國企后勤部門成功轉(zhuǎn)變?yōu)槲飿I(yè)公司的模式.doc

國企后勤部門成功轉(zhuǎn)變?yōu)槲飿I(yè)公司的模式隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)和房改的不斷推進(jìn)；以前的獨門獨院被現(xiàn)在的小區(qū)居住所代替，物業(yè)管理孕育而生。雖然現(xiàn)在物業(yè)管理已經(jīng)小有成就，但存在的問題仍然很多，這些問題在一定程度上制約著物業(yè)管理進(jìn)一步的發(fā)展和完善，在我市工商局注冊的物業(yè)企業(yè)中70%以上是屬于國有企業(yè)后勤系統(tǒng)改制或房地產(chǎn)開發(fā)商自辦企業(yè)改制而來，轉(zhuǎn)制后物業(yè)企業(yè)與建設(shè)單位間仍存在或多或少經(jīng)濟(jì)上的依賴關(guān)系，從過去企業(yè)后勤部門為本系統(tǒng)職工家屬區(qū)無償服務(wù)到現(xiàn)在物業(yè)管理有償服務(wù)，小區(qū)住戶與物業(yè)管理公司的矛盾不斷，管理體制轉(zhuǎn)變及物業(yè)收費難問題是改制后物業(yè)公司的生存發(fā)展的難點。本文論點來自于徐礦集團(tuán)X物業(yè)管理公司改制過程中的實踐探索。一、X物業(yè)公司后勤管理模式的變遷(一)傳統(tǒng)的后勤編制徐礦集團(tuán)X物業(yè)公司隸屬于徐州礦務(wù)集團(tuán)下屬生活公司，是徐州礦務(wù)集團(tuán)三級子公司，而其上級單位生活公司是徐礦集團(tuán)一個后勤服務(wù)管理部門，原身為行政處，為生產(chǎn)礦井提供全面的生產(chǎn)、生活服務(wù)。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，對單位辦公區(qū)及生活區(qū)進(jìn)行誰建設(shè)誰使用、誰使用誰管理的分散模式，物業(yè)管理工作納入單位的后勤行政管理之中。后勤部門與生產(chǎn)礦井一樣受到企業(yè)的重視。有句口號叫“后勤也是生產(chǎn)力”。后勤服務(wù)范圍包含企業(yè)食堂、洗浴、供水、供電、供暖、職工子弟學(xué)校、職工醫(yī)院、職工住房等生活設(shè)施維修保養(yǎng)等等。在企業(yè)內(nèi)部形成一個全方位的“小社會”。解決了煤礦職工家屬就業(yè)問題，為企業(yè)職工提供了安心工作的生活環(huán)境。(二)后勤服務(wù)與物業(yè)管理職能初步分離90年代后期，市場經(jīng)濟(jì)逐步取代計劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)改革力度加強(qiáng)，“企業(yè)辦社會”的弊端也逐漸顯現(xiàn)，由于后勤不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)費都是從企業(yè)全額撥補(bǔ)，后勤人員隊伍逐漸龐大給企業(yè)造成了沉重的負(fù)擔(dān)。企業(yè)逐漸對后勤系統(tǒng)進(jìn)行了“瘦身”、改制。企事業(yè)單位對后勤行政編制實施改革，成立生活公司，由生活公司對辦公區(qū)及進(jìn)行管理，企業(yè)公共部分的基建、水電、綠化等開支納入單位的行政開支。生活公司再設(shè)立三級物業(yè)管理子公司，負(fù)責(zé)職工生活小區(qū)的物業(yè)管理。從定員定崗減少冗員；大幅削減經(jīng)費貼補(bǔ)、向社會移交學(xué)校、醫(yī)院；把行政處從機(jī)關(guān)管理部室中分離出去，改制成公司制法人單位，由全額經(jīng)費補(bǔ)貼改為外出創(chuàng)業(yè)，對內(nèi)服務(wù)市場結(jié)算，差額撥補(bǔ)經(jīng)費的方式。逼著后勤系統(tǒng)市場化轉(zhuǎn)變。徐州礦務(wù)集團(tuán)生活公司正是在此環(huán)境下改制而成，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部公用設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)。區(qū)別企業(yè)公用、職工民用服務(wù)分類，后勤部門逐步向物業(yè)管理市場化的轉(zhuǎn)變。(三)全權(quán)委托物業(yè)管理公司管理隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深入，原有的生活公司模式已不能滿足物業(yè)管理市場化、專業(yè)化的需要。2003年，生活公司成立三級子公司，將原職能科室房管科改制成物業(yè)管理公司，為礦務(wù)集團(tuán)各礦生活小區(qū)提供物業(yè)服務(wù)，收取物業(yè)管理費用。