怎樣做老板.doc

怎樣做老板？談“海底撈”餐廳最近一個上海朋友讓我寫一個東西，是關于一個火鍋店的材料，說了一個我還不熟悉的名稱“海底撈”。我沒有體驗過它的經營模式和服務理念。但是我通過其他人對它的感受，感覺到這正是我多年向往的。它的領頭人張勇做到了。做老板，有三種層次，第一種：利用各種特殊的社會資源把企業(yè)做大，包括人脈（權利）資源，礦產資源等。其結果是以社會環(huán)境和自然環(huán)境惡化為代價的。我們的富豪榜中這樣的人物很多，這也是老百姓仇富的主要因素。第二種：利用勞動力資源，獲取剩余價值。我們幾乎所有的產業(yè)富豪基本上都是這個模式。老板們千方百計的研究馬克思剩余價值理論，把它發(fā)揮的淋漓盡致。就算是把自己的這個圈子（比如一個公司，一個家族，甚至一個村莊）都變成富翁，但是還是建立在更多人，奉獻出更多的剩余價值的基礎上。這是窮富差別產生的主要因素。第三種：在經營企業(yè)的同時，無形中推動了社會發(fā)展，甚至改變了社會結構。比如美國的企業(yè)家福特，建立自己的汽車王國時，提出了“制造人人都買得起的汽車”和首先讓“每一個員工都買的起汽車”。要知道當年的汽車可是絕對的高端奢侈品！這好像我們的地產老板發(fā)出要讓每一個在工地干活的打工仔都買得起別墅一樣。福特的這個理念，實際上引領了美國社會的發(fā)展和變革。因為只有這樣，工人的下一代才不會是工人，才不會依舊依靠出賣體力來為社會貢獻。同理，農民的下一代就不會是農民，不會依靠農業(yè)來養(yǎng)家糊口。結果是，美國的農民只占人口的5%。不但解決了全國人民吃飯問題，而且富富有余，美國至今還是農產品出口大國。美國的工人比例也在下降，而他們的后代，基本上扛起了信息產業(yè)的大旗，以比爾蓋茨為代表的這一代人顯然已經領飛于世界。使美國社會的成功轉型，成了順理成章的事情。所以福特成了與華盛頓、林肯比肩的人物?？v觀國內的大多數(shù)老板，包括很多著名公司的老板，基本上都是千方百計的在每一個員工身上玩命的想方設法的賺取剩余價值。勞動法下來，第一個不是想怎么給員工增加福利，而是研究怎么對付員工。所以我們的老板可能進入了富豪階層，都是他的員工，尤其是那些打工仔，農民工。他們的收入別說不能培養(yǎng)下一代，就是養(yǎng)家糊口都成問題。從個人來講，我們可能進入世界的富豪榜，但國家而言，可能會離世界發(fā)達國家的和諧水平，越來越遠。但是，海底撈的老板給了我們一個新的榜樣。許多人光顧“海底撈”后，都有一個共同的感受：那里的食物可能不是最好，但是每個員工的服務都是盡心盡力，甚至無可挑剔的。看看海底撈的老總是怎么樣對待員工的吧，“大部分餐館的員工都是住在地下室，而海底撈的員工則住在正規(guī)公寓里，離上班地點走路不超過20分鐘，有空調暖氣，電視電話一應俱全，還能免費上網，公司還專門雇人給員工打掃衛(wèi)生，甚至換洗被單；海底撈三分之一的員工來自四川，張勇專門在簡陽建立了一所寄宿制學校，讓員工的孩子都能夠受到較好的教育，也解決了他們的后顧之憂；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的部分獎金由公司直接寄給員工的父母，讓這些生活在農村的父母們臉上倍感光彩。”請注意，這是一個餐廳，不是IT公司！張勇做的事情很簡單很自然，卻抓住了所有員工的心，讓員工們能夠義無反顧地跟著他干，這就是為什么我們總能夠看到海底撈每一位員工臉上那真誠的笑容，因為那是發(fā)自他們內心的微笑。我反復強調，創(chuàng)新是要有環(huán)境條件的。這個環(huán)境不是你給他多少錢，給他多大壓力。而是要營造一個寬松歡快的環(huán)境?！皩τ谥苯优c客戶打交道的服務員來說，他們的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓員工嚴格遵守制度流程，等于只雇傭了他們的雙手，這是最虧本的生意，因為人的雙手根本無法超越機械。在服務客戶的過程中，張勇定的標準只有一條：讓顧客滿意！而至于具體讓顧客滿意的方法，則靠一線服務員臨場根據(jù)自己的判斷完成。海底撈的成功之處就在于解放了員工，讓員工從機器回歸到了人，讓員工自己有思考的能力。在一般的企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)高管的事，一般員工只需要做好自己的工作，而在海底撈，創(chuàng)新則是每個人的事。想想看，當海底撈6000多名員工都在進行創(chuàng)新時，那一項項讓顧客驚喜的差異化服務出現(xiàn)在海底撈也就不足為奇了?