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如何走出微笑曲線底部 文/21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 楊楊 段曉燕 2009-08-16 1992年在“再造宏碁”過程中，施振榮提出了“微笑曲線”理論；17年過去了，如今已由宏碁集團(tuán)退休專心做投資與經(jīng)驗(yàn)傳承的施振榮再看微笑曲線，坦言，“沒有看到某一個(gè)企業(yè)可以將理論執(zhí)行得很完美”。 或許就像武術(shù)的最高境界“心中有招，手中無招”那樣， “光認(rèn)識到要踐行微笑曲線是沒有用的?！笔┱駱s說，“倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會吃很多虧?！边@已經(jīng)有前車之鑒，很多臺灣企業(yè)家就說“純做制造的時(shí)候賺了很多錢，遵循微笑曲線朝品牌營銷發(fā)展卻反而賺不了錢”。究其原因，“執(zhí)行的時(shí)間、戰(zhàn)略、步驟以及先后順序，可能沒有抓得很準(zhǔn)。” 4個(gè)月前聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在接受本報(bào)專訪時(shí)也指出，“聯(lián)想集團(tuán)做計(jì)算機(jī)長年以來不能在技術(shù)上有所突破，其中主要原因是我們別的方面還沒準(zhǔn)備好”。在銷售能力不足、資金不夠情況下，技術(shù)上即使有突破“也結(jié)不出果實(shí)來”。 之前接受本報(bào)采訪的尚德太陽能創(chuàng)始人施正榮也談到：做制造很難，方向上是要盡力往微笑曲線兩端走。 “時(shí)間未到”，解釋了在過去的15年時(shí)間里，中國企業(yè)“在資源投入上，還是以制造業(yè)為主”。 即使先行一步的中國臺灣地區(qū)的企業(yè)家，“過去20年花了不少心思在技術(shù)提升上”，而都還沒有進(jìn)入大規(guī)模的“品牌營銷階段”，只是稍微往右移動了一點(diǎn)。 “以大陸而言，中間的制造自然是全球最有競爭力的?！钡┱駱s也說，“倘若中國經(jīng)濟(jì)要迎頭趕上，仍一定要認(rèn)識到踐行微笑曲線是方向?！崩碛陕犉饋頊\顯易懂：制造業(yè)的進(jìn)入門坎低、競爭厲害而獲利甚微。“中國從制造切入理所當(dāng)然，但長期以計(jì)，從微笑曲線的兩端來發(fā)展卻也是必要的。尤其在制造業(yè)開始有競爭力、開始創(chuàng)造利潤的時(shí)候，一定要再研究發(fā)展創(chuàng)新、品牌營銷，這樣才能保證整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭力。 ”施振榮說。 而這條“微笑曲線”的管理，是否就有一定之規(guī)？施振榮指出宏碁的發(fā)展道路是“從右端往左，然后再反過來建立右端的能力”。聯(lián)想初期也復(fù)制了宏碁的發(fā)展早期，“以貿(mào)代工”。策略之一：市場帶動研發(fā) 占有市場，鑄造品牌，是切入微笑曲線中其它高附加值區(qū)域的第一步；而后深入研發(fā)，而底部的制造，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候外包。 21世紀(jì)：大陸企業(yè)如果要做好“微笑曲線”兩端，您會建議它們?nèi)绾吻腥耄?施振榮：大陸的企業(yè)從品牌營銷切入有先天優(yōu)勢，因?yàn)閲鴥?nèi)市場足夠大。我覺得大陸無論是國防市場、民生需要還是工業(yè)發(fā)展，都存在龐大的市場需求。 這是臺灣地區(qū)所不具備的。倘若臺灣企業(yè)家不是在過去20年間致力于技術(shù)提升，以臺灣的制造業(yè)競爭力而言恐怕根本無法在國際上立足。臺灣自身的經(jīng)濟(jì)體量不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，而所有勞動密集型的產(chǎn)業(yè)又都移到大陸來了。 