《首席問(wèn)題官無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官》書(shū)稿精選.doc

問(wèn)題管理學(xué)習(xí)俱樂(lè)部，自強(qiáng)不息，與精英結(jié)伴同行！首席問(wèn)題官：無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官書(shū)稿精選因?yàn)樽髡吲c出版單位機(jī)械工業(yè)出版社簽訂的合同中約定，書(shū)稿已經(jīng)授權(quán)給出版社以各種方式出版（包括電子版及網(wǎng)上出版），書(shū)稿內(nèi)容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權(quán)違約。所以將書(shū)內(nèi)精華部分貼出，希望大家能夠諒解。本書(shū)摘要和導(dǎo)讀企業(yè)的總裁們由于時(shí)間、精力不足，單靠自己身體力行還難以把問(wèn)題管理落到實(shí)處。首席問(wèn)題官正好可以承擔(dān)總裁想承擔(dān)，但沒(méi)有時(shí)間、沒(méi)有精力承擔(dān)，或者由于知識(shí)結(jié)構(gòu)不健全而不適合承擔(dān)的職責(zé)。因此，首席問(wèn)題官是問(wèn)題管理推進(jìn)器和突破口。多數(shù)企業(yè)并不缺乏具有老黃牛精神、踏踏實(shí)實(shí)工作的勞動(dòng)模范，也不缺乏創(chuàng)意高手，更不缺乏點(diǎn)子大王，最需要引進(jìn)或培養(yǎng)的是像官一樣思考、像兵一樣行動(dòng)的首席問(wèn)題官。本書(shū)沿著合格優(yōu)秀卓越的路徑，對(duì)首席問(wèn)題官的崗位分析、任用考核、能力提升和作用發(fā)揮等方面提供了一整套解決方案。為了避免網(wǎng)友們看得丈二和尚-摸不著頭腦,這里把這本書(shū)與問(wèn)題管理叢書(shū)整體介紹一下:這本書(shū)是問(wèn)題管理叢書(shū)之一，問(wèn)題管理是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問(wèn)題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問(wèn)題管理。 問(wèn)題管理叢書(shū)的整體簡(jiǎn)介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問(wèn)題比蟻穴還要兇猛得多，因?yàn)閱?wèn)題有自我膨脹能力。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，往往是問(wèn)題積累了很長(zhǎng)時(shí)間。因此，有遠(yuǎn)見(jiàn)、重細(xì)節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向了問(wèn)題管理。問(wèn)題管理專家團(tuán)隊(duì)以國(guó)內(nèi)外問(wèn)題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來(lái)的親自實(shí)踐和系統(tǒng)研究，深入淺出地闡述了問(wèn)題管理的理論與應(yīng)用。叢書(shū)整體以獨(dú)創(chuàng)性、實(shí)用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。作者以幽默的語(yǔ)言、獨(dú)特的視角、實(shí)話實(shí)說(shuō)的風(fēng)格，把問(wèn)題管理這一新興管理模式演繹得簡(jiǎn)單而生動(dòng)，給人以華實(shí)兼容的感覺(jué)。問(wèn)題管理叢書(shū)的具體特點(diǎn)如下： 經(jīng)管類(lèi)圖書(shū)市場(chǎng)占有率最高的 機(jī)械工業(yè)出版社 出版 中國(guó)首位問(wèn)題管理專家 孫繼偉 博士 主持 上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng) 王方華 教授 作序 中國(guó)改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元?jiǎng)P 教授 作序 臺(tái)灣首位問(wèn)題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長(zhǎng) 王晃三 教授 推薦 多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦 在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問(wèn)題管理類(lèi)首位的網(wǎng)站（）推薦 上市兩周內(nèi)就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書(shū)店問(wèn)題管理類(lèi)40多本書(shū)銷(xiāo)售排行首位，一舉超過(guò)以前上市的本類(lèi)其它圖書(shū) 多家媒體對(duì)作者在問(wèn)題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報(bào)道 管理模式簡(jiǎn)單有效，解決方案耳目一新，問(wèn)題案例身臨其境 問(wèn)題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開(kāi)出版 問(wèn)題管理叢書(shū)第一批包括三本書(shū)： *孫繼偉著問(wèn)題管理：簡(jiǎn)單而有效的管理經(jīng)典 *孫繼偉著首席問(wèn)題官：無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官 *張楠著組織的問(wèn)題管理：組織生命力提升之道全書(shū)目錄如下企業(yè)最需要首席問(wèn)題官（代序）第一章首席問(wèn)題官：一個(gè)無(wú)權(quán)而有為的職位 什么是首席問(wèn)題官（CSO）？ 首席問(wèn)題官?zèng)]有什么了不起！ 首席問(wèn)題官是總裁/CEO的好助手 無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官 讓人們愛(ài)恨交加的職位第二章像官一樣思考，像兵一樣行動(dòng) 思考與行動(dòng)是首席問(wèn)題官的兩大法寶 如何像官一樣思考？ 如何像兵一樣行動(dòng)?第三章從無(wú)到有：首席問(wèn)題官設(shè)置與啟用 首席問(wèn)題官的淵源與使命 哪些企業(yè)需要首席問(wèn)題官？ 首席問(wèn)題官的職責(zé)與權(quán)限 首席問(wèn)題官的任職資格 首席問(wèn)題官的招聘和選拔第四章從合格到優(yōu)秀：首席問(wèn)題官的技能與績(jī)效 讓問(wèn)題挖掘更有震撼力 讓解決方案更有說(shuō)服力 讓表達(dá)方式更有感染力 首席問(wèn)題官的績(jī)效考核 首席問(wèn)題官的培訓(xùn)和培養(yǎng)第五章優(yōu)秀到卓越：首席問(wèn)題官的個(gè)人修煉第一項(xiàng)修煉：相信領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)的第二項(xiàng)修煉：如何反對(duì)和批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)？第三項(xiàng)修煉：受到批評(píng)怎么辦？第四項(xiàng)修煉：微服私訪和微服公訪第五項(xiàng)修煉：到什么山，唱什么歌第六項(xiàng)修煉：如何對(duì)待不同的員工？第七項(xiàng)修煉：如何適應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)第八項(xiàng)修煉：辯證地分析問(wèn)題第九項(xiàng)修煉：高效的溝通技能第十項(xiàng)修煉：個(gè)人品牌修煉第六章首席問(wèn)題官的常用工具箱 四大管理模式 危機(jī)管理 群策群力第七章首席問(wèn)題官也要與時(shí)俱進(jìn) 首席問(wèn)題官如何應(yīng)對(duì)信息化？ 首席問(wèn)題官如何應(yīng)對(duì)變革？ 首席問(wèn)題官能代替管理咨詢嗎？前言：企業(yè)最需要首席問(wèn)題官如果德隆集團(tuán)及時(shí)聘請(qǐng)郎咸平教授擔(dān)任首席問(wèn)題官，并按郎咸平教授的建議去做，那么，德隆集團(tuán)的危機(jī)就不會(huì)全面爆發(fā)。 