VSM價值流程圖.ppt

VSM價值流程圖 VSM價值流程圖基本概念 價值流程圖 ValueStreamMapping VSM 是豐田精益制造 LeanManufacturing 生產系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具 價值流程圖VSM對生產制造過程中的周期時間 機器運行時間 在制品庫存 原材料流動 信息流動等情況進行描摹和記錄 有助于形象化當前流程的活動狀態(tài) 并有利于對生產流程進行指導 朝向理想化方向發(fā)展 所謂價值流 是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動 這些活動包括給產品增加價值和不增加價值兩部分 包括了從產品最基本的原材料階段一直到產品交付顧客的全部過程 如一輛汽車的制造 包括了從顧客要求到概念設計 產品設計 樣車制造 試驗 定型 投產到交付后的使用 信息反饋和回收過程 會經歷很多車間 工廠 公司 甚至可能經歷過多個國家和地區(qū) 價值流可劃分為 增值活動 必要但不增值活動 非增值活動 通俗的說 增值活動即物料的加工環(huán)節(jié) 必要但不增值活動即信息的傳遞環(huán)節(jié) 非增值活動即物料的移動環(huán)節(jié)和人員的非正確性操作環(huán)節(jié) 一個企業(yè)是有多條價值流組成的 從構成上而言 企業(yè)中的價值流是企業(yè)中物品流 信息流 資金流 人員流的交替纏繞 從企業(yè)功能上可分為 1 主要型價值流 即實現(xiàn)企業(yè)核心功能的一系列活動 如 采購流程 生產流程 銷售流程和服務流程等 2 支持型價值流 即實現(xiàn)企業(yè)的一般功能的一系列活動 如融資理財 信息服務 人力資源管理和設備管理等 什么是價值流 價值流程圖的組成 VSM的基本構成有四大部分 無先后 顧客部分 顧客發(fā)出信息 可能是訂單 新產品 等等 公司系統(tǒng)部分 可能是ERP SAP任何系統(tǒng) 顧客信息進入公司系統(tǒng) 供應商部分 內部物料流 主要指產線部分 至少需要人機料 Man Machine Material VSM關注的重點部分 有次序 原材料到成品整個制程 工藝上的信息 成品到顧客 關注信息流部分 顧客 公司系統(tǒng) 供應商計算LeanTime 同時包含VA 有價值 NVA 無價值 部分及VARatio 有價值比例 價值流圖分析的作用 分析系統(tǒng)整體存在的問題 具有看到宏觀生產流程的能力 幫助發(fā)現(xiàn)浪費源 展示了信息流與物流之間的聯(lián)系 廣泛溝通的工具 確定優(yōu)先次序 結合精益的概念與技術 避免 只挑容易的 來改進難 形成實施計劃的基礎 建立起確定改善目標的數(shù)據基礎 VSM分析的兩個流程 價值流程圖 VSM 分析的是兩個流程 第一個是信息 情報 流程 即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始 到使之變成采購計劃和生產計劃的過程 第二個是實物流程 即從供應商供應原材料入庫開始 隨后出庫制造 成品入庫 產品出庫 直至產品送達客戶手中的過程 此外 實物流程中還包括產品的檢驗 停放等環(huán)節(jié) 企業(yè)在進行價值流程圖 VSM 分析時 首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象 從而繪制出信息 情報 流程和實物流程的現(xiàn)狀圖 然后將現(xiàn)狀圖與信息 情報 和實物流程的理想狀況圖相比較 發(fā)現(xiàn)當前組織生產過程中存在的問題點 進而針對問題點提出改進措施 價值流程圖分析的著眼點 價值流程圖分析著眼點之一是創(chuàng)造價值 把不產生價值 卻占用企業(yè)資源的業(yè)務 情報 流程環(huán)節(jié) 實物流程環(huán)節(jié)全部刪除 通過解決重復 停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題 使得管理流程的價值最大化 因此 推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動 價值流程圖分析的另一個著眼點是縮短時間 縮短時間就是從市場需求開始 一直到生產計劃制定 采購計劃制定 生產的組織 倉儲以及生產制造和成品出貨的全部過程L T的縮短 從而降低成本 提高反應速度 因此 應在不增加資源投入的情況下 以縮短信息 作業(yè)時間為改善的著眼點 尋找快速完成業(yè)務和生產的辦法 始終把縮短L T作為改善變革的驅動力 價值流分析的原則 1 從客戶的角度給價值下定義 價值流是將具有價值的產品和服務提供給顧客所需要的一系列的活動 對顧客而言 產品的增值過程只包括產品經歷物理變化與化學變化過程的一組特定的活動 2 尋找價值流及后續(xù)動作 在識別價值流時我們從流程分析 程序分析 操作分析 