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怎樣做老板？談“海底撈”餐廳最近一個上海朋友讓我寫一個東西，是關(guān)于一個火鍋店的材料，說了一個我還不熟悉的名稱“海底撈”。我沒有體驗過它的經(jīng)營模式和服務(wù)理念。但是我通過其他人對它的感受，感覺到這正是我多年向往的。它的領(lǐng)頭人張勇做到了。做老板，有三種層次，第一種：利用各種特殊的社會資源把企業(yè)做大，包括人脈（權(quán)利）資源，礦產(chǎn)資源等。其結(jié)果是以社會環(huán)境和自然環(huán)境惡化為代價的。我們的富豪榜中這樣的人物很多，這也是老百姓仇富的主要因素。第二種：利用勞動力資源，獲取剩余價值。我們幾乎所有的產(chǎn)業(yè)富豪基本上都是這個模式。老板們千方百計的研究馬克思剩余價值理論，把它發(fā)揮的淋漓盡致。就算是把自己的這個圈子（比如一個公司，一個家族，甚至一個村莊）都變成富翁，但是還是建立在更多人，奉獻(xiàn)出更多的剩余價值的基礎(chǔ)上。這是窮富差別產(chǎn)生的主要因素。第三種：在經(jīng)營企業(yè)的同時，無形中推動了社會發(fā)展，甚至改變了社會結(jié)構(gòu)。比如美國的企業(yè)家福特，建立自己的汽車王國時，提出了“制造人人都買得起的汽車”和首先讓“每一個員工都買的起汽車”。要知道當(dāng)年的汽車可是絕對的高端奢侈品！這好像我們的地產(chǎn)老板發(fā)出要讓每一個在工地干活的打工仔都買得起別墅一樣。福特的這個理念，實際上引領(lǐng)了美國社會的發(fā)展和變革。因為只有這樣，工人的下一代才不會是工人，才不會依舊依靠出賣體力來為社會貢獻(xiàn)。同理，農(nóng)民的下一代就不會是農(nóng)民，不會依靠農(nóng)業(yè)來養(yǎng)家糊口。結(jié)果是，美國的農(nóng)民只占人口的5%。不但解決了全國人民吃飯問題，而且富富有余，美國至今還是農(nóng)產(chǎn)品出口大國。美國的工人比例也在下降，而他們的后代，基本上扛起了信息產(chǎn)業(yè)的大旗，以比爾蓋茨為代表的這一代人顯然已經(jīng)領(lǐng)飛于世界。使美國社會的成功轉(zhuǎn)型，成了順理成章的事情。所以福特成了與華盛頓、林肯比肩的人物?？v觀國內(nèi)的大多數(shù)老板，包括很多著名公司的老板，基本上都是千方百計的在每一個員工身上玩命的想方設(shè)法的賺取剩余價值。勞動法下來，第一個不是想怎么給員工增加福利，而是研究怎么對付員工。所以我們的老板可能進(jìn)入了富豪階層，都是他的員工，尤其是那些打工仔，農(nóng)民工。他們的收入別說不能培養(yǎng)下一代，就是養(yǎng)家糊口都成問題。從個人來講，我們可能進(jìn)入世界的富豪榜，但國家而言，可能會離世界發(fā)達(dá)國家的和諧水平，越來越遠(yuǎn)。但是，海底撈的老板給了我們一個新的榜樣。許多人光顧“海底撈”后，都有一個共同的感受：那里的食物可能不是最好，但是每個員工的服務(wù)都是盡心盡力，甚至無可挑剔的。看看海底撈的老總是怎么樣對待員工的吧，“大部分餐館的員工都是住在地下室，而海底撈的員工則住在正規(guī)公寓里，離上班地點走路不超過20分鐘，有空調(diào)暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還能免費上網(wǎng)，公司還專門雇人給員工打掃衛(wèi)生，甚至換洗被單；海底撈三分之一的員工來自四川，張勇專門在簡陽建立了一所寄宿制學(xué)校，讓員工的孩子都能夠受到較好的教育，也解決了他們的后顧之憂；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的部分獎金由公司直接寄給員工的父母，讓這些生活在農(nóng)村的父母們臉上倍感光彩?！闭堊⒁猓@是一個餐廳，不是IT公司！張勇做的事情很簡單很自然，卻抓住了所有員工的心，讓員工們能夠義無反顧地跟著他干，這就是為什么我們總能夠看到海底撈每一位員工臉上那真誠的笑容，因為那是發(fā)自他們內(nèi)心的微笑。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是要有環(huán)境條件的。這個環(huán)境不是你給他多少錢，給他多大壓力。而是要營造一個寬松歡快的環(huán)境?！皩τ谥苯优c客戶打交道的服務(wù)員來說，他們的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度流程，等于只雇傭了他們的雙手，這是最虧本的生意，因為人的雙手根本無法超越機(jī)械。在服務(wù)客戶的過程中，張勇定的標(biāo)準(zhǔn)只有一條：讓顧客滿意！而至于具體讓顧客滿意的方法，則靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自己的判斷完成。海底撈的成功之處就在于解放了員工，讓員工從機(jī)器回歸到了人，讓員工自己有思考的能力。在一般的企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)高管的事，一般員工只需要做好自己的工作，而在海底撈，創(chuàng)新則是每個人的事。