領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè).ppt

第五講領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè) 本講的教學(xué)目標 理解企業(yè)在不同的發(fā)展階段 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者應(yīng)該對如何文化進行管理 建設(shè)與變革 主要內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者如何根植與傳播企業(yè)文化組織 中年期 的文化管理領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化 思考 不同的發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè) 發(fā)展 成熟 衰退期 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在文化建設(shè)上應(yīng)該注意什么關(guān)鍵問題 導(dǎo)入案例 DEC公司 DEC DigitalEquipmentCorporation 被譽為個人電腦真正的先驅(qū) 誕生于1957年 DEC將顯示器這一最基本的用戶交互設(shè)備與計算機嫁接在一起 這些創(chuàng)新使DEC公司在計算機時代開始的時候就站在了較高的起點上 80年代 DEC公司進入鼎盛時期 1981年 在計算機行業(yè)排名僅次于IBM 成為全球計算機業(yè)第二大巨頭 其創(chuàng)始人凱 奧爾森 KenOlsen 曾登上過1986年10月 財富 雜志的封面 并被評為美國有史以來最成功的企業(yè)家1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價格收購 2001年惠普康柏宣布合并 1998年1月 當時已有40年歷史的DEC公司 數(shù)字設(shè)備公司 被康柏 Compaq 收購 雖然現(xiàn)在距DEC消失已有13年 但很多人仍然沒有忘記它 畢竟DEC曾經(jīng)是惟一能與IBM匹敵的計算機公司 它開創(chuàng)了小型機的時代 使更多的人有能力接觸到計算機 Schein眼中得到DEC 人工飾物 可視化部分 1 成員精神面貌洋溢著熱情 強度 活力和急切的感覺2 無處不在的開放式的辦公架構(gòu)3 難以分辨級別的管理布局與互動模式4 高水平的人際對抗 辯論和沖突令人震撼5 創(chuàng)建者奧爾森6 組織的結(jié)構(gòu)層次似乎并不重要 信奉的信念和價值觀 1 自己思考 做對的事情2 非常重視個人責任感 奉行 誰建議 誰執(zhí)行 的原則 但是在沒有得到他人接受時 不能貿(mào)然行事3 每個成員都應(yīng)該清晰地了解自己的工作 4 爭吵并不意味著不喜歡或不尊重對方 5 一個被推薦的新產(chǎn)品的價值一般由工程師是否喜歡它或使用它來決定 而不是由外部的市場調(diào)查或市場測試來決定的 6 極力強調(diào)與基督教工作道德有關(guān)的工作價值觀 強調(diào)成員之間 以及與客戶之間真誠真實的關(guān)系 基本假設(shè) 1 個體是創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)精神的最終來源 2 個體能夠承擔責任并做正確的事情 3 沒有人足夠聰明到能批判自己的想法 碰撞出真理 4 公司的基本工作是技術(shù)創(chuàng)新 這些工作始終是有趣的 5 我們是一個大家庭 成員彼此關(guān)心 6 銷售產(chǎn)品唯一有效的方式是 找出客戶的問題是什么并解決這個問題 即使這意味著銷售量變少或推薦其他公司的產(chǎn)品 7 人們能夠并且愿意承擔責任并繼續(xù)采取行動 而無論它是什么 8 如果有幾個產(chǎn)品競爭 那么市場是最好的決策者9 即使公司變得非常大并且出現(xiàn)差異性 保持部分中央控制也比分散更理想 10 DEC公司工程師 最了解 什么是最好的產(chǎn)品 基本假設(shè) 一 領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建文化 強有力的信念 能夠施加給員工 降低成員的焦慮感 成員的甄選 價值觀的匹配規(guī)范的制定案例 DEC奧爾森信念造就了最大化的發(fā)揮個體的創(chuàng)造力與提高決策質(zhì)量 文化的創(chuàng)建過程 社會化 組織員工適應(yīng)組織文化的過程社會化的目的 組織 塑造 遵守規(guī)章 的好員工 員工 在組織中更好地生存 二 領(lǐng)導(dǎo)者如何根植與傳播企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常注意 要求和控制什么領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機如何應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源有意識地角色示范 教授和指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和職位領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘 選拔 晉升和解雇員工 組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)組織制度和程序組織儀式和典禮物理空間 外觀和建筑物的設(shè)計重要事件和重要人物的故事組織哲學(xué) 