動作分析這五個方面由宏觀到微觀的對價值流進行識別 分析 改善 實施 控制 3 消除有害的八種浪費現(xiàn) 不良的浪費 過分加工的浪費 動作的浪費 搬運的浪費 庫存的浪費 制造過多 過少的浪費 等待的浪費 管理的浪費 4 使信息流動起來 找出管理中的關鍵工序 即擴寬信息流的流動渠道 如采用扁平化的管理模式 價值流程圖分析技術 在進行價值流圖析之前 需要先來明確實施圖析的主要步驟 如很多技術的實施一樣 價值流圖析也是一個過程 采用5W1H方法 即確定Why 為什么 Who 誰做 What 做什么 When 何時做 Where 在哪做 和How 如何做 前面我們已經說明了為什么做圖析 其它步驟具體為以下六方面的事宜 Who 確定誰來做需要一位了解產品價值流而且能推進其改進的人 這個人具有領導職責 價值流經理 由他來領導一個小組進行價值流圖析工作 What 確定做哪些產品的價值流圖析通常我們首先按照80 20原則 對影響企業(yè)最大的產品進行圖析 When 確定何時做應在實施改進之前對價值流進行分析 以確定應首先改進哪些過程 Where 確定在哪里做毫無意義 在現(xiàn)場 只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據才能真正反映價值流的狀況 How 簡單說明價值流圖析的應用方法 1 流程活動圖 ProcessActivityMapping 起源 工業(yè)工程 2 供應鏈反應矩陣 SupplyChainResponseMatrix 起源 時間加速與后勤學 3 生產多樣性漏斗 ProductionVarietyFunnel 起源 運營管理 4 質量過濾圖 QualityFilterMapping 5 需求擴大圖 DemandAmplificationMapping 起源 系統(tǒng)動力學 6 決策點分析 DecisionPointAnalysis 起源 有效消費者反應 物流學 7 物理結構圖 PhysicalStructureMapping 價值流程圖分析常見的七種工具 分析研究現(xiàn)狀圖的關鍵步驟 有效工作時間和顧客需求節(jié)拍根據顧客需求量18400 月和有效工作時間27600秒 天 可出節(jié)拍應為60秒 發(fā)運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運倉庫根據公司實際情況 小組確定采用成品發(fā)運倉庫 使用連續(xù)流動的過程將焊接 裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程 中間無庫存 采用拉動系統(tǒng)的過程將沖壓和后續(xù)過程設計成為一個拉動系統(tǒng) 引入看板管理 確定生產需求傳送到價值流的哪一個過程 即價值流啟動過程確定發(fā)運過程為價值流啟動過程 如何在啟動過程均衡生產通過需求變化傳遞到整個過程來實現(xiàn)均衡生產 價值流啟動量根據顧客發(fā)運的頻次和發(fā)運方式 確定其動量為20件 設計未來狀態(tài)圖時 為了實現(xiàn)精益價值流 必須改進的哪些過程要實現(xiàn)上述方式 應改進的過程有焊接和裝配的整合 沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng) 發(fā)運過程的拉動系統(tǒng) 信息傳遞過程的改進等 價值流程圖析實施中的問題和需注意的事項 首先圖析技術是發(fā)現(xiàn)價值流過程關鍵浪費及其根源的方法 以避免不必要的改進活動 這也是一種浪費 必須通過精益技術消除浪費 才能收到效果 圖析準備 培訓十分必要 可以避免方向性的錯誤 產品選擇 在考慮產量同時還應顧及產品產值 利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響 價值流現(xiàn)狀圖的繪制 一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據的收集 不僅在確定產品適應找出主要因素 在確定顧客要求 過程及其參數(shù) 供應商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素 避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標 顧客需求節(jié)拍應根據實際供貨的歷史加以修正 顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的 關鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存 在實施精益生產初期 建議采用成品發(fā)運倉庫的方式 這樣能夠保證準時交付顧客 隨著精益生產施的深入 可以逐步減少成品庫存 最終轉變成顧客拉動 VSM調查項目 VSM調查項目 如何計劃生產 發(fā)運 收料時間計劃 每個過程的包裝尺寸 過程的需求率 