想想看，當(dāng)海底撈6000多名員工都在進(jìn)行創(chuàng)新時，那一項項讓顧客驚喜的差異化服務(wù)出現(xiàn)在海底撈也就不足為奇了?；蛟S正像海底撈官方網(wǎng)站上所說的那樣，在海底撈工作的員工是在“用雙手改變自己的命運(yùn)”，而他們的同行無非是在用雙手養(yǎng)家糊口罷了。在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得2002000元不等的獎勵?！庇萌瞬灰?，是許多老板常掛在嘴上的話，可是真正能夠做到的沒有幾個。說真話，要做到“用人不疑”是有條件的。如果沒有“海底撈”這樣的一系列條件，也是不可能真正“用人不疑”的?！霸诤５讚?，200萬以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)是100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，而這些管理者與張勇都沒有任何的親戚關(guān)系，問一下，那個私人企業(yè)敢這么做？除了對管理者的授權(quán)外，張勇對一線員工也充分授權(quán)，海底撈的一線員工都有免單權(quán)?！熬暢紴槭肿悖家暰秊樾母?；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇”，張勇正是以這種以誠相待的精神，使得海底撈的員工都愿意把公司當(dāng)作自己的事業(yè)來做?！比硕际怯凶非蟮?，但是如果一個單位僅僅是在經(jīng)濟(jì)上待遇上暫時滿足于員工，那么還是不可能真正吸引住人。因為人的欲望本身就是無止境的。為什么我們所有服務(wù)行業(yè)都希望找年輕漂亮的，因為幾乎所有老板包括受用者自己也沒有把她當(dāng)成終身職業(yè)。都是在吃“青春飯”。其實我們的老傳統(tǒng)完全不是這個樣子，想想看，為什么過去老字號跑堂的怎么全是年紀(jì)大的呢？但是在海底撈完美的實現(xiàn)了員工這一愿望?！昂５讚瞥素攧?wù)部和工程部之外，所有的管理者都必須從基層員工做起，張勇信奉一條原則：不親身接觸過客戶的人永遠(yuǎn)也不知道他們在想什么！而正是這種晉升通道的安排也讓員工看到了上升的希望，更激發(fā)了他們努力工作的動力。在這里，學(xué)歷和工齡都不再是晉升的必要條件，在這里工作的人們都認(rèn)同這樣一條真理：只要努力，我的人生就有希望。海底撈現(xiàn)任北京和上海地區(qū)的總經(jīng)理，最初的職位是門童，這在大多數(shù)人眼里，這可能就跟黑人也能當(dāng)美國總統(tǒng)一樣感到不可思議，似乎做了門童就應(yīng)該做一輩子門童，掃廁所的永遠(yuǎn)也做不了CEO，這一切在海底撈通通被打破：正是這些20多歲的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信?！痹S多老板，都認(rèn)為，利潤是企業(yè)的靈魂。考核公司的依據(jù)也是利潤為王。但是“君子愛財取之以道”在“在海底撈，公司從來不把利潤作為考核的指標(biāo)，不僅不考核單店利潤，整個公司也沒有利潤考核指標(biāo)。這在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及MBA們看來是不可思議的：企業(yè)怎么可能不以利潤作為考核指標(biāo)呢？沒有指標(biāo)員工怎么會有壓力？KPI、平衡計分卡這些東西不都在強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)的重要性嗎？頗具戲劇性的是，這家不以利潤為考核指標(biāo)的企業(yè)，其贏利性卻出其的好，雖然無法獲取其財務(wù)數(shù)據(jù)，但從它沒有一分錢的負(fù)債，這十多年的發(fā)展完全是靠自有資金，沒有一家加盟店這些事實就可以看出，海底撈的盈利能力超強(qiáng)。那海底撈考核什么？海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工的工作積極性。在海底撈，每個店都要求按照實際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張人員做保障。這與大多數(shù)企業(yè)的做法又不同，在一般的企業(yè)，能夠由5個人做的事情，絕對不會讓6個人來干，因為在他們眼中，人是“機(jī)器”，人越少成本越低，而在張勇看來，人是“人才”，盡快培養(yǎng)出人才，他才能開出更多的海底撈連鎖店，真是思路決定出路！”實際上不把利潤當(dāng)成指標(biāo)，恰恰是對員工要求的一種最好的貫徹。因為每一個員工不可能都有宏圖大志，不可能都有深遠(yuǎn)的前瞻性（服務(wù)員更是如此）。要求員工做“手段”比要求員工做“目的”更為高明更加實際。想起當(dāng)年中央臺東方時空剛剛開辦，選擇“東方之子”人物，規(guī)定不選企業(yè)家，也是這個道理。如果太急功近利反而欲速而不達(dá)。甚至一開始就歪了，也不可能有后來的輝煌。我們中國的餐飲業(yè)之所以沒有戰(zhàn)勝國外那些“并不好吃”的品牌。原因有很多，除了我們沒有美國那樣的國家文化背景外，不能定量化、科學(xué)化是中餐的短門。但是短門也是長門，我們雖然沒有發(fā)展成連鎖大企業(yè)。但是全球無所不知、無所不有的中國餐廳，被華