目標管理與績效評估

伯特咨詢 1 目標管理與績效評估 MBO and Performance Management Programmer 伯特咨詢 2 本次課程目標 澄清對績效管理的認知及相關(guān)觀念的 ; 了解績效指標的分解與確定 ; 學(xué)習績效面談的基本技巧 ; 了解績效溝通與輔導(dǎo)。 伯特咨詢 3 課前調(diào)查狀況 對公司目前的目標管理和績效管理的認同程度05101520極認同認同一般不認同極不認同極認同 0 2 0 0 0 2 1 0 0 1 2 5 1認同 5 15 14 8 14 17 18 13 13 15 14 15 16一般 13 3 5 10 5 1 1 7 7 3 4 0 2不認同 2 0 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0 1極不認同 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13伯特咨詢 4 貴公司員工對績效考核的認知 對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力 在績效考核中有時難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標的完成無法控制 激勵員工的手段和方法不多 有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性 缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標任務(wù) 員工取得良好業(yè)績績效的及時性 績效考核目標無法明確判定，或確定后考核時可變因素太多，以使考核無法合理進行 對能力有問題的員工的及時處理和如何處理 某些崗位建議要有“末位淘汰制” 伯特咨詢 5 可能存在的問題 對績效管理的認知 指標的量化與分解 薪酬制度的公平性 績效管理制度本身 如何應(yīng)用考核結(jié)果 人情關(guān) 與 面子思想 伯特咨詢 6 Part 1 為什么需要績效管理 員工績效不彰的原因 什么是績效管理 績效管理的精神與難點 伯特咨詢 7 問題討論 1 請您從自己的經(jīng)驗和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？ 伯特咨詢 8 必須澄清的三個概念 績效考核 績效管理 績效發(fā)展 伯特咨詢 9 為什么需要績效管理 效率 質(zhì)量 速度 改善 發(fā)展 公平 外部 內(nèi)部 個人 平衡 伯特咨詢 10 員工績效不彰的主要成因 競爭力下滑 人才流失 企業(yè)文化不健康 對人的不尊重 官大學(xué)問大 急功近利 績效制度不良 /欠缺 黑箱作業(yè) 做表面文章 與獎懲脫節(jié) 團隊運作不良 本位主義 缺乏互信 缺乏橫向溝通機制 管理質(zhì)量欠佳 欠缺領(lǐng)導(dǎo)力 任務(wù) /目標不明確 缺乏雙向溝通 忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展 伯特咨詢 11 績效管理的定義 績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓(xùn)需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬以改進其工作表現(xiàn)等。 績效管理是一個策略性及整合性措施，通過發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。 伯特咨詢 12 績效管理的目的 行政性目的： 作為留人獎勵與升遷的參考 提供員工客觀有效信息，讓員工了解主管對其工作表現(xiàn)的評價與肯定。 提供相關(guān)人事決策。 協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。 伯特咨詢 13 績效管理的目的 發(fā)展性目的： 作為個人發(fā)展回饋與組織關(guān)系的指針 提供回饋給員工，作為溝通的工具，并以該回饋作為改進績效的依據(jù)與參考 幫助員工對組織產(chǎn)生認同感。 強化主管與部屬間的關(guān)系。 藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。 提供組織進行人與組織面的問題診斷。 伯特咨詢 14 自信與主動 承諾感 /責任感 自我成長 工作滿足感 績效管理對員工的助益 知道并了解被期待的角色與職責為何 了解對部門與組織整體運作的重要性 了解教育培訓(xùn)是為了提升能力與未來發(fā)展 知道獎勵與晉升是以績效成果為衡量標準 伯特咨詢 15 績效管理對主管的助益 指引部屬努力的方向 有計劃的培訓(xùn)部屬 激勵部屬的工作潛能 客觀公平的績效評估 提升部屬績效 接班人計劃 /生涯發(fā)展 提升部門績效 獎勵調(diào)薪依據(jù) 伯特咨詢 16 有效的績效管理體系 它使員工知道應(yīng)該做什么； 它使員工知道如何將工作做的更好； 它使員工具有參與意識； 它有助于克服完成目標的障礙和提高績效水平； 它具有公平合理的績效評價標準； 它與激勵機制相統(tǒng)一，鼓勵先進。 伯特咨詢 17 主管在績效管理上的責任 根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和部門計劃與員工一起確定績效目標，并簽定績效表格； 通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實施培訓(xùn)開發(fā)計劃等途徑，確保員工績效目標的完成； 按時、客觀、公正地對員工績效進行評價，并與員工進行溝通； 根據(jù)考評結(jié)果，提出對員工的獎懲和使用建議。 