青年報(bào)在2002年3月21日對(duì)問(wèn)題管理專家的采訪報(bào)道中用了企業(yè)最需要首席問(wèn)題官的大幅標(biāo)題，他們把首席問(wèn)題官理解為問(wèn)題管理的關(guān)鍵所在。這一報(bào)道馬上被多家媒體轉(zhuǎn)載，這也說(shuō)明人們普遍認(rèn)可這一觀點(diǎn)。這樣理解并不過(guò)分，從理論層面來(lái)說(shuō)，首席問(wèn)題官是問(wèn)題管理的組織保障，可以從結(jié)構(gòu)上促進(jìn)問(wèn)題管理的實(shí)施，從操作層面來(lái)說(shuō)，首席問(wèn)題官是問(wèn)題管理推進(jìn)器和突破口，可以使問(wèn)題管理有了具體的抓手。2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來(lái)的抽緊銀根引爆了德隆集團(tuán)的資金和信用危機(jī)，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業(yè)集團(tuán)迅速陷入了困境。包括德隆集團(tuán)執(zhí)行主席向宏在內(nèi)的德隆高層認(rèn)為，導(dǎo)致德隆崩潰的信用危機(jī)發(fā)端于財(cái)經(jīng)媒體的唱衰。但是，早在2000年，郎咸平教授就給德隆集團(tuán)敲過(guò)警鐘，他說(shuō)，德隆系做莊是鐵定的事實(shí)，雖然從中賺取的利潤(rùn)總額高達(dá)50億元，但大家最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，投入德隆系的錢(qián)是拿不回來(lái)的，因?yàn)榈侣∠惦S時(shí)有資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。在后來(lái)的兩年內(nèi)，郎咸平的預(yù)言并沒(méi)有應(yīng)驗(yàn)。2003年7月，郎咸平在接受成都商報(bào)記者采訪時(shí)又說(shuō)：我認(rèn)為早在1年前，德隆的資金鏈就應(yīng)該出現(xiàn)問(wèn)題。德隆能走到今天，我很吃驚，也很佩服。但對(duì)于德隆，我的觀點(diǎn)一直沒(méi)變。2004年，郎咸平的預(yù)言不幸應(yīng)驗(yàn)了。德隆集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和核心能力是控股和融資，在規(guī)模擴(kuò)張超過(guò)資金承受能力和管理控制能力的條件下，資金鏈斷裂是其管理模式的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是問(wèn)題演變?yōu)槲C(jī)的導(dǎo)火索而已。郎咸平教授是企業(yè)財(cái)務(wù)和投資管理的著名專家，德隆集團(tuán)非常有必要聘請(qǐng)像郎咸平這樣的財(cái)務(wù)和投資專家作為首席問(wèn)題官，并全面導(dǎo)入問(wèn)題管理模式。如果是這樣，隱患性問(wèn)題和潛在的危機(jī)可以及時(shí)清除，就不會(huì)讓一個(gè)導(dǎo)火索就把整個(gè)集團(tuán)引爆。但遺憾的是，德隆集團(tuán)沒(méi)有聘請(qǐng)郎咸平教授擔(dān)任首席問(wèn)題官！如果德隆集團(tuán)及時(shí)聘請(qǐng)郎咸平教授擔(dān)任首席問(wèn)題官，并按郎咸平教授的建議去做，那么，德隆集團(tuán)的危機(jī)就不會(huì)全面爆發(fā)。從名稱來(lái)看，首席問(wèn)題官是從西方的高級(jí)管理職位中引申而來(lái)，但是，它對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義比西方企業(yè)的意義要大得多，因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)中首席問(wèn)題官的職能大都由總裁（或總經(jīng)理、首席執(zhí)行官）分解承擔(dān)了。中國(guó)企業(yè)面臨的社會(huì)環(huán)境與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)大不相同，中國(guó)企業(yè)的總裁要花許多時(shí)間和精力用于外部公關(guān)、內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)，加之中國(guó)企業(yè)總裁的知識(shí)結(jié)構(gòu)差異較大，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)管理理論訓(xùn)練的人也比較多，因此，首席問(wèn)題官對(duì)中國(guó)企業(yè)有特別重要的意義。美國(guó)高盛公司總裁亨利保羅森先生在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院做題為高盛公司在21世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)和核心目標(biāo)的演講時(shí)講到，在這里（中國(guó)）做的每一個(gè)項(xiàng)目都要投入兩倍或三倍（于美國(guó)）的精力。另一位外資企業(yè)管理人員也曾經(jīng)說(shuō)，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)需要付出在美國(guó)四倍的時(shí)間和精力。即使剔除掉其中由于文化差異需要多付出的時(shí)間，中國(guó)企業(yè)總裁們需要比國(guó)外多付出許多時(shí)間也是有目共睹的。其中主要原因是中國(guó)企業(yè)的老總們要把大量的時(shí)間和精力耗費(fèi)在協(xié)調(diào)外部關(guān)系和內(nèi)部關(guān)系上。這注定了中國(guó)企業(yè)的老總們沒(méi)有充分的精力全面地抓管理問(wèn)題。即使老總對(duì)問(wèn)題管理很重視，也由于時(shí)間有限且管理任務(wù)較多，經(jīng)常顧此失彼。這時(shí)木桶原理顯示威力。即木桶的最短的一條木板決定了木桶的容量。管理中也是這樣，最弱的一項(xiàng)職能總是制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。另一方面，中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理薄弱和粗糙導(dǎo)致更多的問(wèn)題產(chǎn)生。中國(guó)的許多企業(yè)沒(méi)有完善的決策程序，沒(méi)有職位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有績(jī)效考核細(xì)則。經(jīng)常出現(xiàn)部門(mén)之間職責(zé)不清，管理人員即興決策，決策后不了了之等現(xiàn)象。有遠(yuǎn)見(jiàn)、重管理的總裁對(duì)問(wèn)題管理心領(lǐng)神會(huì)，也大力倡導(dǎo)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說(shuō)：管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理。但中國(guó)企業(yè)的總裁們由于時(shí)間、精力或知識(shí)不足，單靠自己身體力行還難以把問(wèn)題管理落到實(shí)處。首席問(wèn)題官正好可以承擔(dān)總裁想承擔(dān)，但沒(méi)有時(shí)間、沒(méi)有精力承擔(dān)，或者由于知識(shí)結(jié)構(gòu)不健全而不適合承擔(dān)的職責(zé)。中國(guó)并不缺乏具有老黃牛精神、踏踏實(shí)實(shí)工作的勞動(dòng)模范，也不缺乏創(chuàng)意高手，更不缺乏點(diǎn)子大王，但要尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的首席問(wèn)題官并不容易。