某東方化學(xué)工業(yè)項(xiàng)目建議書

第 1頁(yè) 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項(xiàng)目介紹 第 2頁(yè) 說 明 本次項(xiàng)目介紹是由北京 XXX管理咨詢公司在 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司咨詢調(diào)查 （ 7月 5日文件） 的基礎(chǔ)上，并根據(jù)本次招標(biāo)會(huì)的要求制作，主要展示 XXX管理咨詢公司根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì) 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司所面臨的 人力資源管理、母子公司管理與經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)三個(gè)方面問題的理解 文中涉及部分雙方商業(yè)機(jī)密，僅供本次咨詢項(xiàng)目使用，且僅供雙方參與此次咨詢活動(dòng)人員閱讀 未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露 XXX管理咨詢公司愿意與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求共同發(fā)展 第 3頁(yè) 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 行動(dòng)計(jì)劃 案例介紹 第 4頁(yè) XXX管理咨詢公司是國(guó)內(nèi)成立時(shí)間最長(zhǎng)，最具規(guī)模的管理咨詢公司 北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu) 成立于 1996年，國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)的管理咨詢公司 第一家榮獲北京市 “ 高新技術(shù)企業(yè) ” 認(rèn)定證書的咨詢公司 2002年被中國(guó)企業(yè)家雜志評(píng)為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。 中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng) 有深圳分部與長(zhǎng)沙分公司 100多名專業(yè)管理咨詢顧問 年?duì)I業(yè)額超過 2000萬元 深圳 北京 長(zhǎng)沙 第 5頁(yè) 并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù) 行業(yè) 項(xiàng)目類型 戰(zhàn) 略 2 9 % 人 力 資 源 2 0 % 重 組 5 % 其 他 3 % 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 / 渠 道 1 0 % 組 織 結(jié) 構(gòu) 2 2 % 信 息 化 3 % 企 業(yè) 文 化 8 % 通 訊 與 高 科 技 2 5 % 房 地 產(chǎn) 8 % 運(yùn) 輸 5 % 能 源 8 % 金 融 1 1 % 鋼 鐵 / 工 程 / 制 造 / 建 筑 3 3 % 醫(yī) 藥 5 % 流 通 5 % 第 6頁(yè) 我們?cè)诙鄠€(gè)領(lǐng)域與國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作 近期一些主要客戶名單 航空工業(yè)第一集團(tuán)公司 超聲電子 中船重工第七一 0研究所 浙江華立集團(tuán) 北方車輛集團(tuán)公司 鞍山新軋 湖北江鉆股份 新太科技 山東魯能集團(tuán) 珠海國(guó)有資產(chǎn)管理局 安陽(yáng)超越集團(tuán) 中通總公司 航空材料研究院 大慶石油管理局 貴州永紅機(jī)械廠 洛陽(yáng)銅業(yè) 秦皇島港務(wù)局 申威藥業(yè) 中國(guó)銀行佛山分行 山西信托 北京住總建筑設(shè)計(jì)院 咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域 公司發(fā)展戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略 /規(guī)劃 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略 企業(yè)文化設(shè)計(jì) 母子公司管理 人力資源管理 營(yíng)銷戰(zhàn)略 /品牌戰(zhàn)略 企 業(yè)購(gòu)并與重組 渠道效率改進(jìn) 技術(shù)創(chuàng)新體系 行業(yè)分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 第 7頁(yè) 我們的經(jīng)營(yíng)理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè) 服務(wù)戰(zhàn)略 適應(yīng)變化 尊重現(xiàn)實(shí) 顧客導(dǎo)向 一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化 一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn) 一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值 第 8頁(yè) XXX的工作原則 法人意識(shí) 保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn) 注重實(shí)效 項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案 對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合 共同參與 客戶與 XXX共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組 項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性 與客戶建立良好的工作關(guān)系 質(zhì)量保證 XXX的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求 目前， XXX的客戶滿意度達(dá)到 90%以上 上述原則保證了 XXX以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴 第 9頁(yè) 作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持 主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢實(shí)力的代言人，對(duì)公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握 專家顧問團(tuán)： 教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國(guó)企業(yè)管理案例庫(kù)。具體的工作由 XXX管理咨詢公司協(xié)助完成 案例庫(kù)： 第 10頁(yè) 高素質(zhì)的咨詢師隊(duì)伍是我們項(xiàng)目成功的重要保證 咨詢師隊(duì)伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美 等一流商學(xué)院畢業(yè)的 MBA 根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長(zhǎng)配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合 碩 士2 4 %本 科1 2 %M B A5 9 %博 士5 %實(shí) 戰(zhàn) 派2 5 %學(xué) 院 派2 5 %咨 詢 派5 0 %第 11頁(yè) 項(xiàng)目小組的專業(yè)知識(shí)與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們?cè)诳蛻糁辛己玫拿雷u(yù)度 廣東超聲電子公司（ 000823）總經(jīng)理莫少山： “ XXX能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向問題。