伯特咨詢 18 人力資源部的責任 制定員工績效管理的相關(guān)制度，并負責組織實施； 提供與績效管理相關(guān)的參考資料、表格，開展培訓(xùn)與咨詢； 確?？冃Ч芾矸戏梢螅?處理員工在績效考評方面的申訴； 將績效考評的結(jié)果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中去。 伯特咨詢 19 員工的責任 與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個人績效目標及培訓(xùn)開發(fā)計劃。 執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計劃，及時反饋與主管溝通，按月（或季）提交績效目標完成情況。 積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效目標按期、高質(zhì)地完成。 加強自我學(xué)習與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。 伯特咨詢 20 績效管理的主要精神 注重事前的規(guī)劃 注重過程中的定期與不定期檢查與跟蹤 同時注重員工的特質(zhì)與工作的結(jié)果 注重員工的發(fā)展 結(jié)合績效與薪酬 注重雙向溝通 伯特咨詢 21 績效管理共同的難點 公平與效率的雙刃劍 企業(yè)文化 管理理念 觀念滲透 制度化 量化指標 評價因素的平衡 伯特咨詢 22 一個普遍的共同問題 員工方面 不知道績效考核的真正價值在哪里 對其主管的公平性存疑 不愿意被批評 主管方面 對整體績效管理的精神及其制度缺乏正確認識 對所屬員工實際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通 欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋 視績效考核為 頭痛時間 ，更怕與員工正面沖突。 伯特咨詢 23 Part 2 績效管理制度的發(fā)展 績效管理 作業(yè)系統(tǒng) 績效管理的流程 伯特咨詢 24 績效評估制度的演變 目 標 重 點 對 象 過 程 主 管 員 工 結(jié) 果 獎 懲 過去表現(xiàn) 人 單向、主觀 判決、評斷 被動、反抗 單一程序之完成 改進績效 未來表現(xiàn) 事 雙向、客觀 咨詢、輔導(dǎo) 主動、合作 人才培訓(xùn)之依據(jù) 傳統(tǒng)方式 目標導(dǎo)向方式 伯特咨詢 25 國外績效管理制度的演進 在八十年代之前，所談的僅僅是 績效考核 八十年代初期 開始強調(diào) 依績效付薪 (PFP) 重點仍在如何打考績、如何分配比例 結(jié)果是大部分員工考績都在中上等，而質(zhì)量與生產(chǎn)力未見相對提升 主管與員工對績效管理制度普遍不滿 八十年代后期 全面質(zhì)量管理 (TQM)、組織再造 (BPR)等管理改進方案盛行 重心逐漸放在如何落實績效管理制度以提升員工積極性與生產(chǎn)力 九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面接軌，走向策略管理層面。 伯特咨詢 26 績效管理系統(tǒng) 組織愿景 核心價值觀 主要績效指標 經(jīng)營策略 年度經(jīng)營目標 個人目標 / 行動計劃 績效追蹤 / 指導(dǎo)回饋 績效提升 / 發(fā)展計劃 不定期績效評估 / 定期評估 組織發(fā)展 組織設(shè)計 薪資架構(gòu) 職位說明書 職級系統(tǒng) 培訓(xùn)計劃 /知識 /技能 /態(tài)度 生涯發(fā)展 /升遷輪調(diào) /任務(wù)指派 /諮商輔導(dǎo) 薪資福利 /薪資調(diào)整 持續(xù)評估 伯特咨詢 27 績效管理 績效管理相關(guān)作業(yè) 目標訂定 職務(wù)界定 績效評估 管理制度 績效提升 回饋指導(dǎo) 績效激勵 伯特咨詢 28 績效管理 的過程 期待結(jié)果 期待行為 行動計劃 評估面談 績效提升 績效獎勵 回饋指導(dǎo) 激勵指正 記錄績效 目標設(shè)定 （期 初） 績效評估 （期 末） 績效追蹤 （期 中） 伯特咨詢 29 績效管理流程 制定 績效計劃 （年初） 根據(jù) : 工作描述 職責重點 : 接下來 6-12個月的業(yè)務(wù)重點 -KPI 課 /部門目標 目標設(shè)定 : SMART 原則 需經(jīng)雙方討論且同意 定期考核 （年度中） 主管 : ?授權(quán) 諮商輔導(dǎo) 評鑒面談準備 （評估面談前） 個人準備 : 了解如何填寫評估表 (員工先完成 自我評估部份 ) 準備相關(guān)議題在評鑒會議中討論 主管準備 : 員工的自我評估 咨詢上一層主管的建議 行政 : 規(guī)劃 預(yù)約時間 /會議室 ,不受干擾 評鑒 面談 討論 （評估中） 雙方同意的結(jié)果 （未來改善及發(fā)展計劃） 風格 : 開放 誠實 過去為本 展望未來 專注在 : 實際的事實 /達成的證據(jù) 溝通 /相互的了解 如何改進 未來發(fā)展 主要的同意結(jié)果 : 評量 & 評比 回饋給個人 個人改善計劃 培訓(xùn) &發(fā)展計劃 行政 : 個人 &主管正副本簽字 正本交 HR存檔 安排下次跟催會議 個人 : 執(zhí)行 適當提出考量點和問題 伯特咨詢 30 Part 3 目標管理基本知識 關(guān)鍵績效指標 KPI 如何設(shè)定績效目標 伯特咨詢 31 問題討論 2 貴公司正在實施目標管理，懇請您針對本部門實施過程中出現(xiàn)的問題進行說明。 伯特咨詢 32 打保齡球的樂趣？ ？ 