實行自主經(jīng)營、獨立立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的經(jīng)營機(jī)制。這種模式下，由物業(yè)管理企業(yè)針對企事業(yè)單位辦公及職工生活區(qū)相關(guān)物業(yè)的實際情況，量體裁衣地準(zhǔn)備物業(yè)管理實施方案，為機(jī)關(guān)辦公用房提供維修、保潔、綠化、綜合服務(wù)的一體化物業(yè)管理。這種模式在外資、上市公司、大型私營企業(yè)中較為多見。隨著X物業(yè)管理公司的逐步發(fā)展完善，生活公司內(nèi)部員工逐步向物業(yè)公司轉(zhuǎn)移，服務(wù)范圍也逐步納入物業(yè)范圍，最終生活后勤部門納入物業(yè)管理范疇，完成市場化轉(zhuǎn)變。X物業(yè)公司目前具備三級物業(yè)管理資質(zhì)和三級建筑管理資質(zhì)，由22名物業(yè)管理人員組成，其中高級職稱2人，中級職稱12人，9名物管人員經(jīng)培訓(xùn)取得物業(yè)管理經(jīng)理崗位證書。擔(dān)任著集團(tuán)機(jī)關(guān)及工程公司等單位房屋、公共設(shè)施的管理、維修和服務(wù)，為榴園小區(qū)、沈場小區(qū)、段南小區(qū)提供冬季供暖服務(wù)，其管理的華東大院小區(qū)先后被評為省、市級文明小區(qū)、紅旗居民區(qū)、花園式單位。華美沁園小區(qū)和華美和園小區(qū)被評為全國煤炭行業(yè)優(yōu)秀小宅小區(qū)。近年，國家對棚戶區(qū)進(jìn)行改造，又接管了大黃山怡園一期、三期和華美風(fēng)景園一期、二期的上房和小區(qū)管理。二、X公司向物業(yè)模式轉(zhuǎn)變中存在的問題企事業(yè)單位推行物業(yè)管理，其服務(wù)職能沒有改變，服務(wù)對象也沒有改變，只是服務(wù)的方式發(fā)生了變化，由多年來受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響的單位機(jī)關(guān)行政管理行為，轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制下的物業(yè)管理行為。在這個轉(zhuǎn)型過程中，還有許多矛盾和困難。從X物業(yè)管理公司來看，主要表現(xiàn)在以下四個方面：(一)體制轉(zhuǎn)變不徹底傳統(tǒng)國有企事業(yè)的后勤產(chǎn)業(yè)化最為典型的兩個方面，即是外向型的“多經(jīng)產(chǎn)業(yè)”和內(nèi)向型的“物業(yè)管理”。國企后勤產(chǎn)業(yè)化所產(chǎn)生的物業(yè)管理，在企業(yè)內(nèi)部以獨立法人治理結(jié)構(gòu)形成了自身“輔業(yè)”與母公司“主業(yè)”分離的法人關(guān)系。但社會資產(chǎn)所有權(quán)方面，仍然是“出嫁的女兒回娘家”。作為獨立的法人公司和作為部門的直線式管理模式相悖，過多過死的行政手段造成物業(yè)管理干部無所適從，廣泛地應(yīng)付瑣碎閑雜事務(wù)，引發(fā)了低效率。由機(jī)關(guān)“行政事業(yè)單位”轉(zhuǎn)換為“企業(yè)單位”以后，因為長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制和后勤模式，物業(yè)公司還未習(xí)慣用商業(yè)語言說話，做決策時還不能充分考慮到經(jīng)濟(jì)效益。大多是規(guī)模小、資金少、市場競爭力不強(qiáng)，很難進(jìn)入市場發(fā)展壯大。同時轉(zhuǎn)制后X物業(yè)與上級單位之間仍存在或多或少經(jīng)濟(jì)上的依賴關(guān)系，物業(yè)管理的價格管理體制與運行機(jī)制上基本做法是政府定價或制定指導(dǎo)價，但是在實際管理中有許多小區(qū)都是由上級建設(shè)單位補(bǔ)貼，業(yè)主花錢買服務(wù)的意識還不強(qiáng)。把物業(yè)管理公司當(dāng)成了小區(qū)的“政府”，凡事都找物業(yè)公司，解決不了就是管理不好，動輒以不交管理費相威脅，導(dǎo)致了物業(yè)服務(wù)企業(yè)對收費率低，也使得物業(yè)服務(wù)企業(yè)無發(fā)展后勁。(二)職工思想觀念轉(zhuǎn)變困難X物業(yè)的管理人員是從機(jī)關(guān)后勤人員改制出來的，但未完全脫離母公司的管理，人力資源管理、工資發(fā)放仍隸屬于集團(tuán)生活公司。由于后勤人員長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成了“優(yōu)越感”，一下子轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)員工，這個角色轉(zhuǎn)換使一些員工思維定勢不能及時轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致物業(yè)公司在內(nèi)部管理上存在很多問題，對小區(qū)的物業(yè)服務(wù)上也是不盡心、不負(fù)責(zé)，更是沒有開拓和創(chuàng)新精神。