另外， XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲 ” 江鉆股份（ 000852）總經(jīng)理梅敬民： “ 方案抓住了問題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強(qiáng)，解決了班子成員長(zhǎng)期爭(zhēng)論不休的多元化問題 ” 山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華： “ 通過與 XXX的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系，使公司運(yùn)作順暢，效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高 ” 秦皇島港務(wù)局局長(zhǎng)聶振一 ： “ 通過 XXX的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與 XXX因此而建立的長(zhǎng)期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功 ” 第 12頁(yè) XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì) XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán) 北大商學(xué)網(wǎng) 北大財(cái)富網(wǎng) XXX管理咨詢公司 北大保得利投資顧問公司 深圳縱橫財(cái)務(wù)顧問 公司 基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺(tái)；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級(jí)經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源 協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購(gòu)PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司 協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國(guó)際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù) 第 13頁(yè) XXX的發(fā)展正被報(bào)刊、電視等媒體廣泛關(guān)注 第 14頁(yè) XXX愿意與社會(huì)一起分享咨詢過程中的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 完成教育部的企業(yè)管理案例庫(kù)的建設(shè)工作 與中國(guó)工商時(shí)報(bào)合作開辟管理論壇 2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位 在 企業(yè)管理 、 中國(guó)企業(yè)家 、 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 等多個(gè)媒體上發(fā)表文章。如 透視母子公司管理 等封面文章 第 15頁(yè) XXX管理咨詢項(xiàng)目運(yùn)作流程 客 戶 客戶經(jīng)理 營(yíng)銷 &運(yùn)作 運(yùn)作團(tuán)隊(duì) 提出需求 項(xiàng)目建議書 項(xiàng)目建議書 及合同確認(rèn) 內(nèi)部啟動(dòng)會(huì) 制定計(jì)劃 內(nèi)部培訓(xùn)及討論 修改項(xiàng)目建議書 二手資料收集 XXX案例庫(kù)查詢 多角度提出問題 一手資料收集清單 準(zhǔn)備訪談提綱 試訪 確定訪談提綱 深入訪談 信息分析 內(nèi)部討論 診斷報(bào)告 設(shè)計(jì)最終方案 完成最終方案 確認(rèn)方案 方案實(shí)施 方案實(shí)施輔導(dǎo) 檢查訪談信息 每天進(jìn)行一次內(nèi)部討論及交流 第 16頁(yè) 項(xiàng)目組織體系 批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法 指定項(xiàng)目小組成員 審核項(xiàng)目建議方案 保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施 向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果 委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作 推動(dòng)客戶內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、支持項(xiàng)目實(shí)施 總體把握項(xiàng)目進(jìn)程 高層指導(dǎo)委員會(huì) 客戶領(lǐng)導(dǎo) XXX領(lǐng)導(dǎo) 客戶項(xiàng)目小組 由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主要為各部門領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目總監(jiān) 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃 保證交付成果按時(shí)完成 傳播知識(shí)給客戶項(xiàng)目小組 保證咨詢服務(wù)質(zhì)量 提供所需信息并與 XXX小組協(xié)同合作 協(xié)助 XXX小組制定工作計(jì)劃 督促客戶有關(guān)人員參與實(shí)施工作 XXX項(xiàng)目小組 XXX項(xiàng)目經(jīng)理 咨詢顧問人員 第 17頁(yè) 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 行動(dòng)計(jì)劃 案例介紹 第 18頁(yè) 1997年后，由于主導(dǎo)產(chǎn)品（ 82產(chǎn)品）市場(chǎng)大幅萎縮，東方化學(xué)工業(yè)公司長(zhǎng)期處于微利狀態(tài) 00.511.522.51994 1997 1998 1999 2000 2001銷售額 利潤(rùn) （億元） 第 19頁(yè) 東方化學(xué)工業(yè)公司一直在積極地尋求民品上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場(chǎng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，另一方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；但民品運(yùn)作體系中管理上的一些問題困擾著高層管理者 在軍轉(zhuǎn)民的背景下，湖北東方化學(xué)工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線，民品業(yè)務(wù)從母體中剝離，分別成立了汽車內(nèi)飾件公司、精細(xì)化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。 2001年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。 培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)民品，到 “ 十五 ” 末力爭(zhēng)使民品產(chǎn)值占到總產(chǎn)值的三分之二以上，銷售收入達(dá)到 3億元以上。 現(xiàn)狀 遠(yuǎn)景 問題 1、缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過業(yè)績(jī)控制、權(quán)限控制、人員控制和信息控制等手段達(dá)到管理控制的目的 2、子公司對(duì)母公司的依賴感過強(qiáng)，缺乏自我發(fā)展的動(dòng)力 3、母子公司之間的權(quán)責(zé)不清 4、對(duì)子公司管理層的激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，容易導(dǎo)致其只重視眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營(yíng)，也要考慮其他民品業(yè)務(wù)和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 混合制的管理模式 總公司（軍品） 子公司 （民品） 子公司 （民品） 第 20頁(yè) 人力資源價(jià)值鏈的管理上的一些問題也影響著組織效能的發(fā)揮 價(jià)值開發(fā) 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)： 識(shí)別湖北東方化學(xué)工業(yè)公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的員工創(chuàng)造了組織 80%的財(cái)富） 創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具： 使優(yōu)秀的人才脫穎而出 憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧 分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系 分配機(jī)制與形式： 多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí)等 分享報(bào)酬體系的建立 與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤 確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平 人力資源價(jià)值鏈管理 主要問題 1、缺乏工作分析，無法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍 2、缺乏內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能識(shí)別不同崗位人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并通過薪酬體現(xiàn)出來，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象 3、考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工進(jìn)行有效地區(qū)分和評(píng)價(jià) 4、薪酬沒有和考核、企業(yè)的效益掛起鉤來，造成了實(shí)質(zhì)上的 “ 大鍋飯 ” 第 21頁(yè) 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 行動(dòng)計(jì)劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì) 第 22頁(yè) 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個(gè)關(guān)鍵問題 人與工作的匹配： 事得其才，人盡其用 人的需求與工作報(bào)酬的匹配 酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn) 人與人的協(xié)調(diào)合作： 互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神 工作與工作的協(xié)調(diào)合作： 權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì) 人力資源管理 第 23頁(yè) 在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定崗、定編、定職工作，做到事得其才，人盡其用 工作分析： 收集工作相關(guān)信息 工作描述： 工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為 人員素質(zhì)： 知識(shí)、技能、個(gè)性特征等 選拔工具： 面試、結(jié)構(gòu)化測(cè)試、背景分析等 選拔行動(dòng)： 內(nèi)部招聘與外部招聘 事得其才 人盡其用 第 24頁(yè) 工作分析的內(nèi)容 準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段 明確工作分析的意義 、 目的 、 方法 、 步驟； 向有關(guān)人員宣傳 、 解釋； 跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系 ， 并使他們做好心理準(zhǔn)備； 按精簡(jiǎn) 、 高效的原則組成工作小組； 確定調(diào)查 、 分析對(duì)象的樣本 ， 同時(shí)考慮樣本的代表性； 制定工作計(jì)劃 ， 確定工作的基本難度 。 編制調(diào)查提綱 ， 確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； 廣泛收集有關(guān)資料 、 數(shù)據(jù)； 對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn) 、 細(xì)致調(diào)查； 要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定 仔細(xì)審核收集到的信息 創(chuàng)造性地分析 、 發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分 歸納 、 總結(jié)出工作分析的必需材料和要素 第 25頁(yè) 崗位說明書的內(nèi)容 基本資料 工作描述 任職資格說 明 工作環(huán)境 職務(wù)名稱 直接上級(jí) 所屬部門 工資等級(jí) 工資水平 所轄人員 定員人數(shù) 工作場(chǎng)所 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性 工作時(shí)間特征 工作環(huán)境的舒服程度 工作概要 工作活動(dòng)內(nèi)容 工作職責(zé) 工作結(jié)果 工作關(guān)系 學(xué)歷要求 工作的年限和經(jīng)驗(yàn) 一般能力 個(gè)性特征 性別 、 年齡特征 體能要求 第 26頁(yè) 通過崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化 個(gè)人努力程度因素 工作環(huán)境因素 知識(shí)技能因素 責(zé)任因素 崗位評(píng)價(jià) 根據(jù)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重 組建專家小組，選擇了解湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況的各層次人員 試打分 調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重 正式打分 第 27頁(yè) 6、計(jì)劃與業(yè)績(jī)掛鉤的湖北東方化學(xué)工業(yè)公司基本薪資、獎(jiǎng)金總額 1、確定崗位類別 3、審批崗位職責(zé)說明書 4、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià) 7、制定總體工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法 10、完善部門的獎(jiǎng)金計(jì)算方法 11、計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金 2、編寫崗位職責(zé)說明書 5、為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法 8、評(píng)估每一個(gè)人的業(yè)績(jī) 9、進(jìn)行硬性業(yè)績(jī)排序 12、進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋，溝通獎(jiǎng)金方案 工作： 關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo) 在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制 第 28頁(yè) 設(shè)計(jì)薪酬體系的四個(gè)原則 公平性 公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù) 要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平 競(jìng)爭(zhēng)性 根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他單位或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平 激勵(lì)性 在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向 適應(yīng)性 薪酬水平要和行業(yè)以及湖北東方化學(xué)工業(yè)公司自身的特點(diǎn)相適應(yīng) 第 29頁(yè) 決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)方面的因素 員工績(jī)效 職務(wù)技能高低 工作環(huán)境 組織價(jià)值觀 工齡企業(yè)齡 組織負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 勞動(dòng)力市場(chǎng) 薪酬 水平 環(huán)境因素 個(gè)體因素 第 30頁(yè) 建立完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，消除人浮于事現(xiàn)象 檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司發(fā)展目標(biāo)相一致 人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù) 員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向 培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開展針對(duì)性培訓(xùn) 組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 考核目的 第 31頁(yè) 績(jī)效考核管理系統(tǒng)流程圖 前期 中期 后期 組織目標(biāo)分解 工作單元職責(zé) 活動(dòng)： 與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 時(shí)間： 新績(jī)效期間的開始 績(jī)效計(jì)劃： 活動(dòng)： 觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議 時(shí)間： 整個(gè)績(jī)效區(qū)間 績(jī)效實(shí)施與管理： 活動(dòng)： 客觀公正的評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn) 時(shí)間： 