迎“人”而解

迎“人”而解 授課老師：賈長松 第一部分 :從人事管理到人力資源 3 人才使用的問題 1. 人力資源管理錯(cuò)位化 2. 人力資源管理的貶值化、邊緣化、事務(wù)化 3. 用人過高或過低，職業(yè)化的四個(gè)層面 4. 工作動(dòng)機(jī)與業(yè)績的不成正比 5. 學(xué)習(xí)力與企業(yè)目標(biāo)的要求的差距大 6. 沒有標(biāo)準(zhǔn)下的人力資源管理 7. 企業(yè)文化的影響，高層的領(lǐng)袖作用、共贏員工的影響 8. 形式主義、跟風(fēng)主義、先進(jìn)主義帶來的影響 4 企業(yè)管理者必須思考的發(fā)展瓶頸 產(chǎn)權(quán)利益清晰 股權(quán)分明 利益平衡 遵守鋒芒法律 規(guī)避灰色地帶 解決人員關(guān)系 陽光贏利模式 相對超前意識 簡單流程贏利 擁有核心產(chǎn)品 核心的服務(wù) 產(chǎn)品技術(shù) 擁有核心的品格力與價(jià)值觀 5 行為、品質(zhì) 心理、人格 能力、思維 素質(zhì)、品格 （ 1、綜合能力 MA） 流調(diào)、醫(yī)保 考評、績效 薪金、福待 招聘、錄用 （ 4、人事管理 PM） 職業(yè)、生涯 培訓(xùn)、提升 選拔、晉升 變化、發(fā)展 （ 3、發(fā)展競爭 ED） 宗旨、價(jià)值 團(tuán)隊(duì)、溝通 心情、關(guān)系 安全、健康 （ 2、環(huán)境氛圍 EV） 管理者的 HR基本四個(gè)層面 沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況 6 管人第一種境界 :制度管人 防守大于進(jìn)攻 進(jìn)人有合同 選人有標(biāo)準(zhǔn) 用人有任務(wù) 評人有細(xì)節(jié) 防人有工具 用人中 ,制度的本質(zhì)是規(guī)避錯(cuò)誤 ,制度不健全時(shí) ,我們找出一點(diǎn)錯(cuò)誤 ,規(guī)避一點(diǎn) , 容忍只能讓員工更多犯錯(cuò)誤 (員工動(dòng)機(jī)書 ,商業(yè)保密書 ) 7 管人第二種境界 :發(fā)展管人 教練大于控制 收入性決定留任 公平性決定激情 成長性決定時(shí)間 快樂性決定成果 成長性是投資回報(bào)額最高的一項(xiàng)工作 這里 ,良好的晉升體制 ,學(xué)習(xí)環(huán)境 ,生涯規(guī)劃 ,教練思想是管人的本質(zhì)性提高 這里 ,才是人力資源 () 8 管人的第三種境界 :文化環(huán)境管人 機(jī)制決定一切 文化有操作 使命可實(shí)現(xiàn) 氛圍很信任 關(guān)系極正親 可以說 ,一個(gè)員工是不是能發(fā)揮出潛力 ,而公司的文化環(huán)境最為密切 (員工懇談表 ) 9 管理人的最高境界 :品格致勝 品格力 ,是世界上最偉大的力量 有品格力的員工 ,可以讓其找到一個(gè)歸宿點(diǎn) 品格具體化 ,利益化 ,考評化是品格力形成的三個(gè)手法 1完成工作 2成長學(xué)習(xí) 3投入忠誠 4競爭工作 2管理流程 3客戶滿意 4財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 1內(nèi)部成長 用人執(zhí)行力模型 企業(yè)用人執(zhí)行力模型 選育用人的思路 第二部分：從網(wǎng)人之渠到選人之方 12 用人的本質(zhì) :一切生于野心 高績效團(tuán)隊(duì)的循環(huán) 聘用 合作 知位 移位 離職 要什么 能做什么 