(三)缺乏管理經(jīng)驗和技術(shù)市場的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。X物業(yè)管理公司作為專業(yè)的管理公司，需要各類高素質(zhì)的人才。但目前狀況是：X物業(yè)管理人員主要來自機(jī)關(guān)后勤和機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革分流人員，職稱較高的也是非物業(yè)管理專業(yè)類別的，年齡基本偏大。隨著正式職工逐步退休，原本經(jīng)過正式上崗培訓(xùn)的人才也在流失。X物業(yè)管理的職業(yè)化隊伍尚未真正形成。信心不足，效率低下，直接導(dǎo)致了企業(yè)缺乏生氣的整體形象，也在實質(zhì)上制約了后勤管理的實施效果。對服務(wù)瑕疵的反應(yīng)力不強(qiáng)、專業(yè)精神較差、滿足于良心的主動性但是抗拒被動地服從規(guī)范，成為后勤社會化物業(yè)管理企業(yè)操作層員工的通病，員工們還存在著過去那種“坐等服務(wù)”、服務(wù)態(tài)度生硬、服務(wù)方式單一等服務(wù)質(zhì)量問題。由于缺乏嚴(yán)格的員工考核體系，干部們滿足于處理瑣碎細(xì)節(jié)事務(wù)，而相應(yīng)的指揮、督導(dǎo)、檢查、評估等工作職能卻受到削弱，物業(yè)管理本身服務(wù)的時間性和質(zhì)量均由此難以保障;因為分配機(jī)制的保守僵化，工資收入與崗位責(zé)任沒有直接聯(lián)系，所以干部對追加工作的責(zé)任心彈性不大，卻對危及利益的懲罰扣款相對敏感，應(yīng)當(dāng)說，人力資源的問題是X后勤物業(yè)公司所面臨的最大的內(nèi)部問題。(四)面臨著服務(wù)保障與增效創(chuàng)收的矛盾由于X物業(yè)管理公司是面向市場，實行成本核算，有償服務(wù)，所以在服務(wù)和效益方面面臨矛盾。一方面，上級集團(tuán)公司內(nèi)部一些干部職工對有償服務(wù)不理解，認(rèn)為物業(yè)管理中心是單位后勤工作的一部分，應(yīng)該無償優(yōu)質(zhì)的為單位提供服務(wù)。而物業(yè)服務(wù)企業(yè)是屬于勞動密集型的企業(yè)，用工人員多，而現(xiàn)在物業(yè)服務(wù)普遍面臨的“二低”問題(收費低、收繳率低)，由于業(yè)主的拖欠、拒交物業(yè)管理費致使X物業(yè)公司不得不減少用工、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致了業(yè)主的不滿、矛盾、糾紛與日俱增。由于X物業(yè)所管理的生活小區(qū)大部分由原企業(yè)福利分房形成的老小區(qū)、礦工人村棚戶區(qū)改造建立的新家屬區(qū)等購成，業(yè)主主要是企業(yè)職工及家屬，習(xí)慣了有事找單位反映解決的無償服務(wù)，對物業(yè)公司提供服務(wù)收取費用的方式尚未取得充分的認(rèn)識和支持，生活習(xí)慣、物品堆放存在一定的隨意性，未形成現(xiàn)代社區(qū)文明公共意識，因此，小區(qū)物業(yè)收費和小區(qū)文明化管理也存在較大的難度。三、國企后勤部門成功轉(zhuǎn)變?yōu)槲飿I(yè)公司的模式國企事業(yè)單位物業(yè)管理有一定的特殊性，機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人員的所屬性質(zhì)也不盡相同，物業(yè)管理水平、服務(wù)項目、服務(wù)質(zhì)量和收費標(biāo)準(zhǔn)都存在較大差異。就目前現(xiàn)狀來看，保障機(jī)關(guān)后勤服務(wù)，穩(wěn)定職工隊伍，準(zhǔn)確定位單位性質(zhì)，適當(dāng)給予一定優(yōu)惠政策、改進(jìn)服務(wù)模式、提1重要保障。(一)捋順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立和完善市場化經(jīng)營機(jī)制1.捋順與水電等供應(yīng)部門的關(guān)系由這些部門對水電用戶進(jìn)行直接管理?；蛴伤姷炔块T委托物業(yè)管理公司管理，明確授權(quán)范圍，支付代理費用。2.明確房屋維修資金的管理及使用辦法房屋建筑是百年大計，隨著房齡的增加，維修費用越來越大。維修資金短缺對于國有企業(yè)物業(yè)管理來說，表現(xiàn)得尤其明顯。因此，需要政府研究制定既符合市場規(guī)律，又滿足國有企業(yè)現(xiàn)狀的房屋維修資金的籌集和管理使用辦法。