；蛟S正像海底撈官方網站上所說的那樣，在海底撈工作的員工是在“用雙手改變自己的命運”，而他們的同行無非是在用雙手養(yǎng)家糊口罷了。在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得2002000元不等的獎勵?！庇萌瞬灰桑窃S多老板常掛在嘴上的話，可是真正能夠做到的沒有幾個。說真話，要做到“用人不疑”是有條件的。如果沒有“海底撈”這樣的一系列條件，也是不可能真正“用人不疑”的?！霸诤５讚?，200萬以下的開支均由副總負責，大區(qū)經理的審批權是100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，而這些管理者與張勇都沒有任何的親戚關系，問一下，那個私人企業(yè)敢這么做？除了對管理者的授權外，張勇對一線員工也充分授權，海底撈的一線員工都有免單權。“君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇”，張勇正是以這種以誠相待的精神，使得海底撈的員工都愿意把公司當作自己的事業(yè)來做?！比硕际怯凶非蟮模侨绻粋€單位僅僅是在經濟上待遇上暫時滿足于員工，那么還是不可能真正吸引住人。因為人的欲望本身就是無止境的。為什么我們所有服務行業(yè)都希望找年輕漂亮的，因為幾乎所有老板包括受用者自己也沒有把她當成終身職業(yè)。都是在吃“青春飯”。其實我們的老傳統(tǒng)完全不是這個樣子，想想看，為什么過去老字號跑堂的怎么全是年紀大的呢？但是在海底撈完美的實現(xiàn)了員工這一愿望?！昂５讚瞥素攧詹亢凸こ滩恐?，所有的管理者都必須從基層員工做起，張勇信奉一條原則：不親身接觸過客戶的人永遠也不知道他們在想什么！而正是這種晉升通道的安排也讓員工看到了上升的希望，更激發(fā)了他們努力工作的動力。在這里，學歷和工齡都不再是晉升的必要條件，在這里工作的人們都認同這樣一條真理：只要努力，我的人生就有希望。海底撈現(xiàn)任北京和上海地區(qū)的總經理，最初的職位是門童，這在大多數(shù)人眼里，這可能就跟黑人也能當美國總統(tǒng)一樣感到不可思議，似乎做了門童就應該做一輩子門童，掃廁所的永遠也做不了CEO，這一切在海底撈通通被打破：正是這些20多歲的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學，但他們臉上有著名牌大學畢業(yè)生未必能有的自信?！痹S多老板，都認為，利潤是企業(yè)的靈魂?？己斯镜囊罁?jù)也是利潤為王。但是“君子愛財取之以道”在“在海底撈，公司從來不把利潤作為考核的指標，不僅不考核單店利潤，整個公司也沒有利潤考核指標。這在很多企業(yè)領導者以及MBA們看來是不可思議的：企業(yè)怎么可能不以利潤作為考核指標呢？沒有指標員工怎么會有壓力？KPI、平衡計分卡這些東西不都在強調財務指標的重要性嗎？頗具戲劇性的是，這家不以利潤為考核指標的企業(yè)，其贏利性卻出其的好，雖然無法獲取其財務數(shù)據(jù)，但從它沒有一分錢的負債，這十多年的發(fā)展完全是靠自有資金，沒有一家加盟店這些事實就可以看出，海底撈的盈利能力超強。那海底撈考核什么？海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是顧客滿意度，二是員工的工作積極性。在海底撈，每個店都要求按照實際需要的110%配備員工，為擴張人員做保障。這與大多數(shù)企業(yè)的做法又不同，在一般的企業(yè)，能夠由5個人做的事情，絕對不會讓6個人來干，因為在他們眼中，人是“機器”，人越少成本越低，而在張勇看來，人是“人才”，盡快培養(yǎng)出人才，他才能開出更多的海底撈連鎖店，真是思路決定出路！”實際上不把利潤當成指標，恰恰是對員工要求的一種最好的貫徹。因為每一個員工不可能都有宏圖大志，不可能都有深遠的前瞻性（服務員更是如此）。要求員工做“手段”比要求員工做“目的”更為高明更加實際。想起當年中央臺東方時空剛剛開辦，選擇“東方之子”人物，規(guī)定不選企業(yè)家，也是這個道理。如果太急功近利反而欲速而不達。甚至一開始就歪了，也不可能有后來的輝煌。我們中國的餐飲業(yè)之所以沒有戰(zhàn)勝國外那些“并不好吃”的品牌。原因有很多，除了我們沒有美國那樣的國家文化背景外，不能定量化、科學化是中餐的短門。但是短門也是長門，我們雖然沒有發(fā)展成連鎖大企業(yè)。但是全球無所不知、無所不有的中國餐廳，被華