節(jié)拍時間 工作時間和休息時間 庫存點 場所 尺寸 在制品庫存 每周的加班時間 過程周期 每一步產品數(shù)量的差異 批量大小 設置時間 設置頻率 廢品 返工停機 收集數(shù)據 價值流程圖要素之一工作流 價值流程圖要素之二物料流 價值流程圖要素之三信息流 現(xiàn)狀圖繪制步驟 1 現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求 2 畫出所有過程 數(shù)據柜及庫存三角 3 畫出材料流 現(xiàn)狀圖繪制步驟 4 畫出信息流和推動箭頭 現(xiàn)狀圖繪制步驟 5 畫出生產時間線條和數(shù)據完成現(xiàn)狀圖 現(xiàn)狀圖繪制步驟 改善要點 1 實踐提升不穩(wěn)定制程及不安全工作條件Anunstableprocesspromotesunsafeworkconditionsandpractices 大量生產系統(tǒng)產生大額浪費Amassproductionsystemgenerateslargeamountsofwaste 過量產與高庫存隱藏生產問題 擴大品質問題衝擊延遲反饋overproductionandhighlevelsofinventoryhideproductionproblems magnifytheimpactofqualityproblem anddelayfeedback 大多生產時間是無附加值mostoftheproductiontimeisnon valueadded 不穩(wěn)定的生產制程造成有效解決問題的困難anunstableproductionprocessmakeseffectiveproblemsolvingdifficult ifnotimpossible 不穩(wěn)定生產制程迫使危機管理取代了策略領導anunstableproductionprocessforcescrisismanagementinsteadofstrategicleadership 改善要點 2 StateStreetAssemblySS 圖表 顧客要求組裝公司每月18 400件12 000TypeLH6 400TypeRH每月20天每盤20件兩班工作制一天1卡車18 400 20 920 天 案例分享 StateStreetAssembly 案例分享 1xDaily 1xDaily SHIPPING Staging 2700L1440R I 發(fā)貨 ACME沖壓加工 每天1卡車 20件 盤10盤 托架30 L 盤 天16 R 盤 天 存貨 2700L 1440R 案例分享 1xDaily 目前狀態(tài)圖 StateStreetAssembly 案例分享 收集加工數(shù)據 各類產品的數(shù)量使用的機器操作時間換產周期正常運行時間 所要求的機器時間 操作者數(shù)量 敬業(yè)的 包裝尺寸工作時間 減去休息時間 報廢率 案例分享 2組裝 圖表 ASSEMBLY 2 1 1200L640R I ACME沖壓加工 2個部件號1個操作者2班制沒有設置40秒操作時間100 正常運行使用2次休息 每次10分鐘庫存 1200LH 640RH 案例分享 ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R 目前狀態(tài)圖 StateStreetAssembly 1xDaily Staging SHIPPING I 2700L1440R 案例分享 1組裝 圖表 ASSEMBLY 1 1 I 1600L850R ACME沖壓加工 2個部件號1個操作者2班制沒有設置62秒操作時間100 正常運行使用2次休息 每次10分鐘庫存 1600LH 850RH 案例分享 ASSEMBLY 1 1 I 1600L850R 目前狀態(tài)圖 StateStreetAssembly 1xDaily SHIPPING Staging I 2700L1440R ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R 案例分享 2點焊 圖表 S WELD 2 1 I 1100L600R ACME沖壓加工 2個部件號1操作者2班制10分鐘設置46秒操作時間80 正常運行使用時間2次休息 每次10分鐘庫存 1100LH 600RH 案例分享 目前狀態(tài)圖 S WELD 2 1 1100L600R StateStreetAssembly 1xDaily SHIPPING Staging I 2700L1440R ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 1600L850R I I 案例分享 1點焊 圖表 S WELD 1 1 I 4600L2400R ACME沖壓加工 2個部件號1個操作者2班制10分鐘設置39秒操作時間100 正常運行使用時間2次休息 每次10分鐘庫存 4600LH 2400RH 案例分享 目前狀態(tài)圖 