3.捋順與徐礦集團(tuán)母公司的關(guān)系母公司-徐州礦務(wù)集團(tuán)有限公司對物業(yè)的發(fā)展應(yīng)有“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃：第一步(準(zhǔn)備期)：發(fā)展初期給予必要的政策支持和技術(shù)指導(dǎo)，要扶上馬，送一程，在資產(chǎn)、資金、技術(shù)和政策上給予有明確期限的適當(dāng)傾斜。除了加大力度對職工住宅進(jìn)行全面維修改造外，從“大物業(yè)”的角度出發(fā)，適當(dāng)增加機(jī)關(guān)、廠區(qū)物業(yè)管理經(jīng)費，彌補(bǔ)職工住宅物業(yè)管理費用的缺口。同時，將屬于物業(yè)范圍的經(jīng)營性資產(chǎn)交給物業(yè)管理公司，從資產(chǎn)、資金等方面積極支持物業(yè)管理公司發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。第二步(過渡期)：初具規(guī)模的成長期應(yīng)逐步減少對其經(jīng)營機(jī)制上的行政干預(yù)和上級領(lǐng)導(dǎo)“指手劃腳”，讓物業(yè)公司放開手腳，學(xué)會自己走路。第三步(發(fā)展期)：成長壯大期母公司僅對X公司實施控制，享有對其重大事務(wù)的決策權(quán)，但對其日常經(jīng)營活動不再進(jìn)行具體干涉，促其完全市場化。4.建立和完善市場化經(jīng)營機(jī)制X物業(yè)管理公司從其經(jīng)營機(jī)制來看，是獨立法人機(jī)構(gòu)，應(yīng)摒棄“等靠要”思想，徹底擺脫行政管理角色，確立“有償服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的市場化定位。要建立和完善市場化經(jīng)營機(jī)制，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自我發(fā)展，獨立承擔(dān)民事責(zé)任。要建立完備的管理服務(wù)機(jī)制，確立明確的管理目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、安全目標(biāo)，向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等方面切切實實加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)，下大力氣抓好管理和服務(wù)，鑄造精品。在物業(yè)管理服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為專家。(二)教育職工徹底摒棄“等靠要”思想國企物業(yè)管理公司要加強(qiáng)管理，正確引導(dǎo)職工樹立服務(wù)意識，教育職工認(rèn)清改革形勢，了解物業(yè)管理的發(fā)展方向，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感。X物業(yè)公司可定期組織員工學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部開展思想大討論，傳達(dá)積極、健康的工作態(tài)度和人生態(tài)度。同時建立并實施嚴(yán)格的內(nèi)部管理、競爭上崗、獎懲機(jī)制，使“干好干壞不一樣”成為每個員工的共識。(三)打造專業(yè)化物業(yè)管理隊伍1.捋順內(nèi)部管理機(jī)制，營造公平競爭環(huán)境要把服務(wù)工作做好，首先要從公司內(nèi)部著手，通過培養(yǎng)職工思想道德素質(zhì)教育，增強(qiáng)公司內(nèi)部全體人員的服務(wù)意識和自身素質(zhì)。其次是通過轉(zhuǎn)變公司的內(nèi)部機(jī)制，給每個職工平等競爭上崗的機(jī)會。打破干部和工人的界限，采取全員下崗后競聘上崗，增強(qiáng)員工的競爭意識，并且輔以規(guī)范有效的培訓(xùn)與考核制度，將許多表現(xiàn)優(yōu)秀的工人聘任到中層管理隊伍中來。三是通過轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營機(jī)制，從根本上摒棄“等、靠、要”的依賴思想，完成市場化轉(zhuǎn)變。2.加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，做好人力資源管理X物業(yè)公司一方面要加強(qiáng)員工對國家的法律、法規(guī)、物業(yè)管理條例以及物業(yè)管理行業(yè)的相關(guān)規(guī)定的學(xué)習(xí)，通過培訓(xùn)、定期檢查、績效考核等方式，提高物業(yè)管理企業(yè)自身員工的素質(zhì)。