因此在國內(nèi)的品牌企業(yè)，一方面可藉由國內(nèi)龐大的市場建立起自身的經(jīng)營能力，為未來的國際化做好準(zhǔn)備。而另一方面企業(yè)透過國內(nèi)市場練兵，也有利于促進(jìn)左端的技術(shù)創(chuàng)新。 21世紀(jì)：如何有利于左端？ 施振榮：企業(yè)為了滿足國內(nèi)龐大的市場需求，本就需要去做研發(fā)創(chuàng)新。 左端的研發(fā)需要投入資源，也面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。但倘若其所做的研發(fā)有對應(yīng)的市場、有對應(yīng)的品牌營銷，這種資源投入的風(fēng)險(xiǎn)就會大大降低。 舉個(gè)例子說，美國的國防科技實(shí)際上帶動了美國科技的發(fā)展，慢慢地再由軍用變成民用化、商業(yè)化的一個(gè)市場。正是因?yàn)橛袊揽萍歼@個(gè)市場的存在，所以才會有預(yù)算持續(xù)地投入到比較尖端的研究中。 21世紀(jì)：如您所說，左端的投入可能是長時(shí)間、大規(guī)模的，這僅僅靠企業(yè)自身是否可能做到？ 施振榮：以臺灣地區(qū)為例，20年前政府確實(shí)投入了大部分資金，但現(xiàn)在臺灣企業(yè)的研發(fā)投入實(shí)際上已經(jīng)超過了政府。當(dāng)然尖端研發(fā)還是需要政府投入，但到最后民間會投入更多資源。 以技術(shù)趕超而言，大陸應(yīng)該會比臺灣快些，因?yàn)槭袌龃?、人力資源也多。 21世紀(jì)：我們此前采訪柳傳志先生時(shí)，他也提及聯(lián)想經(jīng)過20多年的發(fā)展成為了一個(gè)品牌，但在研發(fā)這塊遇到了很多壁壘，如何跳純制造對他們形成了巨大挑戰(zhàn)。 施振榮：我個(gè)人認(rèn)為，制造廠商要跳出微笑曲線底部，研發(fā)創(chuàng)新市場上比較領(lǐng)先的商品可能會是個(gè)機(jī)會。比如上網(wǎng)本，這個(gè)東西可能會造成市場的重新洗牌，我們做個(gè)人計(jì)算機(jī)的以前的核心技術(shù)和定價(jià)權(quán)都掌握在別人手里，軟件是微軟，硬件是英特爾。聯(lián)想也面臨同樣的問題，它的CPU都是美國的，面板則受制于中國臺灣、日本、韓國。結(jié)果就導(dǎo)致了其產(chǎn)品創(chuàng)新沒有辦法規(guī)?；?。 一旦能找到類似上網(wǎng)本這樣的產(chǎn)品，再一次找到可以創(chuàng)造更多附加值的點(diǎn)，倘若右邊的品牌營銷還能把這類新產(chǎn)品推廣到全世界去，就有可能脫離微笑曲線底部。華人企業(yè)過去20多年一直在為此努力，也因此使得華人企業(yè)能躋身個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的第三位、第四位。右端導(dǎo)向：山寨有值得學(xué)習(xí)的地方 在施振榮看來，要積極地看“山寨”現(xiàn)象，因?yàn)橹辽僬f明一點(diǎn)：山寨對于創(chuàng)新是極為敏感的，這點(diǎn)值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。 21世紀(jì)：說到上網(wǎng)本，這一段時(shí)間大陸有個(gè)詞很熱，就是山寨，手機(jī)之后又出現(xiàn)了上網(wǎng)本。對山寨，您怎么看呢？ 施振榮：首先“山寨”侵害到了別人的財(cái)產(chǎn)權(quán)，這種模式不但不值得鼓勵，其本身也是不可永續(xù)的。假如有人來控告的話，恐怕整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都會受到拖累。 但我覺得對于品牌營銷，山寨還是有值得學(xué)習(xí)的地方。