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從達娃之爭看跨國公司的品牌意識張曉冬：莫薩克？馮賽卡律師行亞太區(qū)合伙人（香港）中國From EMKT。com。cn財產規(guī)劃與管理研究會會長（香港）藍維維：南都周刊副主編2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“達娃之爭”的娃哈哈員工與經銷商一道，對外表演了一場節(jié)目。節(jié)目經過精心安排，曲目于是別有深意，保衛(wèi)黃河、智取威虎山、心甘情愿娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后親自上臺，與員工一同高歌了團結就是力量、保衛(wèi)黃河等振奮人心的革命歌曲。歷經數月，達能和娃哈哈的并購事件仍在沖突升級之中。達娃”之爭，引發(fā)了國內企業(yè)對品牌在國際化發(fā)展中的深度思考。隨著中國企業(yè)的“引進來”和“走出去”，并購越來越多，企業(yè)該如何樹立“品牌意識”，規(guī)劃好企業(yè)的“品牌戰(zhàn)略”，處理好“品牌資產”？本報記者采訪了長期從事國際信托與跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務的中國財產規(guī)劃與管理研究會會長（香港）、莫薩克？馮賽卡律師行亞太區(qū)合伙人張曉冬。“達娃之爭”與“達能陷阱”南都周刊：“達能陷阱”是沿用宗慶后的話，嚴格地說，這并不是一個表明我們立場的詞，但我們不妨對跨國并購中涉及到品牌的糾紛，從中國企業(yè)的角度統(tǒng)稱之為“達能陷阱”，這里并不含褒貶之意。你作為一名律師，是如何看待所謂的“達娃之爭”和“達能陷阱”的？張曉冬：我并不同意說這是一個陷阱，但為了表述方便，姑且同意你沿用宗慶后的說法。所謂的“達能陷阱”，事實上是一個涉及企業(yè)品牌的商業(yè)糾紛。達能早就有品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，而且其規(guī)劃遠不止只是收購娃哈哈品牌。更深遠的品牌戰(zhàn)略是讓達能而不是娃哈哈這個品牌響徹中國市場。在合資之初就設定了涉及品牌糾紛的適用中國境外法律，以及娃哈哈品牌歸合資企業(yè)所有，非合資企業(yè)使用娃哈哈品牌需要合資企業(yè)董事會授權。這可能就是所謂的“陷阱”。這涉及到一個企業(yè)是不是做了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。在我看來，品牌是企業(yè)財產，越是出名的企業(yè)，越是值錢的財產。麥當勞最值錢的是什么？就是它的品牌。品牌規(guī)劃其實是企業(yè)財產規(guī)劃。南都周刊：你能預測“達娃之爭”的結果嗎？張曉冬：無非是兩種結果：一是和解，因為繼續(xù)爭持下去會導致兩敗俱傷，從目前看，達能的股票市值也受其影響在下跌，無論對娃哈哈還是達能的品牌都帶來不良影響。二是通過仲裁解決糾紛。這其實就是一個商業(yè)糾紛，相信不會涉及到國家和民族的因素，不要牽掛這些因素看，中國政府應該不會出面干涉。那就有可能根據當時合同約定作出仲裁。南都周刊：如果回到當初，你會建議宗慶后如何規(guī)劃娃哈哈的品牌？張曉冬：其實有很成熟的辦法，這需要了解跨國公司的品牌意識。如果當時宗慶后先生做了品牌規(guī)劃，把商標權設定為個人持有，或者設立信托，由一家中立的信托公司持有，再通過商標授權給娃哈哈的工廠及企業(yè)使用，就完全可以避免今天的品牌爭執(zhí)。假如娃哈哈在合資前注意到了商標的持有問題，就不會導致今天的糾紛。這樣品牌就更安全了。南都周刊：但是，如果當初不把品牌放到收購范圍內，達能也許不會出錢收購。張曉冬：其實未必。這涉及到跨國公司的品牌意識和品牌戰(zhàn)略。娃哈哈不但是一個馳名品牌，其企業(yè)所建立的銷售渠道也是達能所希望通過合作取得的。品牌可以評估作價，但是銷售渠道很難評估。所以，合資當初我們的企業(yè)家應該明白自己的價值，哪一塊資產可以合資，哪一塊不可以合資。我覺得娃哈哈品牌就不可以合資，而應該中立，由企業(yè)家本人或信托持有。跨國公司的品牌意識南都周刊：跨國公司一般是如何規(guī)劃和管理自己的品牌的？張曉冬：跨國公司進行全球擴張，就是為了爭取最大利潤，讓企業(yè)的財產增長，而品牌是跨國企業(yè)競爭力的表現，也是邊際利潤產生的重要源泉。