信條和章程的正式聲明 主要的根植機制 次要的成形和強化機制 一 主要的根植機制 Walmart締造者山姆 沃爾頓的例子員工如何接受領(lǐng)導(dǎo)者信念的植入 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的情感爆發(fā)調(diào)整行為從領(lǐng)導(dǎo)不注意的事情中進行推斷發(fā)現(xiàn)不一致與沖突 然后進行判斷 1 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)注 要求和控制的方面 2 領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機的反應(yīng)小湯姆 沃森對犯錯的態(tài)度 張瑞敏砸冰箱 強生的泰諾膠囊事件 奧爾森危機時的態(tài)度3 領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源 管錢的態(tài)度與常規(guī)做法4 有意識地角色示范 教授和指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者外在行為的重要性5 領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和職位 表明哪些是重要的6 領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘 選拔 晉升和解雇員工 重要的根植與強化機制 二 次要的成形和強化機制 組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)分權(quán) 集權(quán)化程度 團隊化作業(yè)等組織制度和程序可以使領(lǐng)導(dǎo)者的 注意 變得正式化 進而起到強化作用組織儀式和典禮 先有信念再有禮儀物理空間 外觀和建筑設(shè)計潛移默化地強化領(lǐng)導(dǎo)者的信息 如果沒有明確的管理 可能會滋生亞文化 重要事件和重要人物故事如果沒有既定的信念 流傳起來不同的人會有不同的理解 組織哲學(xué) 信條和章程的正式聲明往往聲明的只是與公眾銜接的部分意識形態(tài) 是對那些不能被遺忘的基本信念的提醒 在組織的成長階段 組織的設(shè)計 結(jié)構(gòu) 建筑 儀式 故事和正式聲明等都是文化的強化者 而不是文化的創(chuàng)建者 它們是文化根植的次要機制 只要當它們與前面的主要機制保持一致時 才能奏效 一旦組織趨向成熟和穩(wěn)定 這些機制也同樣會成為主要的創(chuàng)建文化的機制 限制到未來的領(lǐng)導(dǎo)者 三 組織中年期的文化管理 處于中年期的組織 一方面領(lǐng)導(dǎo)者文化的傳播力量會弱化 另一方面企業(yè)會因為不斷的發(fā)展 經(jīng)歷一個分化的過程 即隨著人員 顧客 商品和服務(wù)的增加 會有一些小的單位的建立與發(fā)展壯大 并在各單位的領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)建它們自己的文化 即亞文化 此階段領(lǐng)導(dǎo)者文化管理的重點是對分化的亞文化的管理 職業(yè) 職能分化區(qū)域分化產(chǎn)品 市場與技術(shù)的分化部門分化職級分化 一 以職業(yè) 職能為背景的亞文化不同亞文化的差異來源于職業(yè)的教育背景 以及選擇不同職業(yè)的個性差異 還有職業(yè)的社會化影響 領(lǐng)導(dǎo)者亞文化分歧的應(yīng)對了解亞文化的存在員工輪崗創(chuàng)建跨越邊界的團隊溝通為王謙恭的態(tài)度 認識與尊重亞文化的差異 能夠?qū)Σ町愡M行整合與協(xié)調(diào) 二 以不同區(qū)域為背景的亞文化 三 以不同產(chǎn)品 技術(shù)或市場為背景的亞文 四 以不同事業(yè)部為背景的亞文化 五 以不同管理層級為背景的亞文化案例 聯(lián)想的文化整合問題 四 領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化 所列機制在后面階段依然會生效 只是新近增加的機制更為有效 1 通過普遍的發(fā)展和特殊的發(fā)展進行漸進式變革普遍發(fā)展 一些價值信念在行動中會發(fā)生演進與變化 DEC 做正確的事情 做特定團隊想做的事情 特殊發(fā)展 源于組織對外界特殊環(huán)境的適應(yīng) 以及不同部門對環(huán)境的適應(yīng) 亞文化由此醞釀 2 通過洞察問題進行小的變革演進 文化的自省與修正 前提 領(lǐng)導(dǎo)者有洞察文化劣勢的意識 并愿意去介入改變3 對具有不同文化特質(zhì)的人進行系統(tǒng)的晉升 混合變革法 這樣的人屬于舊文化 但是是新生文化要素的代表4 從選定的亞文化中進行人員的系統(tǒng)晉升 混合變革法 的延伸 它在組織的發(fā)展中期更為有效 5 通過技術(shù)引導(dǎo)變革引入新的工作的方法 促使人們產(chǎn)生一種有別于以往的思維方式和行為方式6 引進外來者進行文化變革 1 組織績效降低 市場失敗 組織產(chǎn)生危機感 成員有強的焦慮感 2 支持舊文化的規(guī)章 信念和一些象征物開始崩潰 3 組織為了解除危機從外部引入具有新文化信念的領(lǐng)導(dǎo)者 4 舊文化的擁護者與新的領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生沖突 5 危機緩和 新領(lǐng)導(dǎo)贏得信任 新領(lǐng)導(dǎo)在沖突中獲得成功 新的文化開始得到根植 并通過一系列的活動得到強化