企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點(diǎn)知識(shí).doc

企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點(diǎn)知識(shí) 組織是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),建立起來(lái)的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng)。那么，下面是為大家的企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點(diǎn)知識(shí)，歡迎大家閱讀瀏覽。 企業(yè)管理咨詢中組織咨詢考點(diǎn)知識(shí) 1企業(yè)可能面臨的困惑 1.1關(guān)于集團(tuán)管控 集團(tuán)下屬企業(yè)形式較多，有全資的、控股的，有國(guó)有的、民營(yíng)的，有自有的、收購(gòu)的，怎樣才能保證子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性? 集團(tuán)戰(zhàn)略如何落地，怎樣搭建一系列管理平臺(tái)來(lái)協(xié)助實(shí)現(xiàn)?內(nèi)部管理平臺(tái)比較薄弱，應(yīng)如何加強(qiáng)? 子公司對(duì)管控的作用和價(jià)值看法不一，有的子公司需求強(qiáng)烈，希望能從集團(tuán)公司輸出好的理念和具體的方法，幫助加強(qiáng)內(nèi)部管理，也有的子公司僅僅是希望從法人治理角度進(jìn)行管理，怎樣平衡? 集團(tuán)與下屬企業(yè)之間到底如何定位，如何劃分權(quán)限，才能做到既不越位，也不失位?如何把握管控力度，常常出現(xiàn)的“管嚴(yán)則死，管寬則亂”的現(xiàn)象怎么改變? 新形勢(shì)下如何明確職能部門在集團(tuán)管理中的定位?如何促進(jìn)集團(tuán)管理人員能力的發(fā)展?總部怎樣能夠?qū)ο聦賳挝粚?shí)行正確的指導(dǎo)? 資源調(diào)配和資金整合如何能實(shí)現(xiàn)最大程度的價(jià)值?子公司間業(yè)務(wù)如何設(shè)置才合理，既能發(fā)揮其積極性又可以避免重復(fù)或空白? 這些問(wèn)題集總結(jié)起來(lái)，主要是：1.管控模式、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略不匹配，不能對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展和重大戰(zhàn)略變化形成有效的組織能力支撐;集團(tuán)沒有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，總部找不到管控的平衡點(diǎn)，功能和角色定位不適當(dāng)，導(dǎo)致總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團(tuán)總部的價(jià)值不能充分發(fā)揮;管控模式單一，不適應(yīng)不同業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)和所處發(fā)展階段。集分權(quán)拿捏不準(zhǔn)，要么過(guò)度集權(quán)，要么過(guò)度分權(quán);管控資源嚴(yán)重不足，造成管理輸出能力不足;手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容;缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量;逐漸被空心化和服務(wù)化;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，管控部門設(shè)置失當(dāng)，組織各層級(jí)之間的縱向接口和同一層級(jí)各部門之間的橫向接口界面存在較多問(wèn)題;組織精力無(wú)法聚焦到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益上，內(nèi)部資源得不到有效整合，內(nèi)部利益分配不合理;總部與子公司在經(jīng)營(yíng)理念方面存在分歧，信息溝通渠道不暢通或者不重視溝。組織的各部門各自為戰(zhàn)，部門間壁壘嚴(yán)重，一體化協(xié)同較弱。人才隊(duì)伍現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)化管理的要求。 1.2關(guān)于組織運(yùn)行 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都在談組織扁平化、去中心化、股權(quán)激勵(lì)、事業(yè)合伙人機(jī)制等等，落實(shí)到我們企業(yè)，該如何進(jìn)行組織變革，以最大化激發(fā)員工創(chuàng)新和活力? 公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/重大業(yè)務(wù)調(diào)整，涉及到很多部門間利益與關(guān)系的重新界定，涉及到組織和人員的重新分配，變革阻力重重，如何形成有效的組織變革方案并推進(jìn)實(shí)施落地? 我們制定了各個(gè)層面的戰(zhàn)略，不知道怎樣保障這些戰(zhàn)略順利有效的實(shí)施?組織如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略?如何建立責(zé)任機(jī)制保證公司目標(biāo)落實(shí)?