SHIPPING ASSEMBLY 1 1 S WELD 1 4600L2400R 1 I Staging StateStreetAssembly 1xDaily I ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R I 1600L850R I S WELD 2 1 1100L600R 案例分享 沖壓 圖表 STAMPING ICoils5days 200T ACME沖壓加工 200Ton沖壓機自動上卷每兩個星期運行一次1個小時設置1秒操作時間85 正常運行時間2次休息 每次10分鐘庫存 5天的鋼卷 案例分享 目前狀態(tài)圖 SHIPPING Staging STAMPING I Coils5days 200T STAMPING StateStreetAssembly 1xDaily I ASSEMBLY 2 1 2Shifts I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 2Shifts S WELD 2 1 1100L600R I 1600L850R I S WELD 1 4600L2400R 1 I 案例分享 Tues Thurs MichiganSteelCo 500ft coils 加入供方 MichiganSteelCo 星期二一卡車星期四一卡車500英尺鋼卷 案例分享 SHIPPING Staging MichiganSteelCo 500ft coils Tues Thurs 這是材料流 進門 門對門價值流 出門 StateStreetAssembly 920pcs day 1xDaily I ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 S WELD 2 1 1100L600R 1600L850R I S WELD 1 4600L2400R 1 I STAMPING I Coils5days 200T STAMPING I 案例分享 圖表 DailyOrder WeeklySchedule 加入信息流Acme生產控制 來自顧客的預測 30 60 90天每日確認訂貨每周產生MRP6周的預測給供方每周向供方確認放行每周計劃每日發(fā)貨計劃 案例分享 SHIPPING C T 39secondsC O 10minutesUptime 100 2Shifts27 600sec shift Staging DailyOrder 30 60 90dayForecasts Weekly Release 6 weekForecasts DailyShipSchedule WeeklySchedule StateStreetAssembly 18 400pcs mo 12 000LH 6 400RHTray 20pcs 2shifts920pcs day 1xDaily I ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 S WELD 2 1 1100L600R I 1600L850R I S WELD 1 4600L2400R 1 I STAMPING I Coils5days 200T STAMPING MichiganSteelCo 500ft coils Tues Thurs 案例分享 庫存天數(shù) 現(xiàn)有量 日顧客需求 加入時間線 生產周期是所有在各過程中操作的時間 增值時間 庫存時間是庫存通過價值流排隊的時間 案例分享 1second 39sec 62sec 40sec ValueAddedTime 188sec 46sec 5days 7 6days 1 8days 2 7days 2days 4 5days Production 23 6Leadtimedays StateStreetAssembly 1xDaily SHIPPING Staging I ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 I S WELD 2 1 I S WELD 1 1 I STAMPING I Coils5days 200T STAMPING MichiganSteelCo 500ft coils TT ues hurs WeeklySchedule DailyShipSchedule 4600L2400R7000 920 7 6days DailyOrder 30 60 90dayForecasts WeeklyRelease 6 weekForecasts 案例分享 識別機會 目前的狀態(tài)圖表明 正在 所發(fā)生的它展示了浪費的步驟和瓶頸它幫助目視操作者如何能夠合并 流動 它幫助你看到哪里需要 拉動 體系它幫助如何改進影響價值流 案例分享 StateStreetAssembly 1xDaily SHIPPING Staging I ASSEMBLY 2 1 