績(jī)效區(qū)間結(jié)束 績(jī)效評(píng)估： 活動(dòng)： 主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論 時(shí)間： 績(jī)效區(qū)間結(jié)束 績(jī)效反饋： 績(jī)效管理循環(huán) 員工發(fā)展計(jì)劃 人事決策 組織問題解決 第 32頁(yè) 超級(jí)明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績(jī) 不佳者 給予警 告，提供 有針對(duì)性 的發(fā)展 支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì) 中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo) 能力潛力 可簡(jiǎn)單地描述為 “ 有能力晉升 ” 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價(jià)值觀等特有品質(zhì) 高 中 低 高 中 低 業(yè)績(jī) 基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星 10-15% 中堅(jiān)力量 25-30% 表現(xiàn)尚可者 25-40% 業(yè)績(jī)不佳者 15-25% 失敗者 5-10% 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 舉例 第 33頁(yè) 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 行動(dòng)計(jì)劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì) 第 34頁(yè) 從中國(guó)的實(shí)際看 ,母公司對(duì)子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題 在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈； 或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來控制 ,使其喪失了經(jīng)營(yíng)活力 ; 或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“自我發(fā)展” ,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤(rùn)中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關(guān)系； 在管理方式上普遍采用“利潤(rùn)承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費(fèi)用的優(yōu)勢(shì) 第 35頁(yè) 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系 表現(xiàn)之一：管理失控 子公司認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的 。 母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥栴}提出意見 ,子公司卻根本不把母公司的意見當(dāng)一回事 ,不買母公司的帳 。 子公司對(duì)母公司弄虛作假 。 子公司不讓母公司了解真實(shí)情況 ,用假象蒙蔽母公司 。對(duì)母公司的意見 、 重大決策等陽(yáng)奉陰違 ， 母公司的管理控制根本無法貫徹 ， 子公司儼然已成獨(dú)立王國(guó) 。 子公司對(duì)母公司設(shè)置信息屏障 ， 封鎖真實(shí)信息 。 對(duì)關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問題 ,如重大項(xiàng)目投資 、 重大對(duì)外投資 、 重大擔(dān)保事項(xiàng) 、 重大訴訟糾紛等等 ,一概不讓母公司知道 。 第 36頁(yè) 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系 表現(xiàn)之二：過度集權(quán) 母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對(duì)子公司管理過死，對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品策略等通通都要報(bào)批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營(yíng)。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營(yíng)積極性的問題。 母公司對(duì)子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免 ,子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。 母公司把子公司作為獨(dú)資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù) ,隨意調(diào)動(dòng)子公司的人、財(cái)、物 ,隨意向投資者提供虛假信息 ,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。 第 37頁(yè) 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系 表現(xiàn)之三：放任自流 母子公司關(guān)系有其名而無其實(shí) ， 管理放任自流 ,母子公司各干各的 。 ,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后 , 管理關(guān)系十分脆弱 ， 一切依舊 ,一盤散沙 ,不能真正形成集團(tuán) ; 母公司對(duì)子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流 。 一旦子公司出了問題 ,母公司又感到萬般無奈 。 那些管理自流的企業(yè)集團(tuán) ,往往陷入了 “ 集而不團(tuán) 、 大而不強(qiáng) 、 管而不順 、 運(yùn)作艱難 ” 的困境而難以自拔 。 第 38頁(yè) 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系 表現(xiàn)之四：手段缺乏 母公司往往缺乏對(duì)子公司有效的控制手段 ， 單純依靠控制人事或財(cái)務(wù) ， 控制效果容易偏弱 。 對(duì)母子公司之間的定位把握不準(zhǔn) ， 該管的不管 ， 不該管的全管 。 各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的 ， 沒有各種手段之間的綜合效果 ，控制效果的發(fā)揮會(huì)打折扣 。 第 39頁(yè) 母子公司管理存在問題二：經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問題 搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個(gè)好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價(jià)值，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵(lì)企業(yè)家先富起來。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績(jī)、近期與中長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來。 第 40頁(yè) 母子公司管理存在問題三：法人治理結(jié)構(gòu)問題 子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用，母子公司之間是行政管理關(guān)系； 過于強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對(duì)派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控； 子公司太多時(shí)，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個(gè)高管都會(huì)兼任若干子公司的董事長(zhǎng)、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責(zé)任； 子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。 