如何完善控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)? 公司發(fā)展規(guī)模越來(lái)越大，但是效率卻越來(lái)越低，很多事情權(quán)責(zé)不清、推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。坐辦公室的人多了，干活的人少了，審批的人多了，負(fù)責(zé)的人少了。要怎么樣才能提高企業(yè)的效率，減輕官僚病? 為了完成企業(yè)的目標(biāo)，究竟應(yīng)該有多少人來(lái)做事?他們各自做什么工作、履行什么職責(zé)?在組織中如何將他們有效地組織起來(lái)，去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，組織獲得利潤(rùn)? 怎樣不斷改進(jìn)和提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率?怎樣能夠有效地提高企業(yè)管理水平?企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的預(yù)警系統(tǒng)如何建立?如何對(duì)企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)的過(guò)程進(jìn)行督促、監(jiān)控和調(diào)整? 企業(yè)如何避免偏離公司戰(zhàn)略目標(biāo)?如何讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作重點(diǎn)?如何做到公司重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有目標(biāo)?如何避免員工將大量時(shí)間用在“完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作”，導(dǎo)致各部門工作缺乏有效鏈接? 企業(yè)資源如何在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中有效分配?如何通過(guò)預(yù)算體系來(lái)控制公司成本?如何通過(guò)預(yù)算來(lái)量化業(yè)績(jī)考評(píng)? 這些問(wèn)題的總結(jié)：企業(yè)因人設(shè)崗，隨意調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，忽視戰(zhàn)略對(duì)組織的要求;部門職責(zé)不明確;員工憑經(jīng)驗(yàn)開展工作，管理無(wú)序、低效、混亂;企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，組織復(fù)雜，人浮于事，信息傳輸失真，出現(xiàn)大企業(yè)病傾向;部門和崗位設(shè)置缺乏原則性，不科學(xué)，職責(zé)與權(quán)限不明確，不清晰;部門溝通和協(xié)作不暢，信息和資源不能共享，各自為戰(zhàn)，互不買賬;部門之間相互推諉，責(zé)任缺失，多頭管理和無(wú)人管理并行存在;管理制度流于形式，員工執(zhí)行力低下，領(lǐng)導(dǎo)意圖不能有效貫徹;缺乏組織運(yùn)行的保障機(jī)制，或機(jī)制不完善，得不到有效的實(shí)施。 1.3關(guān)于流程 作為新員工，對(duì)于出差、請(qǐng)假、費(fèi)用報(bào)銷等，該如何走流程?申請(qǐng)單遞交了，不知道流程審批流轉(zhuǎn)到哪個(gè)環(huán)節(jié)了!領(lǐng)導(dǎo)出差了單子遲遲得不到處理，怎么開展工作? 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)制定后，如何通過(guò)價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)支撐戰(zhàn)略的落地?公司組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，如何快速的進(jìn)行相關(guān)的流程制度變更呢? 移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，如何建立充分互動(dòng)的流程?如何形成真正以客戶為導(dǎo)向的快速響應(yīng)和協(xié)同機(jī)制? 各部門/業(yè)務(wù)單元都已開展過(guò)流程梳理，但形成的都是部門級(jí)流程，如何從公司整體打破部門壁壘，形成企業(yè)的系統(tǒng)能力? 公司已經(jīng)建立過(guò)很多流程體系，這些最終變成一個(gè)個(gè)手冊(cè)放在不同的文件柜里，執(zhí)行起來(lái)相互不一致怎么辦? 問(wèn)題的總結(jié)：企業(yè)組織的變革缺少相匹配的流程去細(xì)化、落實(shí)和執(zhí)行，或缺乏流程管理體系，內(nèi)部跨部門的溝通和協(xié)作缺乏流程的有效支撐，使得運(yùn)營(yíng)效率低下;供應(yīng)鏈管理、銷售訂單和排產(chǎn)生產(chǎn)的管理不力，不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);產(chǎn)品研發(fā)管理和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)不能協(xié)同并進(jìn);產(chǎn)品成本需要不斷降低，以獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地缺乏業(yè)務(wù)流程的有效支撐;流程和業(yè)務(wù)產(chǎn)生脫節(jié)，流程主題不清;流程過(guò)細(xì)，沒有分級(jí)概念，不利于監(jiān)控和維護(hù);流程管理失控，從來(lái)不進(jìn)行維護(hù)和優(yōu)化設(shè)計(jì)。 