因?yàn)閮?yōu)秀的首席問(wèn)題官必須具有下列特征：像首席執(zhí)行官和高層決策者一樣思考，像士兵和普通員工一樣行動(dòng)；既有系統(tǒng)的管理知識(shí)、又有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；既能恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的思想和觀點(diǎn)，又能領(lǐng)會(huì)企業(yè)的重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略方向；既有良好的協(xié)調(diào)和溝通能力，又有扎實(shí)的調(diào)查和研究能力；既熟悉企業(yè)的資源和環(huán)境，也了解客戶的需求和員工的呼聲?？雌饋?lái)，優(yōu)秀的首席問(wèn)題官似乎打著燈籠也難找，但是，具備首席問(wèn)題官基本條件的人并不鮮見(jiàn)，踏破鐵鞋無(wú)覓處，得來(lái)全不費(fèi)功夫，也許他就在你的手下，也許他就在你的背后，也許他就在排隊(duì)等候的應(yīng)聘人員之中。作者：孫繼偉2004年7月第一章首席問(wèn)題官：一個(gè)無(wú)權(quán)而有為的職位有思路才有出路、有作為才有地位、有能力才有魅力。-首席問(wèn)題官座右銘問(wèn)題出在前三排，根子還在主席臺(tái)。-民謠11 什么是首席問(wèn)題官（CSO）？首席問(wèn)題官是專門(mén)負(fù)責(zé)挖掘問(wèn)題、分析和研究問(wèn)題、提出解決方案以及監(jiān)控問(wèn)題和跟蹤問(wèn)題解決進(jìn)展的高級(jí)管理人員。這一職位是按問(wèn)題管理模式的原理和要求設(shè)置的，在注重問(wèn)題管理或?qū)雴?wèn)題管理模式的企業(yè)里，通常需要設(shè)置這一職位（崗位），這一職位也可稱為總裁（或總經(jīng)理、CEO）問(wèn)題管理助理。在規(guī)模較大的企業(yè)里，高層管理者的職位設(shè)置傳統(tǒng)上是有一個(gè)總經(jīng)理，再加幾個(gè)副總經(jīng)理，通?？梢杂蟹止苁袌?chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)、人力資源與行政、財(cái)務(wù)與投資、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)四類(lèi)核心業(yè)務(wù)的四位副總經(jīng)理，有的也設(shè)有總經(jīng)理助理。如下圖所示(書(shū)中的圖無(wú)法貼出)。在新興的企業(yè)里，借鑒國(guó)外的做法，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者稱為首席執(zhí)行官 （CEO，Chief Executive Officer），相應(yīng)地，分管市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)、人力資源與行政、財(cái)務(wù)與投資、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)的四位副總經(jīng)理分別稱為首席營(yíng)銷(xiāo)官（CMO，Chief Marketing Officer）、首席人力資源官（CHO，Chief Human Resource Officer）、首席財(cái)務(wù)官（CFO，Chief Financial Officer）、首席運(yùn)營(yíng)官（COO，Chief Operational Officer）。首席問(wèn)題官的英文簡(jiǎn)稱為CSO（Chief Solution Officer或Chief Solving Officer），在這個(gè)職位名稱中，之所以用Solution（解決方案）而不用Problem（問(wèn)題）來(lái)表示問(wèn)題，有兩方面的原因：一方面是因?yàn)镻roblem可能會(huì)讓人理解為首席問(wèn)題官是制造問(wèn)題的，而不是解決問(wèn)題的。另一方面是Solution一詞近年來(lái)特別盛行，許多軟件公司和咨詢公司都說(shuō)他們能提供的不只是產(chǎn)品，而且是一整套解決問(wèn)題的方案（Solutions）。首席問(wèn)題官與其他副總的最大區(qū)別是：首席問(wèn)題官專職負(fù)責(zé)問(wèn)題管理，不分管經(jīng)營(yíng)管理的專項(xiàng)業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)首席問(wèn)題官既不分管企業(yè)四類(lèi)核心業(yè)務(wù)（市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)、人力資源與行政、財(cái)務(wù)與投資、運(yùn)營(yíng)與技術(shù) ）中的任何一項(xiàng)，也不分管長(zhǎng)期性的專項(xiàng)業(yè)務(wù)（如法律、公共關(guān)系、對(duì)外合作、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等）。首席問(wèn)題官也稱為總裁問(wèn)題管理助理，看起來(lái)與總裁助理有些相似，究竟與總裁助理有何區(qū)別呢？有些企業(yè)的總裁助理分管業(yè)務(wù)屬于上述四類(lèi)核心業(yè)務(wù)，這樣的總裁助理與副總裁的職責(zé)關(guān)系沒(méi)有什么區(qū)別，只是在任命程序上有所區(qū)別。有些企業(yè)的總裁助理也不分管上述四類(lèi)核心經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)，但可能分管其它的專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)，例如：有的總裁助理分管法律、有的總裁助理分管公共關(guān)系，有的總裁助理分管發(fā)展戰(zhàn)略等。這樣的總裁助理與首席問(wèn)題官也有明顯的區(qū)別。也有的總裁助理主要負(fù)責(zé)文秘類(lèi)工作，或者協(xié)助安排總裁的日常工作，這樣的總裁助理相當(dāng)于總裁秘書(shū)。由此可見(jiàn)，總裁助理是一個(gè)彈性較大職位，往往從名稱上看不出實(shí)際工作內(nèi)容，如果總裁助理是屬于上述幾種情況之一，總裁助理與首席問(wèn)題官有明顯的區(qū)別，如果總裁助理主要協(xié)助總裁發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，那么就相當(dāng)于首席問(wèn)題官。1.2 首席問(wèn)題官?zèng)]有什么了不起！T藥業(yè)公司決策層參加過(guò)問(wèn)題管理培訓(xùn)課程后，認(rèn)為問(wèn)題管理模式非常適合公司的實(shí)際情況，就招聘了首席問(wèn)題官，積極導(dǎo)入問(wèn)題管理模式。首席問(wèn)題官在剛?cè)サ囊粋€(gè)月內(nèi)，到各部門(mén)調(diào)研，了解情況，熟悉業(yè)務(wù)，同時(shí)也初步挖掘一些問(wèn)題。一個(gè)月的尋找問(wèn)題工作結(jié)束后，首席問(wèn)題官寫(xiě)了一份調(diào)研報(bào)告，提出了公司經(jīng)營(yíng)管理中的八大問(wèn)題，提交給總裁?？偛谜J(rèn)為首席問(wèn)題官寫(xiě)的報(bào)告和提的問(wèn)題很有價(jià)值，于是安排召開(kāi)了公司首次問(wèn)題管理報(bào)告會(huì)，讓首席問(wèn)題官作報(bào)告。首席問(wèn)題官在會(huì)上作了題為T(mén)藥業(yè)公司的突出問(wèn)題的報(bào)告，報(bào)告結(jié)束后，參與報(bào)告會(huì)的高級(jí)管理層、部門(mén)經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干們一致鼓掌，并紛紛發(fā)言稱贊，說(shuō)報(bào)告中問(wèn)題挖掘切中要害，分析全面系統(tǒng)，是公司近年來(lái)最有見(jiàn)地的一次報(bào)告會(huì)。首席問(wèn)題官首次工作得到認(rèn)可，感到非常高興，于是晚上請(qǐng)幾個(gè)比較熟悉的同事吃飯聊天。首席問(wèn)題官特意安排晚上的聚會(huì)宴請(qǐng)并不只是為了慶祝報(bào)告會(huì)的成功，同時(shí)也是從問(wèn)題管理中學(xué)到的一種管理夜話模式，因?yàn)橛行┰挷贿m合在公開(kāi)場(chǎng)合講，用管理夜話模式可以無(wú)所顧慮地深入探討。在管理夜話中，小張說(shuō)：首席問(wèn)題官真是了不起！