這些山寨的產(chǎn)品對國內(nèi)市場有充分了解，是在了解市場需求的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的價(jià)格、性能進(jìn)行創(chuàng)新。這種能力是企業(yè)做品牌、產(chǎn)品研發(fā)所必須學(xué)習(xí)、培養(yǎng)和加強(qiáng)的。 研發(fā)創(chuàng)新最好是從客戶端想起，要先看到最右端，然后最左端再以最右端的需要專注研發(fā)創(chuàng)新。倘若最左端的研發(fā)只是閉門造車，任憑你技術(shù)再先進(jìn)也不一定會成功。 21世紀(jì)：但市場左端如何過渡到對研發(fā)右端？ 施振榮：必須以消費(fèi)者的角度出發(fā)替他們不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。做研發(fā)不能只以技術(shù)為主，一定要跟所有的關(guān)鍵環(huán)節(jié)通力合作，一起來思考才有益于效率提高和成本的降低。這點(diǎn)對于從制造業(yè)剛剛邁入品牌營銷的企業(yè)而言尤其重要。 我對于品牌形象的看法，首先是要確定我的目標(biāo)受眾，是哪一個(gè)地區(qū)的？是中國的還是國外的？等等。弄清楚這些信息后你才可能清楚怎樣的定位會對這些消費(fèi)者有吸引力。 通過長時(shí)間的努力，用事實(shí)來證明最初所預(yù)期的定位是消費(fèi)者、使用者對企業(yè)的真實(shí)預(yù)期，這樣一來以后做生意就會方便很多。但這會需要一個(gè)很長的時(shí)間。 21世紀(jì)：現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)因?yàn)楹ε卤弧吧秸?，就不敢去搞研發(fā)了。 施振榮：美國人覺得很奇怪，世界上怎么還會有美國之外的計(jì)算機(jī)公司呢？因此他們把美國之外的高科技產(chǎn)品都認(rèn)為是山寨。學(xué)習(xí)別人是為了更好地趕超?！吧秸本裰档脤W(xué)習(xí)的一點(diǎn)，就是要順應(yīng)市場需求，做得比已有的公司更好，比他們走得更遠(yuǎn)。這就會逼得你去做研發(fā)創(chuàng)新。 做創(chuàng)新研究的人一定要做兩件事情：其一是要尋求知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，不管是通過專利權(quán)或者是著作權(quán)；其二在做研發(fā)創(chuàng)新之外，一定要建立自己的品牌營銷能力。如果有自己的創(chuàng)新研發(fā)，再加上高效率的營運(yùn)，你就不用怕山寨了。 21世紀(jì)：Acer現(xiàn)在也做上網(wǎng)本。Acer就不怕山寨？ 施振榮：Acer從來不擔(dān)心山寨。從產(chǎn)品成本而言，我們差得不多。而業(yè)務(wù)推廣的成本我們也已經(jīng)壓到最低了，也不會比山寨貴到哪里去。再加上售后服務(wù)，消費(fèi)者算的是一個(gè)系統(tǒng)賬，所以我們是被認(rèn)可的。 上網(wǎng)本在大陸不會像手機(jī)那樣，山寨有很大的空間。因?yàn)楦偁幖ち?，山寨的企業(yè)倘若預(yù)期銷售失準(zhǔn)，庫存就會把他們壓扁了。國際化：左右端的合作 施振榮總結(jié)宏碁的國際化經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為: 企業(yè)文化是國際化最大的障礙，能夠借力本地化資源，是國際化最終能夠得以成功的原因之一。21世紀(jì)：很多企業(yè)認(rèn)為，中國市場已經(jīng)足夠大了，有必要再去做一個(gè)國際化的公司么？您一直說企業(yè)要把國際化進(jìn)行到底，為何呢？ 施振榮：國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場上的優(yōu)勢是短期的。文化障礙是市場競爭的天然屏障，但這種屏障隨著市場推移會慢慢消除。 