2我們的思路與服務(wù) 戰(zhàn)略實(shí)施與公司運(yùn)營(yíng)管理水平密切相關(guān)，這包括公司的治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織架構(gòu)、流程管理等內(nèi)容。戰(zhàn)略所確定的是方向性問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)管理則承擔(dān)實(shí)施戰(zhàn)略和保障企業(yè)日常管理活動(dòng)順暢的責(zé)任。首先需要確定治理結(jié)構(gòu)，管控模式和組織結(jié)構(gòu)。流程管理和整個(gè)管理體系的構(gòu)建可使業(yè)務(wù)活動(dòng)和資源流通順暢。 2.1集團(tuán)管控 通過(guò)嚴(yán)密的調(diào)查分析，找出企業(yè)集團(tuán)管控存在的問(wèn)題，提出詳細(xì)的診斷分析方案;探究管控模式的合理性與缺陷，有針對(duì)性進(jìn)行改善;提出集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略定位，設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行有效分解，在目標(biāo)層面統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，做好母公司角色定位;提出總部管控部門設(shè)置建議，提高集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性;對(duì)集團(tuán)的不同行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分比較，在管理控制對(duì)策上做出相應(yīng)調(diào)整;設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)管控流程體系，建立管控制度;建立暢通的信息溝通渠道，實(shí)現(xiàn)上下通達(dá)的有效交流;提出準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)管理方式，保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常有序與資源的有效整合;資源配置與資金調(diào)度的合理化，最大程度實(shí)現(xiàn)利益價(jià)值;建立對(duì)管控效果的及時(shí)反饋平臺(tái)，有助于總部不斷完善管控。 1.集團(tuán)組織設(shè)計(jì)：在集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，提出管理的模式、框架和體系的各個(gè)方向。明確組織設(shè)計(jì)的原則、建立清晰的組織架構(gòu)、明晰部門與崗位職責(zé)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出分階段的組織調(diào)整方案。 2.管控授權(quán)設(shè)計(jì)：明晰總部、下屬企業(yè)的定位及董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、職能部門等不同層面的職能切分，確定集團(tuán)管控事項(xiàng)，形成集團(tuán)與下屬企業(yè)縱向管控授權(quán)清單，編制下屬企業(yè)管理大綱 3.管理體系改革：通過(guò)組織架構(gòu)、管控授權(quán)體系、管控流程與制度體系的建立，從管理上保證集團(tuán)戰(zhàn)略的落地，確保下屬公司與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性。發(fā)展管控手段，提升管理能力，通過(guò)管理理念及工具的導(dǎo)入，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，提升集團(tuán)總部各項(xiàng)核心管理能力。 4.流程制度優(yōu)化：建立管控流程體系，梳理核心管控流程和制度，導(dǎo)入先進(jìn)管理工具，確保集團(tuán)管控思想落地。 5.推動(dòng)管理變革：開展集團(tuán)管控、流程管理等理念的培訓(xùn)，進(jìn)行管控權(quán)限與管控流程的宣導(dǎo)，提升企業(yè)人員能力，推動(dòng)管理變革。 管控組織設(shè)計(jì)可以幫助客戶實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐，消除灰色和空白職能地帶，形成各部門達(dá)成共識(shí)的縱向和橫向接口界面，形成組織內(nèi)部的整體協(xié)同;以客戶、市場(chǎng)為導(dǎo)向，形成以一體化流程效率最優(yōu)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性組織結(jié)構(gòu);以流程為實(shí)施載體，形成組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的配套執(zhí)行方案，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 2.