我來(lái)公司十年了，還是第一次聽(tīng)到這樣的問(wèn)題挖掘和問(wèn)題分析報(bào)告，今天的報(bào)告會(huì)對(duì)公司高層有很大的沖擊力和震撼力，我都看到總裁一邊聽(tīng)一邊點(diǎn)頭呢。一向喜歡與小張辯論的小李說(shuō)：我看首席問(wèn)題官也沒(méi)有什么了不起！首席問(wèn)題官今天講的一些問(wèn)題還是我們告訴他的呢！他講的問(wèn)題大部分其實(shí)我們都知道，只不過(guò)是有些問(wèn)題我們不敢講，有些問(wèn)題我們講了也不起作用。喜歡左右兼顧的小王說(shuō)：雖然首席問(wèn)題官?zèng)]有什么了不起，雖然那些問(wèn)題我們也知道，但是我們講得有首席問(wèn)題官那么有理有據(jù)嗎？當(dāng)然沒(méi)有！所以總裁不會(huì)認(rèn)可我們；雖然有些問(wèn)題我們也知道，但我們怕得罪人，我們敢在大會(huì)上提嗎？當(dāng)然不敢！雖然有些銷(xiāo)售員向總裁提過(guò)銷(xiāo)售員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題，但讓人明顯地感到是為自己爭(zhēng)利，總裁會(huì)信服嗎？當(dāng)然不會(huì)！因此，首席問(wèn)題官對(duì)我們公司還是很有用的。本來(lái)就是隨便聊聊，誰(shuí)也沒(méi)有為剛才的小小爭(zhēng)論而在意，酒足飯飽后，管理夜話也在大家的談笑聲中結(jié)束了。（前面所說(shuō)的T藥業(yè)公司的突出問(wèn)題案例太長(zhǎng),不適合這里貼出,略去。）1.3 首席問(wèn)題官是總裁/CEO的好助手(一) 總裁和CEO總是那么忙(二)總裁和CEO們總是那么忙，忙開(kāi)會(huì)、忙演講、忙視察、忙談話、忙調(diào)解、忙請(qǐng)客、忙出差、忙看報(bào)告、忙打高爾夫忙得根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)挖掘問(wèn)題和研究解決問(wèn)題的方案。盡管全世界所有的企業(yè)總裁和CEO們都很忙，但是，相對(duì)來(lái)說(shuō)，由于社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的差異，中國(guó)企業(yè)的總裁和CEO們比發(fā)達(dá)國(guó)家的總裁和CEO們更加忙碌，這主要是由于兩方面原因造成的： （1）中國(guó)企業(yè)的總裁和CEO們有更多的應(yīng)酬和公關(guān)活動(dòng) .內(nèi)容略（2）中國(guó)企業(yè)管理不成熟，需要總裁決策的例外事件太多 .內(nèi)容略（二）員工不愿意向上司講問(wèn)題如果總裁自己有鉆研問(wèn)題的習(xí)慣，有深入群眾的愛(ài)好，也能安排出一些時(shí)間來(lái)挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題，是否比專門(mén)設(shè)置一個(gè)首席問(wèn)題官更好呢？因?yàn)樵O(shè)置一個(gè)首席問(wèn)題官反而又增加了一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣做，相當(dāng)于總裁親自兼任首席問(wèn)題官，這樣的總裁精神可嘉，但效果并沒(méi)有設(shè)置專職的首席問(wèn)題官好。因?yàn)閱T工一般不愿意向頂頭上司講問(wèn)題，也不愿意向頂頭上司的頂頭上司講問(wèn)題。如果總裁親自向員工調(diào)研，往往很難得到真實(shí)的信息，或者說(shuō)要得到真實(shí)的信息需要付出比首席問(wèn)題官更多的時(shí)間和精力。員工怕得罪人，難道首席問(wèn)題官就不怕得罪嗎？因?yàn)槭紫瘑?wèn)題官的職責(zé)就是挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題，如果他逃避問(wèn)題，自己就失職了。另外，由于首席問(wèn)題官專職負(fù)責(zé)挖掘和研究問(wèn)題，所以人們對(duì)他挖掘問(wèn)題的行為和習(xí)慣也能夠表示理解。舉例來(lái)說(shuō)，街上有人違章過(guò)馬路時(shí)，如果普通人去管，違章人會(huì)很反感，說(shuō)關(guān)你什么事！但如果警察或交通協(xié)管員去管，他就表示理解，通常會(huì)表示歉意，并停止違章行為。正是因?yàn)橛羞@樣的機(jī)制，首席問(wèn)題官在挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題時(shí)，得罪人的顧慮也就少得多了。(三) 首席問(wèn)題官是總裁和CEO的好助手既然總裁和CEO們這么忙，沒(méi)有時(shí)間和精力用于挖掘問(wèn)題和研究解決問(wèn)題的方案，是否可以讓各位副總裁或各部門(mén)來(lái)挖掘和研究他所分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問(wèn)題呢？從問(wèn)題管理的原理來(lái)看，這樣并不合適，因?yàn)椋涸S多問(wèn)題本來(lái)是一體的，但如果讓各位副總裁或各部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題，問(wèn)題就會(huì)被分割成零碎的幾個(gè)方面。就像盲人摸象的故事一樣，大象本來(lái)就是同一頭大象，但摸到不同的地方就有不同的觀點(diǎn)，企業(yè)中的各部門(mén)分工也像摸象的盲人一樣，本來(lái)面對(duì)的是同樣的問(wèn)題，但不同部門(mén)從不同的立場(chǎng)出發(fā)，得到的觀點(diǎn)和結(jié)論不僅是不一致的，而且是片面的。那么，是否可以讓不同的部門(mén)或分管不同部門(mén)的副總裁來(lái)互相挖掘問(wèn)題呢？例如：人力資源部挖掘市場(chǎng)部的問(wèn)題，市場(chǎng)部挖掘人力資源部的問(wèn)題。從問(wèn)題管理的原理來(lái)看，這樣做也是不合適的，因?yàn)椋海?） 部門(mén)間業(yè)務(wù)不熟悉，所以挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題的專業(yè)性不夠。即使有些人擁有跨部門(mén)的專門(mén)專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方部門(mén)總是認(rèn)為你搞的工作與他們無(wú)關(guān)，所以不懂他們的業(yè)務(wù)，因而很難讓對(duì)方部門(mén)信服。（2）部門(mén)間相互挖掘問(wèn)題，會(huì)引起部門(mén)間相互猜疑和忌恨，加大部門(mén)間的鴻溝，不僅不利于解決問(wèn)題，而且會(huì)制造新的矛盾，擴(kuò)大鴻溝與內(nèi)訌模式 的負(fù)面作用。既然這樣，是否可以讓不同部門(mén)或分管不同部門(mén)的副總裁背靠背挖掘問(wèn)題呢？例如，讓人力資源部挖掘市場(chǎng)部的問(wèn)題，讓市場(chǎng)部挖掘技術(shù)部的問(wèn)題，讓技術(shù)部挖掘綜合管理部的問(wèn)題，讓綜合管理部挖掘人力資源部的問(wèn)題。這樣做與上面所述的相互挖掘問(wèn)題相比，只是減少了部門(mén)之間直接的相互對(duì)立，并沒(méi)有解決上面所述的兩個(gè)問(wèn)題，即，仍然存在兩方面的問(wèn)題：（1）因部門(mén)間猜疑和忌恨導(dǎo)致的部門(mén)間鴻溝加深問(wèn)題；（2）因部門(mén)間業(yè)務(wù)不熟悉導(dǎo)致的相互不服氣的問(wèn)題。因此，只能讓首席問(wèn)題官專門(mén)負(fù)責(zé)挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題。在挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題方面，只有首席問(wèn)題官才是總裁和CEO的好助手。1.4 無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在有不少人希望的工作是：位高、權(quán)重、責(zé)任輕；錢(qián)多、事少、有人疼！可能你也不例外，也希望能有這樣的工作，但是，首席問(wèn)題官是一個(gè)位高、權(quán)輕、責(zé)任重的職位。如果讓你擔(dān)任這一崗位，你是否會(huì)有些失望？