伯特咨詢 33 目標管理的定義 目標管理是應(yīng)用行為科學(xué)的原理 , 根據(jù)公司總目標 , 主管與部屬共同會商該部屬責任范圍 , 訂定該部屬于一定期間內(nèi)應(yīng)完成的目標與評量標準 , 以達到激發(fā)部屬潛力之目的。 每個人有自己的特定工作目標后 , 便可自行負責計劃、執(zhí)行、控制、評量自己的目標。 伯特咨詢 34 目標管理的優(yōu)點 業(yè)績的提高 成本降低 提高工作效率 個人能力的提升 向心力的提高 促進有效溝通 有利于團隊建設(shè) 有效的工作管理工具 伯特咨詢 35 目標設(shè)定方式 高階主管 中 階 主 管 基 層 主 管 指揮式 管理 尊重式 管理 參與式管理 一 般 員 工 伯特咨詢 36 目標設(shè)定過程 企業(yè)愿景 /使命 (長期目標 ) 主要的成果 (年度目標 ) 支持目標 主管與部屬協(xié)議目標 定期追蹤進度 績效評估 自設(shè)目標 共同目標 咨詢 /協(xié)助 修改目標 組 織 部 門 個 人 伯特咨詢 37 目標的種類 -1 業(yè)務(wù)目標 根據(jù)員工所在崗位的職務(wù)、職責而設(shè)定的目標。 能力目標 明確各員工所需的能力要求，以培養(yǎng)這些能力為目的而設(shè)定的目標。 伯特咨詢 38 目標的種類 -2 定量目標 這類指標旨在表示數(shù)字、百分比、比重或金額。 這類指標可用于評價財政效果、銷售額、市場份額、差錯率、工作時限等內(nèi)容 。 定性指標 定性指標是在績效評價時根據(jù)經(jīng)驗與判斷對員工績效進行評論的指標。 這種評價既可以是客戶的感受，也可以是評價者的感性認識。 伯特咨詢 39 衡量目標的四大要素 數(shù)量 質(zhì)量 時間 成本 伯特咨詢 40 兩個重要的概念 KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 - 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責， - 也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績指 標 - 是從 KRA中提取出的主要工作目標。 - 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。 伯特咨詢 41 KRA與 KPI的關(guān)系 總目標 部門目標 個人目標 KPI 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KRA 工作 職責 伯特咨詢 42 KPI的功能 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 監(jiān)測與績效目標有關(guān)的運作過程 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個人。 KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 伯特咨詢 43 明晰的 KPI體系的作用 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； 對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展； 集中測量公司所需要的行為； 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 伯特咨詢 44 KPI的特點 KPI的特點： 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 KPI是組織上下認同的 伯特咨詢 45 一些常用的 KPI指標樣本 數(shù)量 每月、每季度顧客的數(shù)量 每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量 每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件 （在具體項目中）員工參與的百分比 每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間 質(zhì)量 （部門、計劃等的）差錯率 每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗 正確無誤的訂單比例 員工流失的比率 重復(fù)檢測的百分比 返工（或完全廢棄）的百分比 故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比 時間 錯過截止期的百分比或數(shù)量 鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量 完成工作的天數(shù) 月末或季度末還需工作的天數(shù) 流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間） 每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本 與預(yù)算偏差的百分比 預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上個季度所節(jié)省的金額 完成每個單位工作的時數(shù) 伯特咨詢 46 KPI示例財務(wù)類 KPI 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /計算公式 數(shù)據(jù)來源 部門費用預(yù)算達成率 (實際部門費用 /計劃費用 )*100% 部門費用實際及預(yù)算資料 