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 基于戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)組織模式的系統(tǒng)思考，解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)回答“企業(yè)高層的決策運(yùn)行機(jī)制與制度安排”、“管理控制體系的主要架構(gòu)”，“各部門在管控體系中承擔(dān)的責(zé)任與溝通協(xié)作機(jī)制”、“管理人員的責(zé)任與能力體系”等問(wèn)題，進(jìn)行組織建設(shè)與職業(yè)化建設(shè)，從而構(gòu)建具有決策靈活快速、運(yùn)行高效精簡(jiǎn)、管控適度有力的組織。 1.組織架構(gòu)優(yōu)化：進(jìn)行組織效率診斷和戰(zhàn)略匹配分析，結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，考慮未來(lái)組織的演進(jìn)方向和組織變革方案的可操作性，基于組織經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與行業(yè)，梳理組織目標(biāo)，設(shè)計(jì)可落地的組織變革調(diào)整方案。 2.崗位分析設(shè)計(jì)：在公司戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，清晰界定各層級(jí)組織、部門的定位與管理職責(zé)邊界，并對(duì)崗位開展全面的梳理和設(shè)計(jì)工作，實(shí)施崗位分析，明確崗位職責(zé)，進(jìn)行工作定額分析，戰(zhàn)略目標(biāo)展望，明晰各崗位職責(zé)和人員編制，建立崗位職業(yè)發(fā)展通道。 3.職責(zé)說(shuō)明書：在崗位分析與設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，完成崗位職責(zé)說(shuō)明書。 4.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)：通過(guò)實(shí)施一系列科學(xué)的方法與手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)，從而加速促進(jìn)組織效率的提升。包括領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建、稱職度評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)以及發(fā)展計(jì)劃。 5.員工滿意度調(diào)研：為構(gòu)建良好的內(nèi)部服務(wù)鏈，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率和工作質(zhì)量，創(chuàng)新性開發(fā)員工滿意度調(diào)查的工具和方法，構(gòu)建內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查模型并進(jìn)行調(diào)研分析。 確定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式和具體的優(yōu)化措施，強(qiáng)化各個(gè)部門職能，建立分工合作、組合優(yōu)化模型，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;建立完善的績(jī)效考核體系，幫助企業(yè)規(guī)范化管理，增加管理透明度。尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力和員工滿意度方面的工作，提升企業(yè)軟實(shí)力。 2.3流程優(yōu)化 流程的目標(biāo)與組織系統(tǒng)的目標(biāo)密不可分。立足于企業(yè)現(xiàn)有流程，運(yùn)用專業(yè)的分析工具和工作方法，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行的梳理、改進(jìn)和提高，在梳理優(yōu)化流程的同時(shí)，幫助進(jìn)行業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的改善和實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決，以期通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)使流程的效能最大化，非增值內(nèi)容最小化，從而獲得組織效率的改進(jìn)。最終要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自發(fā)地、持續(xù)地進(jìn)行自我改造、調(diào)整，流程績(jī)效和組織績(jī)效持續(xù)改善提高。 1.流程框架規(guī)劃：結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求進(jìn)行流程管理的頂層設(shè)計(jì)，包括流程框架和分類分級(jí)的流程清單，為流程管理建立起清晰的結(jié)構(gòu)框架;明確各級(jí)流程的責(zé)任人，落實(shí)流程執(zhí)行監(jiān)控與持續(xù)優(yōu)化的責(zé)任主體;明確后續(xù)流程管理各模塊工作規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃，持續(xù)推動(dòng)流程型組織建設(shè)。 2.