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走近薪酬偏離度2010-12-28 16:01:12來源：正略鈞策管理咨詢 作者：徐媛不管是與公司內(nèi)部還是外部同等職位相比，一個職位的薪酬水平總是存在著一定的偏差，認識并管理好這種偏差對于提升員工的工作積極性至關(guān)重要。“偏離度”本來是統(tǒng)計學范疇的專有名詞,隨著薪酬市場調(diào)研活動的不斷擴展和成熟,這一詞匯已經(jīng)跨界成為薪酬管理不可或缺的組成部分,已經(jīng)成為薪酬調(diào)整工作中的重要依據(jù)和工具。那么,什么是薪酬偏離度?它都有哪些組合?如何有效利用其進行薪酬調(diào)整和人員管理呢?認識薪酬偏離度何謂薪酬偏離度在人力資源管理的薪酬模塊中,偏離度一般分為兩個類型:內(nèi)部偏離度和外部偏離度。其中內(nèi)部偏離度反應的是企業(yè)內(nèi)部薪酬給付的相對公平性,比如某員工的薪酬水平相對于其在公司內(nèi)同等職位的總體薪酬水平而言是高還是低,高多少,低多少;外部偏離度反應的是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)薪酬給付水平的相對競爭力,比如將公司某職位的薪酬水平與市場同類職位某個分位值相比是高還是低,高多少,低多少。要正確理解薪酬偏離度,需要注意兩點:第一,外部偏離度是根據(jù)企業(yè)自身定位與市場不同薪酬給付水平對比的結(jié)果。也就是說,與不同檔次的市場薪酬給付水平相比,會得到不同的外部偏離度,所以外部偏離度是動態(tài)的,但是一個企業(yè)對于一個崗位的市場定位又是相對固定的,因此,就企業(yè)的職位層面而言,外部偏離度也是相對穩(wěn)定的。第二,偏離度的絕對值高低和正負并不能代表好與壞、對與錯、合理與不合理,偏離度本身只是一個統(tǒng)計學數(shù)據(jù)的展現(xiàn),而不具備任何絕對的判斷標準。因此,偏離度是作為一種參考依據(jù)供企業(yè)HR在制定、完善薪酬制度及進行崗位薪酬調(diào)整時使用的。偏離度組合類型及特征在薪酬管理中,常見的“偏離度”展現(xiàn)形式為百分比數(shù)值,而對應到職位中無外乎是正值與負值兩種,這就構(gòu)成了四種職位“偏離度”組合(見圖1),四種組合類型及相應職位的薪酬特征見表1。如何激勵不同偏離度組合的員工組合一:內(nèi)外偏離度均為正的雙高組合“重要的人”在雙高組合的職位上,多是企業(yè)“重要的人”,企業(yè)的核心員工和重要員工都包含于此。對于這樣的員工,在選擇薪酬方案時不妨考慮物質(zhì)和精神的雙重匹配。根據(jù)經(jīng)典的“80/20法則”,企業(yè)的核心員工是利潤的主要貢獻者,為了吸引和保留這些人才,企業(yè)定會支付不菲的傭金。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人們在滿足物質(zhì)需求之后會上升到精神層面的需求。這對于物質(zhì)已經(jīng)豐富的員工也是如此,當財富積累到一定數(shù)量時,單純的物質(zhì)或者是現(xiàn)金方面的增加已經(jīng)無法達到預期的激勵效果,這時如果轉(zhuǎn)向更高層次的精神激勵不僅經(jīng)濟而且有效。比如增加外派培訓的機會,贈發(fā)高爾夫俱樂部的會員卡,甚至可以授予“首席專家”的頭銜,這都會讓這些“重要的人”感受到企業(yè)對他們不僅是關(guān)心更是關(guān)懷,而這種人性化的呵護是提高“重要的人們”歸屬感和忠誠度的良方。組合二:內(nèi)偏度為正,外偏度為負的組合“窩里橫的人”這是一群很危險的人,他們的軟肋是:與企業(yè)對標市場給付水平相比不具有競爭力,如果放任自流,使企業(yè)“重要的人”不幸落于此組合,那么這些人才的主動流失是必然的,如果冒失采取措施,又有可能造成不必要的薪酬內(nèi)部公平性失衡。那么對于這個“燙手的山芋”,應該如何“消化”呢?首先要對處在這個組合模式中的人進行分類,一類為“貨真價實的窩里橫”,另一類就是“濫竽充數(shù)的窩里橫”。我們知道,外偏度是一個相對的值,在判斷其真?zhèn)蔚臅r候一定要充分考慮到企業(yè)和崗位的具體情況而不是盲目標高。