每個(gè)人都追求成功，追求有所成就，同時(shí)現(xiàn)在又是一個(gè)休閑娛樂(lè)盛行時(shí)代，成功和休閑成為兩大時(shí)代主題，在這樣的時(shí)代背景下，希望有一個(gè)位高、權(quán)重、責(zé)任輕，錢(qián)多、事少、有人疼的職位是可以理解的，也是符合這兩大主題的，但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，所有的職位都是責(zé)任和權(quán)利對(duì)等的，責(zé)任輕而權(quán)利重的職位是不符合規(guī)律的，也是幾乎不存在的，即使存在，也不會(huì)長(zhǎng)久的。首席問(wèn)題官的責(zé)任是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出解決問(wèn)題的方案，但是既沒(méi)有資金支配權(quán)、也沒(méi)有人事任免權(quán)，按通常的說(shuō)法是既不管人、又不管事，看起來(lái)是沒(méi)有直接的實(shí)權(quán)，但是，首席問(wèn)題官的工作與企業(yè)命運(yùn)和前景密切相關(guān)，所以首席問(wèn)題官發(fā)揮作用的空間是非常廣闊的。從另一方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)的問(wèn)題越多，首席問(wèn)題官越容易有所作為。而普通的企業(yè)中總是存在許多問(wèn)題，這為首席問(wèn)題官有所作為奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，首席問(wèn)題官的實(shí)際作為也經(jīng)常被人們誤解。一種情況是，由于首席問(wèn)題官的有效工作，問(wèn)題在爆發(fā)前已經(jīng)解決了，這樣首席問(wèn)題官就成為難以證明業(yè)績(jī)的英雄了。首席問(wèn)題官也可能像下面故事中扁鵲的長(zhǎng)兄一樣，雖然水平高，但還沒(méi)有扁鵲的名聲大?！竟适隆勘怡o兄弟的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說(shuō)長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。魏文王再問(wèn)那么為什么你最出名呢？扁鵲答說(shuō)我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。魏文王說(shuō)原來(lái)如此！如果問(wèn)題沒(méi)有爆發(fā)，首席問(wèn)題官的作為當(dāng)然會(huì)被人們忽視，但是，有時(shí)問(wèn)題爆發(fā)后，人們的注意力也轉(zhuǎn)到別的方面了，也許對(duì)當(dāng)初發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的首席問(wèn)題官反而忽略了，下面的故事就是這樣的典型案例?！竟适隆壳煌叫接形豢腿说侥橙思依镒骺停匆?jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多柴禾?？腿烁嬖V主人說(shuō)，煙囪要改為曲的，柴禾須移去，否則將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽(tīng)了沒(méi)有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將柴禾移走、煙囪改曲的人。有人對(duì)主人說(shuō)如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒(méi)有火災(zāi)的損失了，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事??！主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。這個(gè)故事中，最后，主人還是認(rèn)可了首席問(wèn)題官當(dāng)初的提醒，但是更多的時(shí)候，主人可能并不會(huì)頓時(shí)省悟，首席問(wèn)題官的所得的榮譽(yù)遠(yuǎn)不止救火隊(duì)員。對(duì)于這種情況，我認(rèn)為，首席問(wèn)題官要以平常心來(lái)對(duì)待，沒(méi)有消息就是最好的消息也應(yīng)該作為首席問(wèn)題官工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。另外，故事中主人忽視了首席問(wèn)題官的貢獻(xiàn)，但向主人提醒的人還是很明白的，這說(shuō)明群眾的眼光是雪亮的，付出總有回報(bào)，首席問(wèn)題官不要因?yàn)橐粫r(shí)一事沒(méi)有得到充分的認(rèn)可就感到失望。第二章像官一樣思考，像兵一樣行動(dòng)勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非；敢于行動(dòng)、樂(lè)于行動(dòng)才能深入實(shí)際、見(jiàn)到實(shí)效。-首席問(wèn)題官座右銘一事不做，憑空設(shè)想，那是空想；不動(dòng)腦筋，埋頭苦干，那是死做。無(wú)論什么事情，工作也好、學(xué)習(xí)也好，空想和死做都不會(huì)得到進(jìn)步。-胡繩2.1思考與行動(dòng)是首席問(wèn)題官的兩大法寶(一) 勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非眾多的問(wèn)題經(jīng)常讓人們迷茫，甚至有山重水復(fù)疑無(wú)路的感覺(jué)，首席問(wèn)題官只有勤于思考、善于思考，才能分辨清哪些是突出問(wèn)題、哪些是關(guān)鍵問(wèn)題、哪些是近期難以解決的問(wèn)題，只有勤于思考、善于思考，才能準(zhǔn)確判斷哪些問(wèn)題可以置之不理，哪些問(wèn)題可以大事化小、小事化了，哪些問(wèn)題是值得重視的大問(wèn)題。Think在英文中是思考、思索的意思，但對(duì)于全球知名的電腦廠商IBM來(lái)說(shuō)Think恐怕有更深一層的含義。IBM的創(chuàng)始人托馬斯沃森有一句名言：Thought has been the father of every advance since time began.意思是：思考是自古以來(lái)任何進(jìn)步之父。在托馬斯沃森倡導(dǎo)下，早在IBM的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，Think就作為IBM公司的座右銘，成為IBM企業(yè)文化中的重要部分，IBM把筆記本電腦取名為T(mén)hinkPad，全世界已銷(xiāo)售了2000多萬(wàn)臺(tái)ThinkPad，中國(guó)也有四分之一的市場(chǎng)占有率，ThinkPad獲得近千項(xiàng)行業(yè)大獎(jiǎng)，已成為移動(dòng)計(jì)算領(lǐng)域中設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和質(zhì)量的典范。IBM一直以勤于思考、勇于創(chuàng)新的精神領(lǐng)導(dǎo)著整個(gè)IT行業(yè)的潮流，也就是憑借著這一精神而成為世界IT產(chǎn)業(yè)的常青樹(shù)。(二) 敢于行動(dòng)、善于行動(dòng)才能深入實(shí)際、見(jiàn)到實(shí)效問(wèn)題的性質(zhì)和方向需要經(jīng)過(guò)思考來(lái)判斷，但是，對(duì)問(wèn)題的思考不能閉門(mén)造車(chē)，思考的素材和依據(jù)只能源自調(diào)查、源自行動(dòng)，首席問(wèn)題官不能成為首席空談官，必須對(duì)問(wèn)題所涉及的人、涉及的部門(mén)和資料進(jìn)行深入調(diào)查和仔細(xì)觀察。首席問(wèn)題官要挖掘的問(wèn)題有可能是其他資深管理人員的問(wèn)題，也可能是實(shí)權(quán)派人物的問(wèn)題，甚至可能是總裁的問(wèn)題，真要挖掘出來(lái)，難免會(huì)得罪人，所以，作為首席問(wèn)題官，首先要有敢于通過(guò)實(shí)際行動(dòng)挖掘問(wèn)題的勇氣。如果沒(méi)有勇氣，自己畏首畏尾，就難以獲得可靠的素材和依據(jù)。挖掘問(wèn)題和研究問(wèn)題的具體行動(dòng)中不僅需要勇氣，還需要專業(yè)知識(shí)、需要適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方式，從行動(dòng)時(shí)機(jī)、行動(dòng)次序到調(diào)查方式，都需要用智慧、用策略、用技巧，所以有勇無(wú)謀也是不行的，除了勇于行動(dòng)，還需要善于行動(dòng)。