招聘費用預(yù)算達成率 (實際招聘費用 /計劃費用 )*100% 招聘費用實際及預(yù)算資料 培訓(xùn)費用預(yù)算達成率 (實際培訓(xùn)費用 /計劃費用 )*100% 培訓(xùn)費用實際及預(yù)算資料 新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預(yù)算達成率 (實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用 /計劃費用 )*100% 新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預(yù)算資料 人力成本總額控制率 (實際人力成本 /計劃人力成本 )*100% 財務(wù)部 公司總體費用預(yù)算達成率 (公司實際總費用 /預(yù)算總費用 )*100% 管理費用實際及預(yù)算資料 黨辦、工會費用預(yù)算達成率 (實際數(shù) /預(yù)算數(shù) )*100% 財務(wù)部 辦公費用預(yù)算達成率 (實際數(shù) /預(yù)算數(shù) )*100% 財務(wù)部 銷售目標達成率 (實際銷售額 /計劃銷售額 )*100% 銷售報表 銷售目標達成率 (資產(chǎn)管理中心 ) (實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入 /計劃收入 )*100% 綜合管理部 伯特咨詢 47 KPI示例客戶類 KPI 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /計算公式 數(shù)據(jù)來源 某重點產(chǎn)品市場占有率 平均值：產(chǎn)品市場銷售額 /市場容量 市場銷售月，市場資料 解決投訴率 (解決的投訴數(shù) /投訴總數(shù) )*100% 投訴記錄及投訴解決記錄 客戶投訴解決速度 年客戶投訴解決總時間 /年解決投訴總數(shù) 投訴記錄 營銷計劃達成率 (營銷實際標保 /營銷計劃標保 )*100% 財務(wù)部 出租率 出租的面積 /應(yīng)出租的面積 物控中心 市場知名度 接受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值 問卷調(diào)查 客戶滿意度 接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值 客戶滿意度調(diào)研 客戶投訴解決的滿意率 (客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量 /總投訴數(shù)量 )*100% 客戶投訴記錄 新客戶增加數(shù)量 (本期新客戶數(shù) /總客戶數(shù) )*100% 本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù) 最終客戶數(shù)量 (本期老客戶數(shù) /客戶總數(shù) )*100% 本期老客戶數(shù) /客戶總數(shù) *100% 新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量 產(chǎn)品上市的實際數(shù)量 銷售資料 伯特咨詢 48 KPI示例內(nèi)部營運類 KPI 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /計算公式 數(shù)據(jù)來源 工作目標按計劃完成率 (實際完成工作量 /計劃完成量 )*100% 工作記錄 各部門預(yù)算準確率 (1-超出或未達成預(yù)算 /部門預(yù)算 )*100% 各部門費用預(yù)算達成率 內(nèi)部客戶滿意度 接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務(wù)的滿意度 內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果 招聘空缺職位所需的平均天數(shù) 空缺職位總數(shù) /招聘空缺職位所用的總天數(shù) 招聘天數(shù)記錄 績效考核按時完成率 (按時完成的績效考核數(shù) /績效考核總數(shù) ) *100% 績效考核記錄 機構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率 (各機構(gòu)下的實際部門及崗位設(shè)置數(shù) /計劃數(shù) ) *100% 上報文件 企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達成率 (實際達到的企業(yè)文化建設(shè)效果 /預(yù)期達到的效果 )*100% 工作記錄 應(yīng)用開發(fā)出錯率 (出錯的功能塊個數(shù) /總功能塊數(shù) )*100% 軟件開發(fā)文檔 系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率 (發(fā)生故障次數(shù) /（設(shè)備數(shù) *天數(shù) )*100% 系統(tǒng)故障記錄 項目成功率 (成功的項目數(shù)量 /項目總數(shù)量 )*100% 工作記錄 工作制度和工作流程實施、改進比率 (實施的新制度和流程數(shù) /制定的新制度和流程總數(shù) )*100% 中心綜合管理部組織評估 伯特咨詢 49 KPI示例學(xué)習成長類 KPI 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /計算公式 數(shù)據(jù)來源 個人培訓(xùn)參加率 (實際參加培訓(xùn)次數(shù) /規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù) ) *100% 培訓(xùn)出勤記錄 部門培訓(xùn)計劃完成率 (部門培訓(xùn)實際完成情況 /計劃完成量 )*100% 部門培訓(xùn)計劃記錄 提出建議的數(shù)量和質(zhì)量 (鼓勵創(chuàng)意性指標 ) 領(lǐng)導(dǎo)認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量 上級領(lǐng)導(dǎo)的評價 公司內(nèi)勤培訓(xùn)規(guī)劃的制定及實施 制訂公司總體及各崗位的培訓(xùn)規(guī)劃，并組織實施 上級領(lǐng)導(dǎo)的評價 員工自然流動率 (離職人數(shù) /現(xiàn)有人數(shù) )*100% 人力資源部 創(chuàng)新建議采納率 （被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量 /部門建議總數(shù)量） *100% 創(chuàng)新建議采納記錄 培訓(xùn)種類 培訓(xùn)種類總計 培訓(xùn)種類記錄 培訓(xùn)計劃達成率 已經(jīng)開辦課程數(shù) /年度開辦總數(shù) *100% 培訓(xùn)記錄 年度培訓(xùn)課程平均滿意度 年度培訓(xùn)課程滿意度總和 /年度培訓(xùn)課程數(shù) 培訓(xùn)記錄 員工培訓(xùn)與激勵滿意度（包括培訓(xùn)計劃完成率、員工激勵等） 下屬員工用滿意度調(diào)查表評分 中心綜合管理部組織評估 伯特咨詢 50 問題討論 3 如何有效設(shè)定績效目標（ KPI）呢？ 伯特咨詢 51 目標設(shè)定依據(jù) 1. 組織 /部門年度目標 2. 個人職位說明書 3. 未完成的目標 4. 特定問題的改善 5. 跨部門與部門內(nèi)的項目 6. 個人發(fā)展意愿 伯特咨詢 52 目標設(shè)定的來源 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標 同事的意見 員工意見 市場 / 同行 / 競爭對手 伯特咨詢 53 目標設(shè)定的 SMART原則 S (Specific) 具體明確的 M (Measurable) 結(jié)果可衡量的 (Motivating) 具有激勵作用 A (Achievable) 雙方同意的， 可達成的 R (Relevant) 現(xiàn)實的 與主要工作職責相關(guān)的 T (Time-Based ) 有時間限制的 伯特咨詢 54 簡單的目標設(shè)定公式 動詞 明確的業(yè)務(wù) KPI 目標值 /數(shù)量 時間（期限） 權(quán)重 獲得 增加 降低 提高 縮短 開發(fā) . 銷售收入 顧客滿意度 顧客抱怨度 生產(chǎn)質(zhì)量 作業(yè)流程 新顧客 /新技能 . RMB 1億 從目前 8% 到 4% . 截止 2季度末 截止 12月末 . 30% 20% 15%. 例如： 伯特咨詢 55 目標的設(shè)定練習 請根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫出 3個目標，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。 時間： 3 5分鐘 伯特咨詢 56 XXX公司目標管理卡 目標執(zhí)行人: 所屬部門: 職務(wù):月 月 月 月 月 月計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績考核完成情況工作條件（資源及配合要求）自行檢討時間進度序號工作目標（項目及數(shù)量）實施計劃重要性%伯特咨詢 57 與績效目標相關(guān)的表格 HRD年度績效計劃 目標設(shè)定工作表 伯特咨詢 58 個人行動計劃表 這堂課 , 我學(xué)到了什么 ? 我將如何應(yīng)用到工作上 ? 我的立即行動是 : 伯特咨詢 59 Part 4 績效指標 KPI的分解 案例分享：某公司目標管理分解表 伯特咨詢 60 戰(zhàn)略目標K P I宏觀組織 主要業(yè)務(wù)流程支持性 K P I 微觀組織 細化的流程業(yè)績衡量指標更微觀的組織 更細化的流程KPI指標體系建立流程 伯特咨詢 61 KPI體系的建立 公 司 經(jīng) 營 目 標 業(yè) 務(wù) 流 程 大 部 門 目 標 部 門 運 作 流 程 部 門 目 標 職 位 目 標 伯特咨詢 62 Step 1 一 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）； 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式） 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。 伯特咨詢 63 戰(zhàn)略目標的分解圖 IT 支持 制造優(yōu)勢 客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場 規(guī)模 伯特咨詢 64 戰(zhàn)略目標分解示例 某電信企業(yè)的戰(zhàn)略 目標 市場拓展與服務(wù)流程 大力 開拓 市場 降低 成本 建立 支撐 體系 投資項目計劃與控制流程 網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程 人力資源管理 流程 伯特咨詢 65 Step 2 二 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。 