犯什么錯(cuò)誤 希望成為什么 業(yè)績的，品行的 集中工作，狂熱工作 健康的身體 高質(zhì)量生活 好職業(yè)環(huán)境 夢想的實(shí)現(xiàn) 任用 考核 收益 目標(biāo) 野心與使命 野心：長壽，才華，財(cái)富，人際，品格 13 制訂紅網(wǎng)與電網(wǎng)指標(biāo) 紅網(wǎng)是指本崗位的入網(wǎng)指標(biāo) 電網(wǎng)是指本崗位的離職指標(biāo) 晉升是指崗位上的員工滿足了上一級崗位的紅網(wǎng)指標(biāo) 14 要什么樣的員工才是合理的 關(guān)系方式： 寄生關(guān)系 重生關(guān)系 離生關(guān)系 互生關(guān)系 企業(yè)的三種人才的分布 關(guān)鍵性人才：決定 3-5年企業(yè)發(fā)展的人才 生存源頭人才：決定企業(yè)利潤狀態(tài)的人才 不可替代人才：市場上缺少的人才 15 經(jīng)理的管理思路 智者 智者 能者 工者 賢者 品格 創(chuàng)造力 價(jià)值觀 思維模式 能力 技能 知識 經(jīng)驗(yàn) 自我實(shí)現(xiàn) 尊重 尊重 交際 交際 安全 安全 生理 輸出 輸入 16 現(xiàn)代員工要求 1. 求真 2. 凈口 3. 清財(cái) 4. 守身 5. 容異 6. 醒己 7. 勸合 8. 慎獨(dú) 17 工具二： 招聘書 簡歷書 動(dòng)機(jī)書 職位書 警示書 合同書 懇談書 保密書 18 聘用步驟一： 戰(zhàn)略定位： 基層到現(xiàn)場，中層到知位，高層到合作，高手到移位 現(xiàn)場定位法 招聘固定計(jì)劃：把固定招聘的人提前計(jì)劃好 申請及時(shí)傳達(dá)：各部門工作飽和度與及時(shí)性 會場參訂前三：一個(gè)招聘會前三名位置選擇 特點(diǎn)整場獨(dú)特：最為與眾不同的聘任人模式 人員特定要求：最高的面試人員標(biāo)準(zhǔn) 廣告效果宣傳：最佳的廣告宣傳力度與支持 各種目的達(dá)成：調(diào)查及薪酬的各種目的性強(qiáng) 流程規(guī)范應(yīng)用：各級用人需要經(jīng)過培訓(xùn) 19 聘用工具三： KSA K-知識 考試法，驗(yàn)證法 S 經(jīng)驗(yàn)，能力：四級分級法 A-勝任力 20 一、請不要忽略行為 關(guān)鍵行為指標(biāo)（ KBI） 是考察各部門及各級員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門 KBI得分不僅取決于所屬全體員工 KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工 KBI得分相同的情況下部門 KBI成績的大幅度提升。 行為的考核是績效管理的最大瓶頸 近期流行的勝任力模型可以有效解決行為指標(biāo)考核的問題 行為的考核集中在四個(gè)方面 A、 品行 B、 創(chuàng)造力 C、 人格魅力 D、 操守 工作在一個(gè)眾人品行不好的公司是沒有希望的 ，標(biāo)準(zhǔn) A、 產(chǎn)品， B、 制度， C、 薪酬， D、 稅務(wù)， E、 晉升， F、 領(lǐng)導(dǎo)者人格 H、 財(cái)富價(jià)值觀， I、 觀劃 21 二、勝任力模型 勝任力建立的三種方法：專家指導(dǎo)法，通用公司法，編碼法 勝任力的冰山模型 勝任力五級分級的思路 勝任力模型考評的四個(gè)要點(diǎn)： A、 以過去的事實(shí)為依據(jù)， B、 事實(shí)要有法律性證明 C、 