挖掘問(wèn)題要深入到各業(yè)務(wù)第一線、各項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程、各部門(mén)的工作現(xiàn)場(chǎng)，也要和各級(jí)管理人員和基層員工同吃、同住、同勞動(dòng)，并且一個(gè)問(wèn)題結(jié)束會(huì)有另一個(gè)問(wèn)題，挖掘問(wèn)題是持久性的工作，首席問(wèn)題官如果既有堅(jiān)決行動(dòng)的勇氣，又有深入具體工作挖掘問(wèn)題的興趣，就可以起到更好的效果。也就是說(shuō)，首席問(wèn)題官如果把工作興趣和工作責(zé)任能夠統(tǒng)一起來(lái)，工作會(huì)順利得多、有效得多。 2.2 如何像官一樣思考？所謂像官一樣思考，首先是指要像首席問(wèn)題官一樣思考得有高度、有前瞻性，全面地說(shuō)，還要像企業(yè)家一樣敏銳、像管理專家一樣理性、像股東一樣注重實(shí)效。像官一樣思考，就是要有廣而到邊，深而到底的思路和態(tài)度，到邊就是要到企業(yè)的邊界，企業(yè)所涉及的各項(xiàng)工作，都要思考。到底就是到管理的最底層次，要考慮到最底層次的事情和人員。（一） 像企業(yè)家和管理大師一樣有廣度和深度頂級(jí)企業(yè)家和管理大師的思想既有深度，又有廣度，對(duì)首席問(wèn)題官的思考方法有很強(qiáng)的指導(dǎo)和啟發(fā)作用，但是，思想的深度和廣度不會(huì)從天上掉下來(lái)，而要在實(shí)踐的基礎(chǔ)上感悟而來(lái)。首席問(wèn)題官的資歷和經(jīng)驗(yàn)與頂級(jí)企業(yè)家和管理大師相差甚遠(yuǎn)，自然難以親自體驗(yàn)和感悟他們的思想，但是，首席問(wèn)題官可以通過(guò)學(xué)習(xí)他們的思考方法，來(lái)開(kāi)闊自己的視野、提高自己的素質(zhì)。我在李嘉誠(chéng)旗下的一家合資公司擔(dān)任總裁助理期間，有幸通過(guò)聆聽(tīng)和學(xué)習(xí)李嘉誠(chéng)先生的內(nèi)部講話來(lái)領(lǐng)會(huì)李嘉誠(chéng)的思想和胸懷。我學(xué)習(xí)了的李嘉誠(chéng)先生在國(guó)際潮團(tuán)聯(lián)誼年會(huì)致辭全球化不可承受之重壓后，應(yīng)公司內(nèi)部刊物主編邀請(qǐng)，寫(xiě)了一篇讀后感深邃的思想、廣袤的胸懷。后附的李嘉誠(chéng)先生致辭全文和這篇讀后感可以從一個(gè)側(cè)面反映首席問(wèn)題官應(yīng)該如何學(xué)習(xí)企業(yè)家和管理大師思考方式?！景咐繌睦罴握\(chéng)先生內(nèi)部講話中學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)家的思想和胸懷 (略)(三) 像總裁或CEO一樣沉得住氣當(dāng)企業(yè)的問(wèn)題比較多時(shí)，甚至要出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，哪些人能沉得住氣？哪些人沉不住氣？我認(rèn)為，最能沉得住氣的是總裁或CEO。其次能沉得住氣的是能力不強(qiáng)的員工，因?yàn)檫@些員工在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，所以即使他所在的企業(yè)問(wèn)題很大，他們不會(huì)輕易對(duì)企業(yè)失望。最沉不住氣的是能力較強(qiáng)的骨干業(yè)務(wù)人員、管理人員和技術(shù)人一樣。企業(yè)的問(wèn)題較多時(shí)，這些人往往會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，對(duì)問(wèn)題能否解決失去耐心，經(jīng)常人心思動(dòng)，另覓高就。但是，過(guò)一段時(shí)間后，離開(kāi)的員工往往發(fā)現(xiàn)他離開(kāi)的企業(yè)并沒(méi)有倒下，反而發(fā)展更快了?？偛没駽EO經(jīng)常在企業(yè)問(wèn)題暴露時(shí)，也能泰然處之，既使問(wèn)題正在演化為危機(jī)之時(shí)，總裁或CEO也總是臨危不懼，講起話來(lái)充滿信心、做起事來(lái)不亂陣腳。我觀察了許多總裁面對(duì)問(wèn)題的表現(xiàn)，優(yōu)秀的總裁似乎永遠(yuǎn)樂(lè)觀積極，大有即使企業(yè)明天倒下，我今天也要留下笑臉的英雄氣概?！竟适隆拷^地逢生的驢子一個(gè)農(nóng)夫與他心愛(ài)的驢子趕路，驢子在前面走，農(nóng)夫在后面跟。突然，驢子一頭栽入一個(gè)深坑里。由于坑又小又深，農(nóng)夫無(wú)法救驢子出來(lái)，驢子掙扎了一會(huì)也不會(huì)動(dòng)了。農(nóng)夫想到驢子就要死在坑中，非常傷心，他和驢子感情很深，不忍心讓驢子拋尸野外，于是就按照農(nóng)村埋葬的習(xí)慣，計(jì)劃把驢子就坑埋葬。農(nóng)夫用鏟子往坑里扔土，但是他每扔一下，驢子就很快抖掉身上的土，再用抖掉的土墊高一點(diǎn)。如此反復(fù)，農(nóng)夫逐漸向坑里扔土，驢子逐漸墊高。結(jié)果是：驢子踩著墊高的土層走出了深坑。驢子絕地逢生的故事給問(wèn)題管理和首席問(wèn)題官的啟示是：面對(duì)問(wèn)題，要沉得住氣，即使問(wèn)題非常嚴(yán)重，甚至看似無(wú)法解決時(shí)，也要沉得住氣，不要輕易對(duì)問(wèn)題徹底失望。只要有希望，就要堅(jiān)持嘗試解決問(wèn)題，即使已經(jīng)沒(méi)希望了，也要死馬當(dāng)活馬醫(yī)。 （二） 超前半步的前瞻性思考1、 前瞻性思考所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)還不優(yōu)秀時(shí)，就像優(yōu)秀企業(yè)一樣思考，或者在還不是很優(yōu)秀時(shí)，就像很優(yōu)秀的企業(yè)一樣思考。前瞻性、預(yù)見(jiàn)性的思考能讓企業(yè)提前占有資源、提前占據(jù)戰(zhàn)略要地，少走彎路、少走錯(cuò)路。國(guó)內(nèi)最著名的文摘類(lèi)雜志的讀者前身是讀者文摘，早在20世紀(jì)80年代初，讀者文摘就已經(jīng)成為全國(guó)雜志的第一品牌了，但美國(guó)讀者文摘（Readers Digest）于1982年在中國(guó)把讀者文摘注冊(cè)為商標(biāo)。隨后美方要求中國(guó)讀者文摘停刊，并交出訂戶名單。中國(guó)讀者文摘為了避免法律糾紛，又不引起更名帶來(lái)的震動(dòng)，于1989年9月改名為讀者文摘月刊，并注冊(cè)了同名商標(biāo)。但美方又對(duì)這一商標(biāo)的相似性提出質(zhì)疑，中國(guó)讀者文摘自感理虧，于1993年7月改名為讀者，相應(yīng)地英文名稱改為Readers。但是美國(guó)讀者文摘已用Readers Digest在世界94個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)，中國(guó)讀者意識(shí)到在這些國(guó)家和地區(qū)出版發(fā)行都會(huì)遇到商標(biāo)糾紛。于是從1998年1月起，放棄英文名稱Readers名稱，改用漢語(yǔ)拼音DUZHE。一家由擺地?cái)傎u(mài)裝潢材料發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)總裁說(shuō)：前幾年企業(yè)規(guī)模比較小，盡管發(fā)展很快，但我們按開(kāi)第一家店時(shí)的習(xí)慣，所有的東西都用最便宜的，甚至免費(fèi)的。例如，公司和分店的VI系統(tǒng)、電腦和信息系統(tǒng)、電話和分機(jī)系統(tǒng)、等都是最便宜的，也只能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的最低要求，每向前發(fā)展一步都要在原有基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，現(xiàn)在已經(jīng)完全不適應(yīng)了，必須推倒重來(lái)。要是當(dāng)時(shí)有前瞻性和預(yù)見(jiàn)性，進(jìn)行超前的規(guī)劃和投資，其實(shí)所需投入并不多，但可以在好幾年中不必改來(lái)改去。