 2：遠大的愿景（BHAG目標，生動逼真的描述）一：核心價值觀：是組織持久和本質的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化二：核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力。三：BHAG目標； 四：生動逼真的描述75 戰(zhàn)略環(huán)境分析的內容與目的戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客A外部一般環(huán)境 B行業(yè)環(huán)境 C競爭對手 D企業(yè)自身 E 顧客（目標市場）76外部一般環(huán)境主要內容1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質、政府的方針、政策2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣3：經濟環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。4：技術環(huán)境：a：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點b：該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額c：技術轉移和技術商品化速度d：專利及保護情況5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。77行業(yè)競爭結構分析（波特五力模型）1：行業(yè)內現(xiàn)有對手研究a：競爭對手基本情況研究b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究 2：入侵者研究影響行業(yè)進入的障礙因素主要有規(guī)模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資3：替代品生產商研究a：判斷哪些產品是替代品 b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經營構成威脅4：買方討價還價的能力研究5：供應商的討價還價能力研究78影響行業(yè)移動障礙的主要因素行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業(yè)內企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動，“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產品差異性 c：行業(yè)內戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度79如何考察企業(yè)盈利狀況企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結構狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位80競爭對手分析的基本框架1：競爭對手研究的第一步識別競爭對手a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。B：進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方2：競爭對手分析的目的是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述；B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史，在其他行業(yè)經營的歷史，