不能問及假設(shè)性問題， D、 通過培訓(xùn)解決情感化 勝任力選擇的四個(gè)要點(diǎn)： A、 必須考核性， B、 對戰(zhàn)略影響極大 C、 崗位特質(zhì)性， D、 特殊性人才群體 第三部分：從用人之道到 勵(lì)人之智 23 建立一個(gè)適合優(yōu)秀人員生存的機(jī)制 一、三加一模式的制度制訂 二、制度培訓(xùn)模式的建立 三、公示簽字法的應(yīng)用 四、制度決定矛盾的解決 五、薪酬的模式解決 24 設(shè)立企業(yè)勝任力員工模型 超勝任力員工 標(biāo)準(zhǔn)勝任力員工 基本勝任力員工 期望勝任力員工 欠資格上崗員工 員工 執(zhí)行 勝任 模型 紅網(wǎng) 電網(wǎng) 25 一、建立工作匯報(bào)體系 1. 請拒絕使用工作總結(jié)與工作計(jì)劃 2. 工作匯報(bào)體系是一個(gè)系統(tǒng)，具備四個(gè)特點(diǎn)： A、 時(shí)間強(qiáng)制性， B、 欄目設(shè)計(jì)性， C、 書寫的理性， D、 工作如實(shí)性 3. 工作匯報(bào)體系的作用收集信息、績效考評、工作職業(yè)化、戰(zhàn)略分析、素質(zhì)提升、溝通六大功能 4. 工作匯報(bào)一般原則是逐級匯報(bào)，月匯報(bào)，回饋式匯報(bào) 5. 工作匯報(bào)的實(shí)用要點(diǎn)： A、 培訓(xùn)得當(dāng)， B、 堅(jiān)持使用， C、 形式純正， D、 不斷修訂 26 二、企業(yè)目標(biāo)制訂基本事項(xiàng) 時(shí)間：每年的 11月前后 成員：主持者、組織者、培訓(xùn)者、參與者 企業(yè)目標(biāo)的表格化，模式化，內(nèi)容固定化 企業(yè)總目標(biāo)要有偉大性、可操作性、簡潔性 1量本利分析 2可行性與可規(guī)律性 3墨西法則 4順位解決問題：交替排列（實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)重要性） 關(guān)鍵性問題：解決發(fā)展性問題（對 3-5年發(fā)展的問題） 隱患性問題：影響發(fā)展的規(guī)避的辦法 5目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的解決辦法 27 三、目標(biāo)分解 方法：協(xié)商、招商、命令 各部門分解的均衡性，主導(dǎo)性與服務(wù)性，上下級的充分必要特點(diǎn) 目標(biāo)責(zé)任書的要點(diǎn)： 1. 目標(biāo)責(zé)任書與授權(quán)書一起使用 2. 目標(biāo)責(zé)任書是短期行為，一般不超過 1年 3. 工作責(zé)任一般定義為三種情況 4. 代晉升職務(wù)薪酬可以談判 5. 新員工上任時(shí)，特殊性任務(wù)時(shí)，月度計(jì)劃時(shí)，企業(yè)特殊性時(shí)機(jī)，晉升前，新部門成立時(shí)，新產(chǎn)品研發(fā)或上市時(shí) 28 四、工作日志促進(jìn)工作 一、工作計(jì)劃 1、把沒有寫上的內(nèi)容寫上 2、把達(dá)到的目標(biāo)寫上 3、把寫上的進(jìn)行修訂 4、把時(shí)間性強(qiáng)工作的特注 A、B、 C、 D法 二、績效考核 1、把工作分為 120、 100、 80、60、 40、 20、 0 2、當(dāng)面考核法或考核回饋法 3、雙方簽字 三、工作分析 1、把工作按本職、部門、公司劃分 2、進(jìn)行本職工作信息收集 3、至少需要同部門多職位分析 