2、超前太多，反受其害前瞻性、預(yù)見(jiàn)性的思考是至關(guān)重要的，但是在預(yù)測(cè)和分析未來(lái)市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)模式變化趨勢(shì)時(shí)，如果預(yù)測(cè)出現(xiàn)錯(cuò)誤，企業(yè)的損失也是慘重的。要讓前瞻性的思考對(duì)企業(yè)有實(shí)際指導(dǎo)作用，不能單從理論來(lái)分析，必須從市場(chǎng)需求和企業(yè)實(shí)際出發(fā)。單從理論分析得出的結(jié)論可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是對(duì)的，但對(duì)于企業(yè)的決策來(lái)講，不僅沒(méi)有指導(dǎo)作用，反而會(huì)有誤導(dǎo)作用。近幾年轎車(chē)和房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的理論預(yù)測(cè)與實(shí)際市場(chǎng)變化的短期背離充分說(shuō)明了這一問(wèn)題。在中國(guó)加入WTO之前，許多理論家認(rèn)為中國(guó)的汽車(chē)廠家普遍規(guī)模小、技術(shù)落后、創(chuàng)新能力差、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)少、沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以在加入WTO后許多汽車(chē)廠家將會(huì)倒閉、破產(chǎn)和被兼并，但是，在加入WTO后的幾年中，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)（尤其是轎車(chē)）進(jìn)入前所未有的高速發(fā)展時(shí)期，中國(guó)的汽車(chē)廠家不僅沒(méi)有因?yàn)榧尤隬TO而倒閉或破產(chǎn)，反倒是產(chǎn)品供不應(yīng)求，不管大廠商還是小廠商都賺得不亦樂(lè)乎。理論家們說(shuō)中國(guó)的汽車(chē)廠商沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力、許多廠家將來(lái)會(huì)倒閉是正確的，但這是從長(zhǎng)期來(lái)看的關(guān)鍵問(wèn)題，在加入WTO前面幾年，汽車(chē)廠商的關(guān)鍵問(wèn)題并沒(méi)有影響汽車(chē)廠商們賺大錢(qián)。房地產(chǎn)行業(yè)也出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似的現(xiàn)象，早在上個(gè)90年代，許多理論家認(rèn)為中國(guó)住房空置率高，房?jī)r(jià)偏高，尤其是房?jī)r(jià)占居民收入水平的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家，所以他們認(rèn)為供過(guò)于求會(huì)導(dǎo)致住房?jī)r(jià)格下跌，但是在近幾年內(nèi)，房?jī)r(jià)持續(xù)上漲，有不少城市房?jī)r(jià)上漲了100%左右。理論家們對(duì)于中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)和房地產(chǎn)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是對(duì)的，但是理論往往超前實(shí)際太多，在研究企業(yè)問(wèn)題時(shí)，不能太超前，如果超前太多，反而不能抓住短期的機(jī)會(huì)，可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。以汽車(chē)和房地產(chǎn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)為例，如果思考問(wèn)題超前太多，就失去了近兩三年的市場(chǎng)份額和贏利，而這幾年的機(jī)會(huì)是千載難逢的，如果在這幾年內(nèi)沒(méi)有抓住機(jī)遇，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)遇更難獲得了。3、超前半步，恰到好處首席問(wèn)題官在思考問(wèn)題時(shí)要有前瞻性，但不能超前太多，我把這稱為超前半步思考。所謂超前半步就是既要具有一定的前瞻性，但又不能超前太多。如果不超前，就會(huì)很快變得落伍，很快就不能滿足發(fā)展的需要，但如果思考的問(wèn)題超前太多，既可能失去中短期內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可能會(huì)造成脫離本企業(yè)和本地的實(shí)際，導(dǎo)致人力、物力、財(cái)力的巨大浪費(fèi)。超前半步是一種思考方法，在不同的項(xiàng)目或不同的決策上，半步所代表的具體含義并不一樣。從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，在具體的項(xiàng)目中，超前半步可能代表超前半年，也可能代表超前一年或兩年。從金額上來(lái)說(shuō)，在具體的項(xiàng)目中，超前半步可能代表超前投入一百萬(wàn)元，也可能代表超前投入一千萬(wàn)元甚至一億元。在具體事項(xiàng)上，要根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)、投入資源、實(shí)施周期、預(yù)期效益等多方面具體情況作具體的研究，才能確定超前半步的準(zhǔn)確含義是什么。我按曾經(jīng)按超前半步的思考方式給一家開(kāi)發(fā)區(qū)制定了如下的策略：理念超前于行動(dòng)半步發(fā)展戰(zhàn)略超前于實(shí)施策略半步基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)超前于招商引資半步招商引資超前于服務(wù)體系半步經(jīng)營(yíng)超前于管理半步【案例】寬帶內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)成熟還需五年 （略）2.3 如何像兵一樣行動(dòng)?所謂像兵一樣行動(dòng)，首先是指要像普遍員工一樣務(wù)實(shí)、愿意做小事。全面地說(shuō)，應(yīng)該是要有服從領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)指揮、任勞任怨的工作態(tài)度，愿意深入最基層和第一線工作，并能夠?qū)π∈虏晃贩爆?、只要接手就?fù)責(zé)到底。(一) 首席問(wèn)題官不能成為懶螞蟻據(jù)生物學(xué)家觀察，在螞蟻世界里，不管蟻群數(shù)量有多少，在辛勤忙碌的螞蟻背后，總有一批固定比例的懶螞蟻無(wú)所事事，游手好閑，四處閑逛。為了檢驗(yàn)懶螞蟻的作用，生物學(xué)家將這些懶螞蟻全部捉拿，蟻群只剩下勤螞蟻。但是，不久后，勤螞蟻中又分化出了原有比例的懶螞蟻。生物學(xué)家進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，一旦蟻群遭遇危機(jī)，懶螞蟻就會(huì)挺身而出，帶領(lǐng)全體螞蟻尋找出路，度過(guò)難關(guān)。原來(lái)，這些懶螞蟻四處閑逛并非游手好閑，而是為了搜集生存信息，以便指揮其它勤螞蟻更快捷而準(zhǔn)確地去尋求生機(jī)。如果沒(méi)有它們的指揮，其它勤螞蟻只能無(wú)事可干或無(wú)功而返。北京大學(xué)的鄭學(xué)益教授受懶螞蟻原理啟發(fā)，提出企業(yè)家要做懶螞蟻的觀點(diǎn)，鄭學(xué)益教授說(shuō)：所謂懶螞蟻企業(yè)家，是指具有過(guò)人智慧、超前思維、勤于動(dòng)腦、懶于雜務(wù)的經(jīng)營(yíng)家。他認(rèn)為，企業(yè)家只有從忙碌的雜務(wù)與具體事務(wù)中得以解脫，他才會(huì)有時(shí)間去思考，才有精力去探索。沒(méi)有這種懶，任何勤都會(huì)迷失方向，失去頭緒，甚至越勤越亂，越勤越危險(xiǎn)。作為企業(yè)家，勤于思考、懶于行動(dòng)是可以的，但是，作為首席問(wèn)題官，就不能做懶螞蟻了，首席問(wèn)題官既要像官一樣思考，又要像兵一樣行動(dòng)，思考和行動(dòng)不能有任何偏廢?！竟适隆糠e極行動(dòng)的窮和尚古代寓言故事蜀之鄙有二僧中說(shuō)：在四川的偏遠(yuǎn)地區(qū)有兩個(gè)和尚，其中一個(gè)貧窮，一個(gè)富裕。