另一方面向社會引進(jìn)優(yōu)秀物管人才擔(dān)任重要管理職務(wù)，提升經(jīng)營理念和管理水平。隨著員工素質(zhì)整體提高，管理手段的加強(qiáng)，技術(shù)水平的提高，服務(wù)質(zhì)量也會隨之相應(yīng)提高。由上級公司季節(jié)性富余人員中選聘有管理經(jīng)驗、技術(shù)行長的職工充實到物業(yè)管理隊伍中，培養(yǎng)技術(shù)“多面手”。如機(jī)電科的水電、機(jī)鉗、鍋爐專業(yè)技術(shù)人才，維修由生活公司機(jī)電科包干，維修員兼焊接工和駕駛員，垃圾清運工既是清潔員還是綠化員。既解決了維修難的問題，也為機(jī)電科職工增加了兼職工資收入，提高了工作積極性。(四)以專業(yè)服務(wù)提升經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平1.擴(kuò)大服務(wù)項目，實現(xiàn)服務(wù)與效益雙豐收目前X物業(yè)所管理的幾個小區(qū)普遍存在新舊小區(qū)混雜、管理面積小、住戶少、服務(wù)項目單一，設(shè)施老化與不全等問題，大多收費低，有償服務(wù)水平不高。因此必須提高硬件和軟件服務(wù)。依靠集團(tuán)公司這棵大樹，充分利用自身現(xiàn)有的管理資源，通過接管集團(tuán)內(nèi)新的小區(qū)或服務(wù)項目，增大經(jīng)營面積提高經(jīng)濟(jì)效益。比如單位醫(yī)務(wù)室加入社區(qū)衛(wèi)生站體系，對外服務(wù)創(chuàng)收，對內(nèi)為業(yè)主提供近便簡易的醫(yī)療服務(wù)；單位食堂增加對外營業(yè)方式，既解決了職工和業(yè)主就餐問題，也增加了收入；利用現(xiàn)有場地、道路，在不影響交通和業(yè)主活動的情況下，對住宅區(qū)停放的車輛適當(dāng)收費；為業(yè)主提供諸如電器修理、門窗清潔等有償服務(wù)，甚至幫業(yè)主收廢品，既防止了外面的閑雜人員進(jìn)入小區(qū)，也能產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益。2.細(xì)化服務(wù)，深挖服務(wù)對象的消費潛力物業(yè)管理要深挖服務(wù)對象的消費潛力，就要有一定的超前服務(wù)意識，要對物業(yè)服務(wù)有一定的預(yù)見性，要充分了解業(yè)主心聲。X物業(yè)管理公司可以增加一點小設(shè)施，如地?zé)?、安全下水井蓋，防滑標(biāo)志等，并且進(jìn)行人性化宣傳，讓業(yè)主感到溫馨。免費為業(yè)主提供臨時停放車輛場地，免費在社區(qū)提供棋牌娛樂和健身場所，增加一個免費服務(wù)項目或增加一次服務(wù)次數(shù)，使業(yè)主始終感到我們留下的服務(wù)痕跡，在這種情況下，適當(dāng)加入一些有償服務(wù)，在業(yè)主能夠接受的范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠袃斒召M。如我們充分利用閑置資源，出租廣告位等多種多樣方式創(chuàng)收。3.服務(wù)注重親和力，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人性化物業(yè)公司要具備較強(qiáng)的親和力，以親情化服務(wù)感動業(yè)主。X公司管理的小區(qū)主要是集團(tuán)內(nèi)職工住宅小區(qū)，有共同的企業(yè)文化支撐，掌握業(yè)主的情況較為容易，與業(yè)主接觸機(jī)會很多，可以根據(jù)業(yè)主的特點提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容。從接聽每一個電話、辦理每一次業(yè)務(wù)、對出入小區(qū)的人員和車輛的每一次管理、處理每一次報修、清潔每一個角落，都要用心去做，物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色，并且還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問和生活管家。通過提供這種貼心服務(wù)，拉近與業(yè)主的關(guān)系，而業(yè)主也容易將物業(yè)公司視為自己的管家。如業(yè)主家中水電管材需要維修時，物業(yè)公司第一時間派人上門服務(wù)，不推不委。過年過節(jié)發(fā)動業(yè)主搞搞文體活動，舉辦家庭消防、衛(wèi)生知識講座等等。讓業(yè)主產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，感覺住在這個小區(qū)稱心、滿意，感到所繳物管費“物”有所值，就會自覺自愿的有償消費。4.加大宣傳的力度，打造響亮品牌X物業(yè)管理公司加大社會宣傳