第 41頁(yè) 我們對(duì)母子公司管理的理解 三種相互關(guān)系 三種定位模式 三種劃分類型 第 42頁(yè) 母子公司的三種關(guān)系 出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系 母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任 ; 對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán) ,依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益 ; 按照 公司法 規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán) ,對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng) ,根據(jù)需要 ,通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容 ; 依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利 ,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。 第 43頁(yè) 母子公司的三種關(guān)系 法律主體之間的平等關(guān)系 母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ,既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì) ,也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。 母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議 ,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù) ,協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。 第 44頁(yè) 母子公司的三種關(guān)系 母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系 依照法律程序和集團(tuán)章程 ,組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略 ; 開展投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ; 決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng) ; 推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ; 協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系 ; 編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表 ; 統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn) ; 建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò) 第 45頁(yè) 母子公司管理定位的三種模式 一是金融型控股公司 追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。 將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。 第 46頁(yè) 母子公司管理定位的三種模式 二是戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。 總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 控股的母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 （采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。） 第 47頁(yè) 母子公司管理定位的三種模式 三是操作型控股公司 以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo) ， 有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 。 既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司 。 由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo) ， 母子公司關(guān)系密切 ，所以人員配備較多 ， 管理費(fèi)用較高 。 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制 ， 此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng) ， 多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng) 。 這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視 ， 劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上 ， 沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 ， 簡(jiǎn)單說母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色 ，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色 。 如 IBM、 AT T都屬這類 第 48頁(yè) 按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類 對(duì)于核心業(yè)務(wù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)； 關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)； 員工主要為業(yè)務(wù)維持者； 激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主 。 對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值； 關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境； 員工主要為建立業(yè)務(wù)者； 主要通過購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力； 激勵(lì)理念以里程碑為主 。 對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值； 關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位； 員工主要為贏家和幻想家； 激勵(lì)理念以行為 /具體工作為主 。 第 49頁(yè) 按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類 業(yè)務(wù)公司：從事一個(gè)具體業(yè)務(wù) ， 在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn) 、 開發(fā) 、 銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 是利潤(rùn)中心或投資中心 。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系 ， 也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系 ， 還可能是完全無關(guān) 。 功能性公司：如進(jìn)出口公司 、 財(cái)務(wù)公司等 ， 主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立 ， 通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù) 。 這類公司可以作為成本中心 ， 也可以作為利潤(rùn)中心 ， 管理中一個(gè)比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問題 。 專業(yè)服務(wù)公司：如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起 ， 充分利用固定資產(chǎn)和人員 。 通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重要 ， 但是由于某種原因不適合外購(gòu) 。 這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理 。 第 50頁(yè) 從經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度劃分子公司 單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場(chǎng)同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際化市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)母子公司管理體制有不同的要求 企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營(yíng)規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大 。 