企業(yè)的每個階段、每個發(fā)展時期對于不同崗位的要求是有不同變化的,所以一定要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀理性判斷崗位對標的市場水平。為了更好地闡述相關(guān)薪酬策略,筆者假設(shè)企業(yè)和對標市場是匹配的。在這里我們引入一個概念,也是現(xiàn)在很多企業(yè)都在實踐的薪酬策略,即寬帶薪酬。從公平性角度看,其反映了企業(yè)希望通過薪酬對員工的績效和經(jīng)驗差異加以認可;從競爭性角度看,薪酬寬帶是一種靈活的調(diào)控手段。寬帶薪酬推翻了只有晉升才能加薪這一傳統(tǒng)的觀念,使員工將注意力集中在如何提高自身能力和績效方面,讓不升職加薪成為可能。這也為“貨真價實窩里橫”的人在本職崗位上加薪而不致引起整體薪酬滿意度降低提供了保證。而對于“濫竽充數(shù)的窩里橫”,本著不減薪的人性化原則,可以延遲增長或是進行小幅度的調(diào)整薪酬,但同時可以通過其他方式進行補償,比如彈性的工作時間或者是豐富化的工作內(nèi)容等等。從某種意義上講,比起薪酬水平的高低來說,如何支付薪酬更重要。組合三:內(nèi)偏度為負,外偏度為正的組合“墻里開花墻外香的人”這個組合是讓企業(yè)比較困惑的群體,因為和內(nèi)部同等級的同事相比較,他們的薪酬水平是不具優(yōu)勢的,但和外部的對標市場水平相比較,卻又體現(xiàn)出了薪酬的競爭性。當然這里也不排除企業(yè)標低外部市場給付水平的可能性。一般“墻里開花墻外香的人”主要集中在職能部門和非業(yè)務(wù)部門中,和相同等級的核心員工比較他們的相對價值較低,但由于企業(yè)的整體支付能力較強或是從業(yè)者的資歷較深等因素,與行業(yè)內(nèi)對標市場水平相比又具有一定競爭優(yōu)勢。對于這樣的一個困惑群體,應該如何制定薪酬策略呢?首先,企業(yè)依然要充分考慮到其選擇的對標市場是否適應企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展和需要。企業(yè)只有在定位準確的條件下才能得到適合的解決方案。假設(shè)企業(yè)與對標的市場水平是匹配的,那么企業(yè)可以采取延緩漲薪或者給予較低的薪酬增長的薪酬策略,但為了提高員工滿意度,企業(yè)還應該搭配一些非現(xiàn)金的支付方式,比如探親假或者帶薪年假的增加都會是不錯的選擇。但是我們應該明白,延遲漲薪或減少薪酬漲幅并不是一個可以讓企業(yè)和員工雙贏的策略,這非常有可能引發(fā)員工的不滿和“自卑感”,要知道“墻里開花墻外香”的人之所以能“香飄墻外”,靠的不僅僅是“自然風的吹動”,還有自身“花蕊的芬芳”。對于這些人,是不是可以通過晉升的方式來提高其對薪酬的滿意度呢?盡管晉升不是唯一漲薪的途徑,但是對于員工而言,尤其是支持性部門的員工而言,晉升無疑是物質(zhì)和精神的雙重激勵。組合四:內(nèi)外偏離度均為負的雙低組合“平凡的人”和“重要的人”相比,“平凡的人”的內(nèi)部公平性和外部競爭力都要弱一些,對于這些人漲薪會是唯一的出路嗎?請三思而后行。首先,要思考崗位薪酬的性價比是不是真的不合理?替代成本低、準入門檻低、稀缺度低的員工必定會在競爭中處于劣勢,只要支付這些員工和崗位價值相匹配的薪酬就是最佳實踐了。舉個例子:我們沒有必要執(zhí)著于內(nèi)部公平性而規(guī)定“前臺接待”和“出納”應支付同樣的薪水,不同的崗位都有它存在的意義,但是其價值還是不盡相同的,我們應客觀分析和理性判斷。其次,對于需要漲薪的“平凡的人”,如何讓他們舒服的感受“苦盡甘來”呢?漲薪其實也是一門藝術(shù),很多企業(yè)都有設(shè)計嚴謹?shù)男匠暝鲩L率,針對每一個層級和部門都不盡相同,唐突地提高薪酬增長率會帶來很多后續(xù)的不良連鎖反應,所以還是應該做到有章可循,比如通過工作豐富化的途徑來增加該崗位員工的薪酬,或是提高變動薪酬的給付水平來加強績效在薪酬中的激勵作用,都會是很好的選擇。三招提高薪酬偏離度的可參考性以上四種偏離度組合分析及相應的人員管理對策,無疑顯示了偏離度在薪酬管理中的重要作用,但我們也知道偏離度只是一個參考因素,要想真正發(fā)揮其作用,還需想辦法提高薪酬偏離度的可參考價值,具體可從以下三個方面下功夫。