4、 三人小組法 四、崗位層級 1、因素比較法 2、部門內(nèi)歸類后部門間歸類 3、感性排列與理性排列 4、與點(diǎn)值法結(jié)合 29 一頭腦風(fēng)暴法建立指標(biāo)庫 戰(zhàn)略指標(biāo)：新市場開發(fā)量、呆賬回款額、保密程度、市場占有率、競爭對手分析報(bào)告數(shù)量 管理指標(biāo)：市場調(diào)查報(bào)告質(zhì)量、產(chǎn)品宣傳力度、發(fā)貨及時(shí)性、促銷品管理、合同簽訂額 客戶指標(biāo)：新客戶開發(fā)量、 KA客戶量、客戶投訴處理及時(shí)性、客戶滿意度、客戶滿意率、客戶回訪次數(shù)、客戶需求調(diào)查報(bào)告、客戶投訴率 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、回款額、費(fèi)銷比、銷成成本數(shù)、出差天數(shù)、銷售增幅 學(xué)習(xí)創(chuàng)新：市場分析日志、培訓(xùn)小時(shí)數(shù)、培訓(xùn)客戶小時(shí)數(shù)、建議采納次數(shù)碼相 30 二、主流考核指標(biāo) 銷售額 *60 新客戶開發(fā)量 *20 市場分析報(bào)告 *10 建議采納數(shù)量 * 銷量增幅 * 大客戶管理 *10 對老客戶維系 工作態(tài)度 公司管理客戶 對市場分析與預(yù)測 對銷售管理 與發(fā)展促進(jìn) 維護(hù)大額銷售 提高銷售積極性 工作態(tài)度不好 老客戶流失 公司對市場 掌控能力低 員工沒有主人翁感 主流業(yè)績流失 業(yè)務(wù)員帶走客戶 公司客戶流失 積極性挫敗 31 三、防兩張皮現(xiàn)象 1. 要完成 企業(yè) 、 團(tuán)隊(duì)的工作，就 需要分 工協(xié)作 ； 尤其是 在 一定規(guī)模的企業(yè) 中 ，專業(yè)化 分 工非常細(xì)致，諸如生產(chǎn)管理部 門、 研 發(fā)部 門、 財(cái)務(wù)部 門 等，各企業(yè)都會有人才物產(chǎn)供銷等幾個(gè)部 分 ，這些部 門 按照一定的程序和規(guī)則開 展 工作，每個(gè)部 門、 每個(gè)職位承擔(dān)的責(zé)任也不一致。如 果單 獨(dú)從部 門、 職位角度尋找 KPI，就會導(dǎo)致 KPI與 KPI之 間 松散，缺乏協(xié)調(diào)，系統(tǒng)性就會變差。因此， 要把 企業(yè) 、組 織的 KPI轉(zhuǎn)化 為 個(gè)人的 KPI， 在組 織 與 個(gè)體的KPI之 間 建 立 一個(gè)橋梁 與 紐帶，使得每個(gè)人的工作都是 在為 企業(yè)的總目標(biāo)而服務(wù)。 2. 上級為 WHY， 下級為 HOW 3. 下級 KPI是上級 KPI的充分必要條件。 4. 上一級指標(biāo)是利潤增長率，下一級指標(biāo)有銷售增長率，毛利率，成本費(fèi)用率等幾個(gè)指標(biāo)。 32 四、考核四原則 外行人不得考核內(nèi)行人 下級不得考核上級，不得起決定性作用 管理級人員對績效管理負(fù)直接責(zé)任 人力資源部不得插手其它部門考核，但可以監(jiān)督與培訓(xùn) 第四部分：從育人之法到 留人之策 34 員工業(yè)績提升及忠誠度提升的八個(gè)要求 1. 贏利模式 2. 企業(yè)前景 3. 薪酬競爭 4. 員工關(guān)系 5. 績效管理 6. 規(guī)范管理 7. 創(chuàng)新管理 8. 