許多集團(tuán)公司通過投資建廠 、 合并 、 兼并 、 投資控股 、 參股等在全國(guó)范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求 。 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性 。 分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu) 、 決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求 。 從國(guó)外跨國(guó)公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響 。 第 51頁(yè) 綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行 第 52頁(yè) 母子公司管理體制的主要內(nèi)容 1、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。 2、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。 3、子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。 4、母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。 5、對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。 6、子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。 第 53頁(yè) 母子公司管理體制的目標(biāo) 整體利益最大化 。 控股公司資本控制 ， 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo) ， 而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)； 可持續(xù)發(fā)展 。 即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化 ， 實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展 ， 獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益； 專業(yè)化分工組合效應(yīng) 。 在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ) ， 從而提高資源的利用效率 ， 即獲得1+1的效果； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 。 控制更多企業(yè) ， 提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模 ， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約 ， 獲得較多利潤(rùn)； 財(cái)務(wù)協(xié)同收益 。 通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變 ， 產(chǎn)生稅收 、 會(huì)計(jì) 、 證券 、 融資等方面的收益 ， 以提高稅后合并收益； 占有市場(chǎng) ， 減少競(jìng)爭(zhēng) 。 靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 ， 提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力 ， 從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性 ， 獲得更多的超額利潤(rùn) 。 節(jié)約交易費(fèi)用 ， 減少代理成本 。 通過處理 “ 委托代理 ” 關(guān)系 ， 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu) ，減少交易費(fèi)用的支付量； 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu) ， 獲得資源配置效應(yīng) 。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu) ， 加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng) ， 提高資本的流動(dòng)性和增值性； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 。 以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力 ， 增加科技投入并積聚科技人力資源 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； 其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。 第 54頁(yè) 母公司應(yīng)通過影響子公司股東大會(huì)決議形式實(shí)現(xiàn)控制權(quán) 母公司 所有權(quán) 控制權(quán) 經(jīng)營(yíng)權(quán) 子公司股東大會(huì) 子公司經(jīng)理層 子公司董事會(huì) 子公司監(jiān)事會(huì) 委托代理 委托代理 監(jiān)督 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 第 55頁(yè) 這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效 法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系，達(dá)到“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效控制”的目的 股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán) 董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會(huì)的決議 監(jiān)事會(huì)是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)和職代會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理?yè)?dān)任職務(wù)時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)督 經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會(huì)授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán) 第 56頁(yè) 在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理 控制體系時(shí)，可從四個(gè)方面考慮 控制體系 業(yè)績(jī)控制 ： 總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。 制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。 信息控制 ： 控制體系 人員控制 權(quán)限控制 第 57頁(yè) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià) 業(yè)績(jī)控制的主要內(nèi)容 業(yè)績(jī)控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情況 基本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo) 計(jì)劃完成率 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率 成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等 資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等 資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位材料能源消耗 第 58頁(yè) 權(quán)限控制的主要內(nèi)容 設(shè)立子公司 對(duì)外投資 資產(chǎn)處置 其他資本性支出 年度預(yù)算 技術(shù)改造和基建 重大合同的簽訂 擔(dān)保、借貸、信用等 第 59頁(yè) 人員控制與信息控制的主要內(nèi)容 總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 總部負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 定期述職：事業(yè)部 /子公司CEO向董事會(huì)和母公司 CEO定期述職 定期匯報(bào)和上報(bào)：事業(yè)部 /子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和信息計(jì)劃部定期匯報(bào)和上報(bào)。 