第一,提高職位等級評定的可參考性。職位等級評定不僅關(guān)乎崗位在企業(yè)內(nèi)部的價值高低,同時也是外部對標的重要衡量標準。就如同若尺子的刻度不具備普遍性,那么它測量出來的權(quán)威性也是無法令人信服的。職位等級評定又需要我們對于所評定的崗位職責和崗位價值有深刻的了解,同時對于行業(yè)內(nèi)的相關(guān)崗位情況有一定程度的把握,知己還是可以通過努力做到的,但要知彼憑一己之力恐怕是杯水車薪了,可能還需借助外部第三方咨詢服務(wù)機構(gòu)的力量。第二,提高薪酬對標口徑成分的可參考性。為了體現(xiàn)全面薪酬理念,薪酬組成除了基本薪酬外還有很多其他的項目,比如補貼、年終獎、銷售提成、實物福利等等,如果沒有規(guī)范的薪酬統(tǒng)計口徑,那么得到的市場數(shù)據(jù)將會是混亂不堪的。每個企業(yè)對于薪酬的組成部分都有自己的理解和稱謂,如果我們沒有統(tǒng)一的標準來衡量和評判,那么就很難得到相對客觀的薪酬口徑,而薪酬口徑又是把握自身薪酬水平的重要依據(jù)。第三,提高市場數(shù)據(jù)測算方法的可參考性。不同的統(tǒng)計方法將會得到不同的市場薪酬數(shù)據(jù)和企業(yè)政策線,這將導致同一個崗位由于計算方法的不同出現(xiàn)多個不同的偏離度。通過以上描述可知,提高偏離度可參考性的關(guān)鍵是建立一把行業(yè)公允的標尺,這對于作為獨立個體的企業(yè)提出了挑戰(zhàn),如何才能讓業(yè)內(nèi)企業(yè)達成共識?這還需借助外腦尋求標準。正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)研究中心在各行業(yè)的薪酬福利調(diào)研報告中的增值部分提供了員工偏離度分析的內(nèi)容,其主要展現(xiàn)形式見表2。上述直觀的偏離度展現(xiàn)不僅省去了繁瑣的公式演算,同時保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑統(tǒng)一、具有參考性。綠色圓圈標注的為市場參照水平,該水平是可以根據(jù)企業(yè)對不同崗位的不同定位進行動態(tài)選擇和對比的。這樣的設(shè)計可以極大地方便在工作中使用和參考相關(guān)數(shù)據(jù)。正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心采用全行業(yè)統(tǒng)一的“APE2009”職位評估系統(tǒng)將企業(yè)不同職位對應到規(guī)范的等級內(nèi),同時使用統(tǒng)一的專業(yè)數(shù)據(jù)收集工具進行薪酬數(shù)據(jù)的回收,這兩項措施保證了職位和口徑的相對統(tǒng)一,而一家公司的統(tǒng)計公式必然是固定和統(tǒng)一的,這又保證了測算方法的統(tǒng)一。偏離度分析應規(guī)避的誤區(qū)關(guān)于偏離度組合的探討有可能會把讀者帶進誤區(qū):就是在偏離度分析后每一個崗位都需要進行薪酬的調(diào)整和再梳理,這絕對是一種恐慌。企業(yè)崗位價值的決定因素被稱之為“3P+1M”,即績效、崗位、在崗者能力以及相關(guān)市場給付水平,而企業(yè)關(guān)于薪酬支付水平的最佳實踐也是要達到企業(yè)和員工的雙贏。在一個企業(yè)中,不同崗位的價值甚至同一崗位不同員工的薪酬水平都是有可能存在差異的,“通行工資率”是不具備普遍操作意義的。我們應該根據(jù)企業(yè)的實際情況客觀分析崗位偏離度的標準值范圍,對于存在差距的可以利用前文提供的建議進行修正,而對于標準范圍之內(nèi)的則主要是保持和維護。換句話說,偏離度高低不是考量薪酬是否合理的唯一標準,而是對企業(yè)員工的薪酬給付水平現(xiàn)狀通過內(nèi)部和外部兩個角度進行的客觀展現(xiàn)。因此,企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬政策時,應該根據(jù)自身情況,具體問題具體分析?；谝陨嫌懻?我們