伯特咨詢 66 確認流程目標示例 流程總目標 : 低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標要求 (客戶滿意度高 ) 產(chǎn)品性能指標合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì) 量 客 戶 要 求 質(zhì)量好 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確 價格低 引進成熟技術(shù) 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 伯特咨詢 67 Step 3 三 確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 伯特咨詢 68 確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù) 收集 可行性研究 技術(shù)力量評 估 產(chǎn)品概念測試 市場測試 技術(shù)測試 產(chǎn)品建議開發(fā) 費用預(yù)算 組織預(yù)研 伯特咨詢 69 Step 4 四 部門級 KPI指標的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI指標。 伯特咨詢 70 部門級 KPI指標提取示例 1 部門 KPI： 新產(chǎn)品開發(fā) 關(guān)鍵績效指標（ KPI）維度 指標 測量主體 測量對象 測量結(jié)果 績效 變量 維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品 （開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市 時間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 銷售管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 伯特咨詢 71 KPI的抽取與分解示例 2 業(yè)務(wù) 重點 技術(shù) 市場 品質(zhì) 人員 客戶 服務(wù) 利潤 增長 IT 企業(yè) KPI 1. 與市場戰(zhàn)略的一致性 2. 核心技術(shù) 1. 市場份額 2. 銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性 3. 企業(yè) /產(chǎn)品品牌 1. 質(zhì)量 2. 成本 3. 交貨 1. 員工素質(zhì) 2. 員工滿意 3. 人力資源系統(tǒng) 1. 響應(yīng) 2. 及時性 3. 服務(wù)質(zhì)量 1. 短期資產(chǎn) 2. 長期資產(chǎn) 3. 利潤 1. 集成性 2. 信息提供及時性 3. 內(nèi)部客戶滿意度 伯特咨詢 72 部們級 KPI 分解到人力資源部 2-1 企業(yè) KPI 員工素質(zhì) 員工滿意 人力資源系統(tǒng) 部門 KPI 1.任職資格平均水平 2.學(xué)習能力 3.績效改進 1.員工滿意綜合指數(shù) 2.優(yōu)秀員工穩(wěn)定性 1.預(yù)期人力計劃 2.招聘效率與效果 3.績效管理制度的有效性 4.HR信息系統(tǒng)的完整狀況 伯特咨詢 73 Step 5 五 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 伯特咨詢 74 KPI進一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內(nèi)職位職責 職位一 職位二 流程 步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 發(fā)現(xiàn)客 戶題確 認客戶 需求 發(fā)現(xiàn) 商業(yè) 機會 市場分析 與客戶調(diào) 研，制定 市場策略 市場占有率 市場與客 戶研究成 果 市場占有率增長率 制定出市 場策略， 指導(dǎo)市場 運作 市場占有 率增長率 銷售預(yù)測 準確率 銷售預(yù)測準確率 銷售預(yù)測 準確率 市場開拓投 入率減低率 客戶接受成 功率提高率 銷售毛利 率增長率 公司市場 領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手 提前期 銷售收入 月度增長 幅度 伯特咨詢 75 某公司 2001和 2003年度整體目標 KPIs 年度收入 純利潤 /每股盈余 地區(qū)具競爭力的分銷 客戶 客戶滿意度 新產(chǎn)品收入 競爭能力 30% 3% (純利潤 ) 3.5 (預(yù)期每股盈余 ) 1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶 80%以上 10% 業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于 5% 2003年 KPI值 30% 5% (純利潤 ) 5 (預(yù)期每股盈余 ) 保持上年水平 92%以上 30% 保持上年水平 2001年 KPI值 展開到 下頁 伯特咨詢 76 采取什么辦法達到團隊的 KPIs？ 誰對這個方案負責 團隊 KPIs 達成因素 績效目標 為了要達到這個 KPI, 該做些什么 ? 顧客滿意度達 80 交貨 質(zhì)量 價格 展開到 下頁 伯特咨詢 77 工作表 A: 達到團隊 KPIs的促成因素 顧客滿意度 4. 客戶服務(wù) 3. 價格 2. 質(zhì)量 1. 