國際品牌以其領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、在國際市場上所占的龐大市場規(guī)模，若再加上在國內(nèi)建立的有效的當(dāng)?shù)鼗M織，國內(nèi)品牌的競爭力就會慢慢消失。以宏碁筆記本計(jì)算機(jī)在歐洲市場的發(fā)展為例，雖然美國人進(jìn)入歐洲市場比亞洲人容易，但也有障礙，而歐洲人又沒有自己當(dāng)?shù)氐挠?jì)算機(jī)公司，而我們比美國公司更注重當(dāng)?shù)厝耍跃妥龅帽人麄兌己谩，F(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)可以用二流的經(jīng)營管理加上一流對國內(nèi)文化的了解，戰(zhàn)勝那些有一流經(jīng)營管理機(jī)制以及三流對國內(nèi)文化了解的國際企業(yè)。但是當(dāng)這些外國人對國內(nèi)文化的認(rèn)識了解從最初的三流提升到二流，就可以和你打成平手了。如果國內(nèi)企業(yè)仍停留在二流的經(jīng)營管理能力，而未能持續(xù)提升能力，有朝一日國內(nèi)企業(yè)也將會失去現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。 21世紀(jì)：因此國際化是早晚的事情。 施振榮：中國企業(yè)應(yīng)該利用現(xiàn)在仍然存在的文化屏障，在這個(gè)環(huán)境里創(chuàng)造利潤，然后來提升自己的經(jīng)營程序。 我要特別強(qiáng)調(diào)，國際化有兩個(gè)觀念。大家普遍想的是國際化就是把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)打到國外去，但我認(rèn)為，國際化更重要的是你的核心競爭力是國際一流水平。 21世紀(jì)：如何理解您所指的核心競爭力的內(nèi)涵？此前您說過，“我迷信研發(fā)和開發(fā)，它是企業(yè)成長自下而上的命脈”。2005年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，理論上可以在技術(shù)層面加強(qiáng)競爭力。是否指的這個(gè)？ 施振榮：創(chuàng)新積累久了以后，技術(shù)就可能領(lǐng)先。如果有一天技術(shù)在世界上相對領(lǐng)先了，就可以做國際化。因?yàn)槠放茋H化必須要有創(chuàng)新的產(chǎn)品，才有機(jī)會建立一個(gè)國際的品牌。 聯(lián)想通過并購IBM的PC部門，把整個(gè)價(jià)值鏈延伸到了左端的研發(fā)。但其關(guān)鍵在于能把IBM的研發(fā)能力變成自己的核心能力。 對于制造企業(yè)而言，還有一件事情可能比加強(qiáng)研發(fā)難上好幾倍的，那就是國際品牌營銷能力的培養(yǎng)。國際市場與國內(nèi)市場，有不同的市場變動和文化環(huán)境，如果企業(yè)不是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，以及可以借力當(dāng)?shù)氐馁Y源，就很難做成功。 21世紀(jì)：以宏碁而言，在打開國際市場、培養(yǎng)國際品牌營銷能力方面，可有些經(jīng)驗(yàn)分享？ 施振榮：做品牌營銷，就是要借力當(dāng)?shù)刭Y源，要當(dāng)?shù)鼗?，?dāng)?shù)鼗褪且⒅禺?dāng)?shù)氐娜恕Ｔ贏cer，我們現(xiàn)在的總經(jīng)理蘭奇先生，他在公司已經(jīng)10幾年了，且在他擔(dān)任總經(jīng)理之前已在公司服務(wù)7年了，如今他與臺灣經(jīng)營團(tuán)隊(duì)已融為一體，成為最具競爭力的團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)合作與互信的默契很重要。 建立互信需要時(shí)