I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 I S WELD 2 1 I S WELD 1 1 I STAMPING I Coils5days 200T STAMPING MichiganSteelCo 500ft coils Tues Thurs WeeklySchedule DailyShipSchedule DailyOrder 30 60 90dayForecasts WeeklyRelease 6 weekForecasts 案例分享 MichiganSteelCo 500ft coils Tues Thurs flow cell pull pull StateStreetAssembly 920pcs day 1xDaily DailyShipSchedule WeeklySchedule SHIPPING Staging I ASSEMBLY 2 1 C T 40seconds C O 0Uptime 100 2Shifts 27 600sec shift I 1200L640R ASSEMBLY 1 1 I 1600L850R S WELD 2 1 1100L600R I S WELD 1 4600L2400R 1 C T 39seconds C O 10minutes Uptime 100 2Shifts 27 600sec shift I STAMPING I Coils5days 200T STAMPING pull WeeklyRelease 6 weekForecasts DailyOrder 30 60 90dayForecasts 5days 7 6days 2days 2 7days 1 8days 案例分享 VSM分析常見的改善點 生產管理 生產排程MPS 顧客 協(xié)力廠商 採購MRP 物料 人力 優(yōu)先順序 人員是否足夠 時間 拖延 生產部品 塗裝部門 物料是否足夠 時間 拖延 催料 需要物料 庫存 庫存 不準確的顧客訂單 不具信賴的製程及供應商 交貨單 不及時 不正確的庫存回報 VSM分析常見的改善點 縮短流程的切換時間提高整體的生產平衡性減低庫存縮短生產周期由 根據預測生產 向 按照訂單生產轉化 各車間按相同的順序生產生產計劃平準化讓顧客需求拉動生產進行少人化 畫未來VSM狀態(tài)圖 如何設計并實施未來價值流 準則1 按顧客節(jié)拍生產使得生產過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致 實現(xiàn)準時化生產 準則2 盡可能地實現(xiàn)連續(xù)流動盡量消除和減少庫存和等待 這樣生產過程就可以連續(xù)進行 準則3 在無法實現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理對與節(jié)拍相差懸殊 種類繁多的過程 如沖壓和焊接這樣的無法流動過程 采用看板管理 準則4 努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程保證信息的一致性 準則5 在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產品的生產實現(xiàn)均衡生產 準則6 在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現(xiàn)初始拉動這個拉動的 動力源 一定要來自顧客 準則7 在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種 小批量的混流均衡生產 要求上游過程通過減少換型時間和生產批量來提高對下游過程變化的反應速度 這樣可以盡可能地減小庫存的在制品 C T周期時間C O換型時間VT有價值時間 有效時間 需要機器工作時間 NVT無價值時間EPE生產批量大小操作者的數(shù)量在制品數(shù)據工作時間 減掉中斷 包裝尺寸缺陷率 典型過程數(shù)據有 TaktTime TaktTime生產節(jié)拍又稱客戶需求周期 產距時間 是指在一定時間長度內 總有效生產時間與客戶需求數(shù)量的比值 是客戶需求一件產品的市場必要時間 可提供的工作時間 worktime WT 班次 8小時or480分鐘 WT 480min 28 800s客戶需求 生產訂單 3000臺 班 TaktTime 可提供工作時間 28 800s 9 6s 臺 客戶需求3000units為了達到客戶的需求 每9 6S必須有1臺主機離開線體 改善途徑 1 何處實現(xiàn)連續(xù)流生產 A 連續(xù)流生產也稱為 一個流 或小批量生產B 工序是為特定產品而設置 且工作負荷能平衡在生產節(jié)拍內 則可實現(xiàn)連續(xù)流生產 ABCABCABC C BATCH批量 XA XXABC FLOW連續(xù)流 ABC ABC BC AXYC XYXY A ABCABCABC BEHBEBE B 改善途徑 