交貨 責任部門 達成因素 績效目標 95%, 5 days 年度不良率 95% 接單生產(chǎn) 5-day 95% 臺式電腦： :半成品 4D, 筆記本電腦： :半成品 4D, 服務(wù)器 :成品 4D 成品直通率 臺式電腦 :88.2 , 筆記本電腦 : 91.4 伯特咨詢 79 一個難點 跨功能部門的目標設(shè)定 伯特咨詢 80 處理跨功能責任歸屬的流程 如果你 KPI的達成須依別部門或功能的人的績效而定 ,可用以下流程 : 1. 提高到功能或部門最高主管 2. 確定其它功能或部門同意這共同的 KPI. 3. 同意這共同 KPI的加權(quán)數(shù) 4. 找相關(guān)人員組跨功能團隊 ,并有一明確的負責人 5. 建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議 伯特咨詢 81 目標 責任部門 /單位 備注 跨功能部門職責距陣分解圖 : 高度責任 ; : 中度責任 ; :低度責任 伯特咨詢 82 目標 KPI： 責任部門 /單位 客戶滿意度 參與 /執(zhí)行度 品質(zhì) 價格 . . . 備注 財務(wù)經(jīng)理主導(dǎo) 跨功能部門職責距陣分解圖（示例） : 高度責任 ; : 中度責任 ; :低度責任 財務(wù) 生產(chǎn) 研發(fā) 原物料 資金 HR/行政 伯特咨詢 83 上海某外資企業(yè) 目標管理分解表 從總經(jīng)理的目標如何分解到教育培訓(xùn)課 公司總經(jīng)理目標 人力資源部目標 教育培訓(xùn)課目標 伯特咨詢 84 Part 5 績效追蹤與面談 影片觀摩： 可怕的績效評估 如何進行績效評估面談 伯特咨詢 85 績效管理 的過程 期待結(jié)果 期待行為 行動計劃 評估面談 績效提升 績效獎勵 回饋指導(dǎo) 激勵指正 記錄績效 目標設(shè)定 （期 初） 績效評估 （期 末） 績效追蹤 （期 中） 伯特咨詢 86 績效追蹤與面談的流程 事前準備 進行討論 獲得共識 期初目標設(shè)定期中績效追蹤 期末績效面談 伯特咨詢 87 績效追蹤 (期中 ) 目標設(shè)定 （期 初） 績效評估 （期 末） 績效追蹤 （期 中） 回饋指導(dǎo) 激勵指正 記錄績效 伯特咨詢 88 績效追蹤目的 主管須掌握部屬平時表現(xiàn)，以 回饋指導(dǎo)員工的績效 鼓勵良好的表現(xiàn) 指正不佳的表現(xiàn) 將績效做成記錄 伯特咨詢 89 績效追蹤的技巧 回饋 認同 指導(dǎo) 去除阻力 強化團隊互動 增加職責 提供發(fā)展機會 必要的指正 記錄績效表現(xiàn)實 伯特咨詢 90 績效評估 (期末 ) 評估面談 績效提升 績效獎勵 目標設(shè)定 （期 初） 績效評估 （期 末） 績效追蹤 （期 中） 伯特咨詢 91 問題討論 4 你的績效評估面談經(jīng)驗 你認為什么是績效評估面談 ? 你主持最糟糕的績效評估面談經(jīng)驗為何 ? 你被面談的最糟糕經(jīng)驗為何 ? 伯特咨詢 92 影片觀摩：績效面談 小組討論： 3分鐘 如果您是片中的主管，您會如何應(yīng)對？ 從這一節(jié)短片中你學(xué)習到什么？ 您將如何改善過去面談中的需要提升的地方？ 每個小組將選出 1人對每一節(jié)短片發(fā)表本小組看法。時間： 2分鐘 伯特咨詢 93 評估面談的目標 對績效表現(xiàn)達成共識 界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點 界定績效需改進重點 擬定績效改進的計劃 擬定下階段工作目標 伯特咨詢 94 評估時的偏誤行為 月暈效果 近期效果 集中趨勢 極端趨勢 偏見 伯特咨詢 95 避免績效評估偏誤的方法 經(jīng)常評估部屬的表現(xiàn) 熟悉所欲評估的行為 與部屬取得工作內(nèi)容的共識 協(xié)助員工 讓部屬一同參與如何評估表現(xiàn)的過程 伯特咨詢 96 績效考核面談主管事前準備工作 詳閱公司績效管理制度相關(guān)規(guī)定 請員工事先填寫自我評估表 仔細檢視與員工在這一 “ 考核期 ” 所作有關(guān)績效討論的所有重要資料 填妥績效考核相關(guān)表格 征詢次高階主管意見 安排并通知員工面談時間與地點 準備面談時的開場白與面談重點 計劃考核面談的方式與結(jié)論 確認面談不受干擾 伯特咨詢 97 績效考核面談 進行討論 /反饋的原則 以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流 清楚說明面談目的，鼓勵員工多發(fā)表意見 給予的反饋應(yīng)依雙方原先同意的績效目標為準，具體地說明工作相關(guān)的結(jié)果與行為表現(xiàn) 考評的重點是： - 最后的結(jié)果，而非努力的程度 - 事情的處理過程及由此所產(chǎn)生的績效，而非對個人的批判 多傾聽，不要隨便打岔 維持融洽氣氛，避免正面沖突 以考評過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進的意愿 伯特咨詢 98 雙方達成共識 說明并強調(diào)精神 厘清績效的衡量方法 擬定績效改善計劃 說明個人發(fā)展計劃 評估者在績效評估表上簽字 被評者于次日前將員工意見欄填畢 交由次高級主管復(fù)評 將完成之表格正本交至人力資源部 評估者與被評者各保留一份復(fù)印件 伯特咨詢 99 Part 6 處理績效不佳的員工 伯特咨詢 100 無法做到合理品質(zhì) /數(shù)量標準的員工 影響其它員工的負面態(tài)度 違反企業(yè)行為準則或工作規(guī)則 基本上不認同公司價值體系 其它的不當行為，如 : 經(jīng)常遲到、早退或無故曠職等 誰是績效不佳的員工 ? 