藍(lán)海戰(zhàn)術(shù) 35 財(cái)富 健康 享樂 貢獻(xiàn) 權(quán)力 發(fā)明 情感 地位 付于薪金 支于安全 給于假期 贈于機(jī)會 制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于廟堂 三、員工需求激勵(lì) 了解員工的價(jià)值觀 36 員工四級分級法與目標(biāo)的設(shè)訂 完成工作：員工招聘時(shí)的主要目的工作，大部分員工都能完成 勝任工作：員工通過努力學(xué)習(xí)形成的特別勝任力，對公司的發(fā)展起到重要作用 競爭工作：員工特別的技能，對公司的發(fā)展起到巨大的推動(dòng)與發(fā)展作用 理想工作：職務(wù)使命價(jià)值工作 37 員工的歸宿感系數(shù) 一級企業(yè)開工資 二級企業(yè)發(fā)福利 三級企業(yè)搞培訓(xùn) 四級企業(yè)重提拔 五級企業(yè)勤賞識 六級企業(yè)施恩德 最高企業(yè)教品行 第五部分：從 舉人之量到汰人之繩 39 豹子型的人，特別的粗糙，特別的快，特別容易決斷，這類型的人做什么事都比較 堅(jiān)定 ，而且常常是做 決策 的人。這種個(gè)性的人通常不喜歡對事情 拖拉 ，其中包括他們做決定的態(tài)度。他們不喜歡瞎扯，他們想知道你的是什么，而且急于知道 。 與他們溝通： 1、要很快說到 要點(diǎn) 。這類型的人最痛恨浪費(fèi)時(shí)間在閑聊上。2、小心選用你的 言語 。在短時(shí)間內(nèi)，你就要說出一個(gè)具吸引力的強(qiáng)烈好處，確定你將占用他多少時(shí)間，并信守諾言。利用值得信賴的數(shù)據(jù)支持你的論點(diǎn)。這類型的人不喜歡聽到類似（ 可是 ）或（ 也許 ）的話。 3、準(zhǔn)備上緊所有的發(fā)條所以要隨時(shí)準(zhǔn)備好行動(dòng)。 4、最好提出建議后，讓他做決定，然后你再修改 孔雀型的人，他把這件事情要充分展示出來。這里有一些形容詞可以描述這類型的人，例如：熱心急切的、擅于 密切 關(guān)系的建立、具 表示 、熱情等等。 與他們溝通： A、盡量提供話題讓這類型的人有 暢所欲言 的機(jī)會， B. 準(zhǔn)備好在交付任務(wù)階段多花點(diǎn)時(shí)間，這類型的人除非對你及你提的建議感到舒服，否則是不會往前邁進(jìn)一步。 C. 如果你能用正確方法吸引這類個(gè)性的人，他們可以是四種人當(dāng)中最容易溝通的人，并試著利用一些 引人 的例子去證明你提供的資訊。 40 貓頭鷹型的人，對數(shù)字很敏感，他完完全全都是用數(shù)字來表示自己，用一個(gè)非常準(zhǔn)的東西來表示自己。 1、這類員工的典型是做事非常有方法：仔細(xì)、合理、喜歡非常合邏輯的態(tài)度去達(dá)成目標(biāo)。 2、完成任務(wù)時(shí)間 與他們溝通： 準(zhǔn)備好你的問題。你不只要準(zhǔn)備問很多問題，而且要準(zhǔn)備回答很多問題。你可以在溝通一開始時(shí)，先幫助他們弄清許多問題。不要太多情感的描述。貓頭鷹型的人對事實(shí)比較感興趣，不會對訴諸情感的事情吸引。如果你根據(jù)這些建議，花時(shí)間收集事實(shí)，并不難和貓頭鷹型的人做溝通。好好計(jì)劃該如何交付任務(wù)，即使是一個(gè)很簡單的問題，也準(zhǔn)備好用事實(shí)來回答，這將會有很大的幫助。 海豚型 永遠(yuǎn)沒有結(jié)論的，沒有效果，沒有時(shí)間，這是海豚型的人。 1、屬于行事穩(wěn)健，不夸張，強(qiáng)調(diào)事實(shí)但很慢。這里有一些形容詞可以形容這類型的人