何處使用物料超市和看板拉動方式 在連續(xù)流中斷的地方 考慮超市和看板工序為下游多個流程服務 且換型多不穩(wěn)定或長時間工序 上游工序 下游工序 生產看板 消耗看板 超市零件 零件 改善途徑 3 FIFOlanes先進先出生產方式 當零件批量較小或特殊定制 不能生產庫存時 先進先出方式避免過量生產生產看板 超市B 如果FIFO 先進先出 料道零件已滿 則停止生產 Max80pcs 何處為生產信息控制點 生產節(jié)拍為整個生產線設定生產速度 品種變化 一般位于最下游的連續(xù)流工序如何組織均衡生產 均衡生產有什么好處 生產計劃星期一 400A星期二 100A 300B星期三 200B 200C星期四 400C星期五 200C 200 星期一 140A 100B 160C EveryPartEveryDay品種每天都生產 EveryPartEveryHour品種每小時都生產 星期一每小時 nogood Better A EvenBetter Why 改善途徑 6 那些設備大型設備需要SMED 改善途徑 連續(xù)流 均衡生產 看板拉動 先進先出 價值流現(xiàn)狀圖 控制點 價值流未來圖 改善途徑 1xDaily SHIPPING Staging LR WELD ASSY 2Shifts STAMPING 200T coil tote batch Coils MichiganSteelCo 500ft coils PRODUCTIONCONTROL DailyOrder 6 weekForecasts coil DailyMilkRun DailyOrder 202020 OXOX DailyOrder 30 60 90dayForecasts StateStreetAssembly 18 400pcs mo 12 000LH 6 400RH Tray 20pcs 2shifts atthepress 1 5days 1sec 1day 168sec 2days Production leadtime 4 5days dedTi ValueAdme 169sec Pull BP 1 Loop EBPE P1shift 2 Loop BP 3 coilLoop 將來狀態(tài)圖 精實生產流程圖衡量指標 FTT BTS OEE 進料倉庫道出貨倉庫時間 DTDDocktoDock 首次合格率 Firsttimethrough 依排成生產 Buildtoschedule 總何設備效率 Overallequipmenteffectiveness DocktoDockTime DTD Definition定義 從原物料下貨到完成成品出貨之間的過去時間theelapsedtimebetweentheunloadingofrawmaterialsandthereleaseoffinishedgoodsforshipment 總DTD時間為產品耗費時間如原物料 制程作業(yè) 與在廠完成品出貨前在品的時間thetotaldocktodocktimeforaproductincludesthetimethataproductspendsasrawmaterial work inprocessandasafinishedproductinplant priortobeingrelaesed 出貨 進料 進料倉庫 成品倉庫 製造週期時間 MCT 進料倉庫到出貨倉庫時間 DTD 生產製造過程 衡量指標 DTD 衡量指標 FTT 定義Definition1FTT是為在一完整制程生產中 第一次既符合品質要求的產品件數(shù)的百分比率不含被報廢 返工 重試驗 線外修理 返回件數(shù)FirstTimeThroughisthepercentageofunitsthatcompleteaprocessandqualityguidelinesthefirsttimewithoutbeingscrapped return retested repaired orreturned 衡量指標 FTT FTT首次合格率投入制程總件數(shù) 報廢 返工 重試 線外修理 退回件數(shù) Unitsenteringprocess Scrap returns retests repairedoff line returns 投入制程總件數(shù) Unitsenteringprocess 衡量指標 BTS 定義BTSDefinition依排定的天數(shù) 排序 數(shù)量 與實際生產天數(shù) 時間 和實際生產序列 數(shù)量之間的百分比例 Thepercentageofunitsscheduleforagivendaythatareproducedonthecorrectdayandinthecorrectsequence 衡量指標 OEE 定義Definition1 OEE總和設備效率 是衡量 設備例行的生產產出能力 在設計周期率 符合品質標準 不含失敗 衡量一設備有效性 能率 及生產品質水準OEEisameasureoftheabilit