伯特咨詢 101 時機是很重要的 :要及早指出應(yīng)改進之處 ， 并及時處理 應(yīng)徹底且客觀地深入了解 給予員工適當?shù)膭窀婧透倪M機會 整個處理過程，要適當?shù)丶右杂涗?在采取紀律行動前 ， 需事先與高階管理階層和人力資源部門咨商 處理績效欠佳員工的基本原則 伯特咨詢 102 直屬主管的角色和責任 早日找出低績效表現(xiàn)者 透過輔導(dǎo) /咨商 /改正 幫助員工個人改進其績效 安排績效考核面談 ,將員工考等評定為 “ 未達成績效目標 ” 和上一層主管及人力資源部門共同審視這個個案 和當事人設(shè)定未來一至三個月改善計劃 執(zhí)行適當?shù)母恼蚪夤托袆?伯特咨詢 103 次高級主管的角色和責任 復(fù)核其所屬主管所評鑒績效不甚滿意員工的考績資料 在整個個案處理過程中 ,給予其所屬第一線主管適當?shù)闹笇?dǎo)與支持，以確保制度執(zhí)行的公正性與公平性 在采取較為嚴厲的紀律行動之前和員工當事人面談 必要時與更高階主管溝通 伯特咨詢 104 人力資源部門的角色和責任 負責績效管理制度與流程的建立、維持及更新 提供各級主管適當?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導(dǎo) 確保流程按照既定的指導(dǎo)原則適當?shù)貓?zhí)行 協(xié)助處理員工申訴案件 伯特咨詢 105 如何擬定改善計劃 簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計劃） 找出明確 、 可測量的績效目標 說明時限 (通常在 3個月之內(nèi) ) 有雙方同意的改善行動 清楚說明下次檢視的時間 清楚說明達不到績效目標 可能的后果 雙方簽名 (主管和當事人 ) 為了協(xié)助當事人達到目標 ,主管在必要時將提供所需的協(xié)助與支持 做好文件記錄 ,雙方各留一份備查 伯特咨詢 106 該做的事 不管他們的貢獻度如何 ,用同理心和關(guān)心公平地對待所有的員工 透過持續(xù)進行的績效檢討及咨商 , 早日發(fā)現(xiàn)績效不甚滿意的員工 及時處理績效不佳員工 . 必要時 ,尋求高層主管或人資部門的建議和協(xié)助 著重在個人產(chǎn)生的結(jié)果及其對運作或組織的沖擊 ,而不是針對當事人是怎么樣的一個人。 應(yīng)該給予員工公平的機會改進 清楚界定目標 ,合理的完成日期 ,并提供必要的協(xié)助 . 在改善計劃下的員工應(yīng)給予密切的輔導(dǎo)和監(jiān)督 態(tài)度要客觀且堅定 進入紀律行動階段時 ,所有采取的行動都必須有文件紀錄 如果一直無法達到可接受的標準 ,這個員工應(yīng)該被解雇 績效不佳員工的管理 伯特咨詢 107 不該做的事 在找出和處理績效不滿意的員工時 ,用主觀判斷代替事實依據(jù) 處理績效不佳者時敏感度不夠 沒有覺察到保密的重要性 問題遲遲不決 選擇逃避來面對績效不佳的員工 沒有事先做好適當?shù)臏蕚?采取行動時沒有事先咨詢高層主管和人力資源部門 績效不佳員工的管理 伯特咨詢 108 Part 7 績效溝通與輔導(dǎo) 伯特咨詢 109 績效溝通的正確態(tài)度 尊重 欣賞 發(fā)自內(nèi)心的喝彩 伯特咨詢 110 績效溝通原則 互相尊重，互相信任 體諒他人的困難 欣賞別人的長處 尊重他人的人格 激勵別人去達到目標 正直、處事客觀 伯特咨詢 111 輔導(dǎo)是幫助個人改善績效的一種方法 指出不足之處 , 指導(dǎo)其克服困阻 給予建設(shè)性回饋 教導(dǎo)新觀念和技巧 幫助心智模式 /態(tài)度的改變 ; 在后續(xù)追蹤行動上提供協(xié)助 何謂輔導(dǎo)？其目的何在 ? 伯特咨詢 112 員工輔導(dǎo)核心技巧 觀察 積極傾聽 同理心 回饋 支持 /肯定 詢問 /探索 /澄清 自我揭露 (幫助建立信任 ) 當面質(zhì)疑 示范 摘要重述并建立共識 伯特咨詢 113 員工輔導(dǎo)的流程 輔導(dǎo)前： * - 建立互信 我們每天必須做的最重要的事 * 觀察和分析 輔導(dǎo)進行中 : * 目標設(shè)定 * 檢視現(xiàn)實狀況 * 選擇方案 * 未來的行動計劃 * 結(jié)束 輔導(dǎo)后 : * 提供練習或改正的機會 * 再次檢視并給予回饋 伯特咨詢 114 員工輔導(dǎo)前 : 建立互信 * - 建立互信 我們每天必須做的最重要的事 ; 沒有互信的信任和尊重 , 工作輔導(dǎo)將只會被定位是 “ 上級命令 ” 技巧 建立支持融洽關(guān)系 運用同理心 稱贊好的表現(xiàn) 表示了解和肯定 必要時使用自我揭露 觀察 積極傾聽 同理心 回饋 支持 /肯定 詢問 /探索 /澄清 幫助建立信任 ) 當面質(zhì)疑 摘要及建立共識 示范 伯特咨詢 115 員工輔導(dǎo)前 : 觀察和分析 * - 觀察和分析 深入了解績效表現(xiàn)程度 ,需改進之處 ,并分析根本原因 步驟和技巧 了解員工所采取行動的詳細情形 正確的知道什么樣的結(jié)果發(fā)生了 清楚的知道在什么樣的情形下才 得到這樣的結(jié)果 觀察 積極傾聽 同理心 回饋 支持 /肯定 詢問 /探索 /澄清 自我揭露 (幫助建立信任 ) 當面質(zhì)疑 摘要及建立共識 示范 伯特咨詢 116 員工輔導(dǎo)中 : GROW * Goal 陳述目標 步驟或技巧 說明會談目的 讓當事人處在輕松的狀態(tài) 建立雙方融洽氣氛 觀察 積極傾聽 同理心 回饋 支持 /肯定 詢問 /探索 /澄清 自我揭露 幫助建立信任 ) 當面質(zhì)疑 摘要及建立共識 示范 伯特咨詢 117 員工輔導(dǎo)中 : GROW * Reality: 檢視現(xiàn)況 步驟或技巧 讓當事人描述已采取的行動 ,所得到的結(jié)果