有一天，窮和尚對(duì)富和尚說(shuō)：我想到南海去，您看怎么樣？富和尚說(shuō)：你憑借什么去？窮和尚說(shuō)：我有一個(gè)水瓶，一個(gè)飯缽就足夠了。富和尚說(shuō)：我多年來(lái)就想租條船沿著長(zhǎng)江而下，現(xiàn)在還沒(méi)做到呢，你憑什么去？！第二年，窮和尚從南海歸來(lái)，把到南海的事告訴富和尚，富和尚深感慚愧。這個(gè)窮和尚與富和尚的故事給首席問(wèn)題官的啟發(fā)是：不必等完善的條件具備后再行動(dòng)，也不必等所有方面思考清楚后再行動(dòng)。在沒(méi)有條件時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造條件行動(dòng)，在條件不完善時(shí)，要因陋就簡(jiǎn)行動(dòng)。(二)像羅文一樣行動(dòng)。(三)從馬上行動(dòng)到持久行動(dòng)。蒼蠅原理是指蒼蠅比蜜蜂善于不斷嘗試，所以更容易獲得成功。美國(guó)康奈爾大學(xué)的威克教授做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把幾只蜜蜂放進(jìn)一個(gè)平放的瓶子中，瓶子底向著有光亮的方向，瓶口敞開(kāi)。只見(jiàn)蜜蜂們向著光的方向不斷地飛動(dòng)，卻不斷地撞在瓶底玻璃上，它們似乎無(wú)計(jì)可施，于是不愿再浪費(fèi)力氣，它們氣餒地留在瓶子光亮處，聽(tīng)天由命，奄奄一息。然后在瓶子換上幾只蒼蠅，不一會(huì)兒，所有的蒼蠅都飛了出去。原來(lái)，蒼蠅并不是一味地朝有光的方向飛行，它們進(jìn)行了多方嘗試：向光、背光、向上、向下、向左、向右，不停地變換方向，雖然多次碰壁，但它們終于飛出了瓶口。成功也像蒼蠅出瓶一樣沒(méi)有秘訣，如果說(shuō)有，那就是在行動(dòng)中嘗試、改變、再嘗試直到成功。 第三章從無(wú)到有：首席問(wèn)題官設(shè)置與啟用唐太宗李世民的首席問(wèn)題官魏征協(xié)助唐太宗成就了貞觀之治，現(xiàn)代企業(yè)有了首席問(wèn)題官，可以讓企業(yè)遇到歧路時(shí)不會(huì)迷途，走上大道時(shí)的步伐穩(wěn)健，問(wèn)題重重時(shí)不慌不亂。-首席問(wèn)題官座右銘夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失，朕嘗此三鏡以防已過(guò)。今魏征殂逝，遂亡一鏡矣。-李世民(一)首席問(wèn)題官的淵源與使命古代諫官：首席問(wèn)題官的雛形委婉派首席問(wèn)題官的代表：鄒忌耿直派首席問(wèn)題官的代表：魏征首席問(wèn)題官的定位與使命(二)哪些企業(yè)需要首席問(wèn)題官？哪些企業(yè)不需要首席問(wèn)題官？哪些企業(yè)最需要首席問(wèn)題官？(三)首席問(wèn)題官的職責(zé)與權(quán)限首席問(wèn)題官的通用職責(zé)和權(quán)限首席問(wèn)題官在專業(yè)管理領(lǐng)域的職責(zé)和權(quán)限首席問(wèn)題官職責(zé)和權(quán)限的層次(四)首席問(wèn)題官的任職資格首席問(wèn)題官所需的教育背景首席問(wèn)題官所需的從業(yè)經(jīng)歷首席問(wèn)題官所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)首席問(wèn)題官所需的職業(yè)技能與職業(yè)素質(zhì)(五)首席問(wèn)題官的招聘和選拔外部招聘與內(nèi)部選拔比較招聘與選拔首席問(wèn)題官的依據(jù)：職位說(shuō)明書(shū)如何從外部招聘首席問(wèn)題官？如何從內(nèi)部選拔首席問(wèn)題官？ 第三章 首席問(wèn)題官的淵源與使命（一） 古代諫官：首席問(wèn)題官的雛形古代的企業(yè)管理不成體系，而行政管理（即現(xiàn)在所說(shuō)的公共管理）規(guī)范而系統(tǒng)，因此在行政管理體系中，很早就出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似首席問(wèn)題官的職位-諫官。諫官和監(jiān)官在古代并稱臺(tái)諫，也通稱言官。諫官是對(duì)君主的過(guò)失直言規(guī)勸并使其改正的官吏，監(jiān)官是代表君主監(jiān)察各級(jí)官吏的官吏。監(jiān)官最早設(shè)于戰(zhàn)國(guó)，當(dāng)時(shí)由君主的秘書(shū)-御史兼任。諫官的設(shè)置比監(jiān)官早。春秋初年齊桓公設(shè)大諫，為諫官設(shè)置之始。晉國(guó)的中大夫、趙國(guó)的左右司過(guò)、楚國(guó)的左徒，都屬于諫官性質(zhì)。秦漢時(shí)有諫官之設(shè)，但是沒(méi)有專門(mén)的諫官機(jī)構(gòu)。漢代置光祿大夫、太中大夫、諫大夫、中散大夫、議郎等官職，都屬光祿勛，掌議論，侍從皇帝，顧問(wèn)應(yīng)付。東漢侍中、中常侍成為正式官稱，屬少府。隋朝改侍中為納言，武則天時(shí)增置左右拾遺與左右補(bǔ)闕。宋改補(bǔ)闕為司諫，改拾遺為正言，并置諫院，作左右諫議大夫?yàn)殚L(zhǎng)官，司諫、正言為其所屬。遼以后，諫官名存實(shí)亡，或名實(shí)俱亡。（二） 委婉派首席問(wèn)題官的代表：鄒忌鄒忌是春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期齊國(guó)的謀士，但他在勸諫國(guó)王方面很像一位首席問(wèn)題官，鄒忌以善于委婉地提出問(wèn)題而著稱，可以稱得上是委婉派首席問(wèn)題官的代表。有一次鄒忌聽(tīng)齊威王彈琴，他借談琴來(lái)說(shuō)明治國(guó)安民的道理，彈琴要音調(diào)和諧，治國(guó)也和彈琴一樣，要善于安撫百姓，使官民和詣相處。齊威王聽(tīng)后，大為贊賞，于是封他為齊相。另外，戰(zhàn)國(guó)策中的鄒忌諷齊王納諫故事也很能說(shuō)明鄒忌的問(wèn)題管理風(fēng)格，下面是故事梗概：鄒忌身高八尺多，儀容很漂亮。一天早晨，他穿戴好衣帽，照著鏡子，對(duì)他的妻子說(shuō)：我同城北徐公比，誰(shuí)漂亮?他妻子說(shuō)：您漂亮極了，徐公哪能比得上您呢?城北的徐公，是齊國(guó)的美男子。鄒忌不相信自己會(huì)比徐公漂亮，就又問(wèn)他的妾：我同徐公比，誰(shuí)漂亮?妾說(shuō)：徐公怎么能比得上您呀?第二天，有客人從外邊來(lái)，鄒忌坐著同他閑聊時(shí)，又問(wèn)他：我和徐公誰(shuí)漂亮?客人說(shuō)：徐公不如您漂亮。又過(guò)了一天，徐公來(lái)了，鄒忌仔細(xì)端詳他，自己覺(jué)得不如徐公漂亮；再照鏡子看看自己，覺(jué)得比徐公差遠(yuǎn)了。晚上躺著想這件事，說(shuō)：我妻子認(rèn)為我漂亮，是偏愛(ài)我；妾認(rèn)為我漂亮，是害怕我；客人認(rèn)為我漂亮，是有求于我。于是鄒忌上朝拜見(jiàn)齊威王，說(shuō)：我確實(shí)知道自己不如徐公漂亮。我的妻子偏愛(ài)我，我的妾害怕我，我的客人有求于我，他們都說(shuō)我比徐公漂亮。如今齊國(guó)有方圓千里的疆土，一百二十座城池，宮中的嬪妃、近臣，沒(méi)有不偏愛(ài)您的；朝中的大臣沒(méi)有不害怕您的；全國(guó)的老百姓沒(méi)有不有求于您的。由此看來(lái)，大王您受蒙蔽很深啦!齊威王說(shuō)：好!就下了命令：官吏百姓中當(dāng)面指責(zé)我過(guò)錯(cuò)的，可得上等獎(jiǎng)賞；書(shū)面勸諫我的，可得中等獎(jiǎng)賞；在公共場(chǎng)所批評(píng)議論我的過(guò)失、傳到我耳朵里的，可得下等獎(jiǎng)賞。命令剛下達(dá)，群臣都來(lái)進(jìn)諫，門(mén)前、院內(nèi)像集市一樣；幾個(gè)月以后，還偶爾有人來(lái)進(jìn)諫；滿一年以后，就是想進(jìn)諫，也沒(méi)什么可說(shuō)的了。燕、趙、韓、魏等國(guó)聽(tīng)說(shuō)了這件事，都到齊國(guó)來(lái)朝見(jiàn)。這就是所謂在朝廷上就戰(zhàn)勝了別國(guó)。（三）耿直派首席問(wèn)題官的代表：魏征唐太宗時(shí)期的諫議大夫魏征是古代首席問(wèn)題官中最為大家熟悉的一位，他與鄒忌的提出問(wèn)題的方式大為不同，魏征喜歡直言相勸、冒死進(jìn)諫，是耿直派首席問(wèn)題官的杰出代表。魏征出身卑微，少年時(shí)孤苦貧困，曾經(jīng)出家做過(guò)道