跨國公司其實都在賣品牌，比如說在溫州，很多家庭企業(yè)生產扣子，那些扣子甚至是給美國西點軍校的，質量非常好，問題是扣子能賺幾厘錢？但你打上美國跨國公司的品牌，美國人可以賣到10塊錢，所以跨國公司是賣品牌，而不是賣產品。在跨國公司擴張的同時，他們就制定非常周密的品牌規(guī)劃。首先從法律上解決品牌的注冊和維護，并考慮到將來受到侵害時采用的應急方式。例如跨國公司投資產品的時候，首先通過國際公約，雙邊條約或法律救濟方式和選擇適用的法律，注冊商標，控制品牌風險。同時進行稅務規(guī)劃和財產規(guī)劃。品牌規(guī)劃是財產規(guī)劃的一部分。寶潔公司持有的國際品牌超過1000個，這些品牌是不是寶潔公司母公司P&G持有呢？當然不是，幾乎每一個品牌都由不同的地方分公司持有，這是寶潔品牌規(guī)劃的特點。南都周刊：跨國公司擴張并購時，他們的品牌戰(zhàn)略是如何規(guī)劃的？張曉冬：跨國公司并購品牌的目的，特別是積極收購本土品牌，是為了降低成本，追求更大的利潤，擴大市場份額，提高市場競爭力。一方面并購品牌，利用本土品牌的生產條件，另一方面在本土設立加工廠，建立以當地人為主的銷售隊伍，這樣做的目的是減少市場競爭。當他成功地實現進入市場，占領市場后，肯定要把小品牌從市場上清除出去。比如說我們原來中國有八大碳酸飲料，基本上被可口可樂收購了，就剩了一個是廣東的健力寶。除了健力寶之外，其他都被外國品牌并購了。南都周刊：跨國公司的品牌戰(zhàn)略注定就是過河拆橋，它要過的河就是打入當地市場。張曉冬：可以這么說，借助本土品牌往往可以避開本土文化對外來文化的沖突，以達到降低資源消耗，獲得最大利潤的目的。比如說歐萊雅，1996年歐萊雅收購美寶蓮，后來又收購日本植村秀，在中國，小護士是歐萊雅收購的第一個本土品牌，2004年玉蘭油并購羽西，目的是增加企業(yè)的利潤，每一個收購都是一個品牌的擴張。他們并購的目的其實是品牌的吞并。品牌吞并直接體現跨國企業(yè)品牌意識。品牌中立避免文化沖突南都周刊：你說的品牌中立可以避免文化沖突非常有意思。張曉冬：例子很多，聯(lián)想要收購美國IBM-PC，中海油并購優(yōu)尼科宣告失敗，這就是文化沖突。美國人認為聯(lián)想和中海油是純中國具有官方背景的品牌。假如在品牌規(guī)劃上，把聯(lián)想或者中海油的品牌讓渡給國際信托公司，股東分屬多個國家的局面，美國就不會認為這是中國文化和經濟勢力對美國的入侵。品牌中立和資本中立，就避免了文化和意識形態(tài)上的沖突。所以我一直主張中國企業(yè)積極地離岸經營，使用離岸公司、信托和私人基金等法律結構有效地開辟國際市場。南都周刊：我們注意到，跨國公司越來越多地朝著“無母國化”，或者“多母國化”方向發(fā)展，即是你看不出它明顯屬于哪一個國家，是不是就為了品牌中立，資本中立？還有，目前進入中國的跨國企業(yè)，他們是否都做過你說的品牌中立規(guī)劃？張曉冬：應該說絕大部分是這樣的?，F在的跨國公司越來越多地“無母國化”，中國企業(yè)現在正大量地走出去，和歐洲或者非洲國家合作，我們也要注意做好“品牌中立”規(guī)劃，這將避免大量的文化沖突。南都周刊：可否提供一種路徑，告訴我們國內的企業(yè)，如何做到品牌與資本的中立？張曉冬：路徑有很多。比如，一家著名公司準備進入海外市場，它首先要做一個品牌規(guī)劃，是想并購當地的企業(yè)，還是要通過合資建立新的企業(yè)？或者是直接承攬業(yè)務？比如說，它可以先在香港成立一家控股公司，該公司有商標，商標必須在可能發(fā)生交易或投資的目的地提前注冊，以取得法律保護。通過香港公司又可以成立一家歐洲塞浦路斯的信托機構，公司授權其使用商標。商標持有人也可以先在外國設立信托，并將商標讓渡給信托持有。信托可以授權若干公司適用其商標，如同宜家集團的安排一樣（宜家品牌中立結構見下圖）。當然，由信托在英國、美國或者非洲成立項目公司，而品牌可以通過持有商標權的信托機構授權使用的方式延伸過去，這樣的品牌和資本都是中立的，沒有哪個國家會對你產生抵觸。這是大多數跨國公司在進行市場擴張和品牌擴張時經常采用的方式。南都周刊：如此還可以實現品牌控制和資本控制相分離，使品牌更加安全？張曉冬：是的，因為資本中立后，當事人可以更自由地選擇對自己更有利的法律。一般的法律適用都會適應當地的法律。品牌屬于無形資產，可以單獨選擇適用的