對(duì)事業(yè)部 /子公司進(jìn)行定期審計(jì) 人員控制 信息控制 第 60頁(yè) 不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn) 不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面 責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。 成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車間 費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等） 利潤(rùn)中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。 投資中心：擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來源。 第 61頁(yè) 不同的子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同 , 從而影響總部對(duì)其管理控制程度 CEO特質(zhì)： 對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度： 主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近 主業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大 控制程度 業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)： 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理 新興產(chǎn)業(yè)：強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位： “金?！?維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。 “明星” 重點(diǎn)培育，利用“金?！鳖悩I(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。 第 62頁(yè) 母公司在運(yùn)作上述體系時(shí)應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素 控制體系中的關(guān)鍵因素 考核與獎(jiǎng)懲 控制指標(biāo) 激勵(lì)與制度創(chuàng)新 第 63頁(yè) 制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循 控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類 控制指標(biāo) 建立制定指標(biāo)的規(guī)則 保證基本信息上下對(duì)稱 最終由上下級(jí)協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo) 科學(xué)合理 通過科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架 有章可循 第 64頁(yè) 建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系可信有效 建立科學(xué)合理的控制體系 控制體系得以有效執(zhí)行 保證控制體系可信 否則會(huì)導(dǎo)致失信 體系失效 建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度 獎(jiǎng)懲兌現(xiàn) 第 65頁(yè) 完善激勵(lì)機(jī)制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力 權(quán)限擴(kuò)大 對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵(lì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的愿望 股權(quán)激勵(lì) 根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵(lì)，改變其非所有者的身份，增加其對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本 滿足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力要求 舉例： 第 66頁(yè) 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 行動(dòng)計(jì)劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì) 第 67頁(yè) 目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營(yíng)者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方 年薪與利潤(rùn)單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過帳務(wù)處理控制利潤(rùn)，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為，追求當(dāng)期利潤(rùn)，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放 寬 企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵(lì)作用。 缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制， 容易形成年薪制只獎(jiǎng)不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營(yíng)不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵(lì)部分不要，這對(duì)經(jīng)營(yíng)不善給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。 缺乏配套的考評(píng)與經(jīng)營(yíng)者選拔任免等機(jī)制。 第 68頁(yè) 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點(diǎn)決定了對(duì)下屬企業(yè)要采取分類對(duì)待的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者分配方案的設(shè)計(jì) 企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、 企業(yè)的效益狀況 等分類設(shè)計(jì)，避免一刀切。 要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地區(qū) 平均消費(fèi)水平、 本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)者努力程度的正相關(guān)度等因素 合理拉開差距：經(jīng)營(yíng)者與員工、經(jīng)營(yíng)者之間等。 體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、利益相一致的原則，獎(jiǎng)罰對(duì)等。 薪酬長(zhǎng)期、中期、短期相結(jié)合，同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營(yíng)者的短期行為。 建立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制，強(qiáng)化分配方案的激勵(lì)與約束作用，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)管。 第 69頁(yè) 在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要考慮長(zhǎng)、中、短期相結(jié)合 經(jīng)營(yíng)者實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入 基本薪酬 效益薪酬 效益年薪 風(fēng)險(xiǎn)抵押 股權(quán) /期權(quán)類 以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定，差距相對(duì)不大，滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者日常生活及工作的基本需要，側(cè)重于內(nèi)部公平， 按月發(fā)放 主要由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定 提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的中期激勵(lì) 提取效益薪酬的一定比例，做為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)抵押，待經(jīng)營(yíng)者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放或扣減，一方面形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動(dòng)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。 -長(zhǎng)期激勵(lì) 第 70頁(yè) 把考核制度作為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基礎(chǔ) 一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定， XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類對(duì)待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個(gè)方面組合分為四類 B A C D 企業(yè)實(shí)力 集團(tuán)戰(zhàn)略方向 A類企業(yè)實(shí)力雄厚，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控，另一方面也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，因此可以采取激勵(lì)力度相對(duì)較大，但考核指標(biāo)相對(duì)全面綜合的方法。 B類企業(yè)雖然目前實(shí)力還較弱，但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長(zhǎng)類指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)速度等 C類企業(yè)實(shí)力較弱且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小，如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對(duì)單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。 D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)價(jià)值，如資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)率等。 第 71頁(yè) 在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)實(shí)行年薪制具有特殊性，不能完全照搬國(guó)外的方法 1. 我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價(jià)的方法行不通。在國(guó)外由于經(jīng)理人市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場(chǎng)定價(jià)是通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)與約束 .經(jīng)理的價(jià)格就取決于他的 “ 商譽(yù) ” ,即他過去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。另外經(jīng)理人市場(chǎng)也同時(shí)對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)與約束 ,一方面每個(gè)在職經(jīng)理都受到潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效差 ,有可能被取代，同時(shí)經(jīng)理市場(chǎng)的評(píng)價(jià)就會(huì)使他的經(jīng)營(yíng)才能 個(gè)人資本貶值 .這就迫使經(jīng)理不得不努力工作 ,期望給市場(chǎng)留下 “ 好印象。而我國(guó)目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動(dòng)也受到某種程度的限制。 2. 資本市場(chǎng)不夠發(fā)達(dá)，絕大部分國(guó)有企業(yè)沒有上市，且上市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者股權(quán)交易受限，不如國(guó)外方便。 3. 企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。 4. 信息不對(duì)稱，在制定經(jīng)營(yíng)者考核指標(biāo)的時(shí)候易形成雙方的討價(jià)還價(jià)，而這種情況下往往是信息占有方獲勝。 第 72頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 1） 準(zhǔn)公務(wù)員型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪津貼 政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成 所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記等 承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè) ，大型集團(tuán)公司、控股公司 。 職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來源 第 73頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 2） 一攬子型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 單一固定數(shù)量年薪 明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上交稅利、銷售收入等 具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng) 面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè) 很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí) 第 74頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 3） 非持股多元化型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪津貼效益收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率 ，上交稅利增長(zhǎng)率 一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng) 追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè) 缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目 第 75頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 4） 持股多元化型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪津貼含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率 /行業(yè)平均效益水平 一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng) 股份制企業(yè)，尤其是上市公司 從理論上說，這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，但具體操作相對(duì)復(fù)雜 第 76頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 5） 分配權(quán)型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪津貼 +風(fēng)險(xiǎn)收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤(rùn)率之類的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo) 一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng) 不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實(shí)行 引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理 第 77頁(yè) 一般年薪的構(gòu)成 基本年薪（或稱崗位年薪）：即經(jīng)營(yíng)者從事本崗工作所取得的崗位報(bào)酬，它是以經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基