關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化：結(jié)合現(xiàn)狀問(wèn)題和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)，選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，明晰跨部門的職責(zé)和協(xié)同關(guān)系，打破部門壁壘;建立業(yè)務(wù)運(yùn)作的表單模板和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，使企業(yè)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)得以有效的積累和傳承，提升組織運(yùn)作效率。 3.流程改進(jìn)固化：在對(duì)流程修訂改進(jìn)后，通過(guò)簽署發(fā)布、宣傳培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和檢查控制，付諸于實(shí)際操作運(yùn)行;運(yùn)作后將流程逐一固化下來(lái)。 4.長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)：建立流程制度文件管理體系，以流程為主線，將多套管理體系要求最終融合落實(shí)到一套流程實(shí)現(xiàn);建立持續(xù)改進(jìn)流程和流程管理制度，保證流程持續(xù)優(yōu)化;進(jìn)行流程管理的專業(yè)人才培養(yǎng)，保障企業(yè)流程管理的長(zhǎng)效落地。 通過(guò)流程優(yōu)化建立支撐戰(zhàn)略落地的流程體系;清晰化流程制度框架，解決管理交叉或真空地帶;沉淀企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化業(yè)務(wù)運(yùn)作;形成流程長(zhǎng)效機(jī)制，保障流程持續(xù)優(yōu)化和執(zhí)行落地。從而提高反應(yīng)速度，增強(qiáng)應(yīng)變能力，降低業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，清晰角色職責(zé)提高員工滿意度,使部門合作順暢。 2.4管理優(yōu)化 戰(zhàn)略執(zhí)行是高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策后的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略決策的快速響應(yīng)與落實(shí)效果取決于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的健全程度。組織的執(zhí)行力不僅依賴規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，更依賴系統(tǒng)化持續(xù)化的監(jiān)督檢查和運(yùn)行糾偏機(jī)制。 1.管理體系梳理：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的信息傳導(dǎo)機(jī)制和溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，完善企業(yè)的關(guān)鍵制度支撐體系，設(shè)計(jì)組織運(yùn)行監(jiān)督檢查和運(yùn)行糾偏機(jī)制，設(shè)計(jì)組織變革推進(jìn)體系、變革阻力化解與防范機(jī)制。 2.管理制度規(guī)范：在管理體系的框架下，協(xié)助企業(yè)補(bǔ)充缺漏的管理制度，完善和優(yōu)化現(xiàn)有的管理制度，達(dá)到規(guī)范的目標(biāo)。 3.制度改善實(shí)施：管理體系和管理制度的優(yōu)化說(shuō)明以及相應(yīng)的實(shí)施輔導(dǎo)。 分工明確，協(xié)作有序，運(yùn)行效率大幅提升;制度體系的針對(duì)性和操作性迅速提升;監(jiān)督與制衡成為常態(tài)，組織執(zhí)行力不斷增強(qiáng);組織的活力和創(chuàng)新得到有效激發(fā)。 3多行業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的案例 項(xiàng)目背景：某大型企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，涉及多個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，包括機(jī)械、房地產(chǎn)開發(fā)、進(jìn)出口貿(mào)易等，擁有員工數(shù)千。隨著快速發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模不斷膨脹，企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、職權(quán)分工等難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求;公司整體管理基礎(chǔ)薄弱，科學(xué)管理意識(shí)淡漠，缺乏規(guī)范的管理體系，企業(yè)存在比較嚴(yán)重的因人設(shè)崗現(xiàn)象，管理隨意性強(qiáng);主要業(yè)務(wù)流程欠清晰，管理秩序較亂。 服務(wù)內(nèi)容：在進(jìn)行診斷和分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提出新的組織管理模式，引入適合企業(yè)現(xiàn)狀的有效授權(quán)的管控模式;提出新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，扭轉(zhuǎn)了過(guò)去重