項目管理作業(yè).doc

1. 答：一個項目有5個基本的管理過程：發(fā)起、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束。其中，發(fā)起是指認(rèn)識到項目應(yīng)當(dāng)開始，并努力實現(xiàn)之。計劃是一個項目最重要的過程指找出目標(biāo)并設(shè)計實現(xiàn)這些目標(biāo)的有效方案，在這個過程中包括幾個子過程，分別是：相互依賴過程、輔助性過程。所謂相互依賴過程，是指計劃中某些過程之間存在依賴性，我們需要將它們按順序進(jìn)行，這些相互依賴的計劃過程又包括：范圍規(guī)劃、范圍定義、活動定義、安排活動順序、估計活動時間、制定進(jìn)度計劃、資源計劃、費用估算、費用預(yù)算、制定項目計劃。輔助性過程是指一些計劃過程中的相互作用更大的依賴于項目的性質(zhì)，所以在項目期間周期性的進(jìn)行輔助過程是有必要的。輔助性過程包括：質(zhì)量策劃、組織規(guī)劃、人員招聘、信息交流規(guī)劃、風(fēng)險識別、制定對應(yīng)措施、采購計劃、招標(biāo)準(zhǔn)備。執(zhí)行是指協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行這個計劃。在這個過程中也包括了幾個子過程，這幾個子過程相互影響：項目計劃執(zhí)行、班子建設(shè)、信息分發(fā)、招標(biāo)、來源選擇、合同管理。控制是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)測，并在必要時采取糾正步驟以達(dá)到計劃目標(biāo)。一個項目在發(fā)展過程中，必須定期對它的進(jìn)展情況進(jìn)行審查，找到偏離計劃的地方。如果發(fā)現(xiàn)偏差，就必須通過反復(fù)進(jìn)行有關(guān)的項目計劃過程對計劃作出調(diào)整。這個過程包括了：整體變更控制、范圍變更控制、進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、進(jìn)度報告、風(fēng)險控制等子過程。結(jié)束是指正式的接收項目并使它有條理地結(jié)束。2. 答：職能化項目組織：優(yōu)點：人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性；個別專家可被不同項目利用起來；部門中的專家可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗；職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時，仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性；對那些專業(yè)是在職能部門的人來說，只能部門才是它們業(yè)務(wù)水平提高的正常途徑。缺點：在這種方式下，客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點；只能部門在項目上容易出現(xiàn)側(cè)重自己所從事的特定活動的意識；有時在這個組織中，沒有一個人對項目負(fù)全部責(zé)任；缺乏協(xié)調(diào)還容易造成對客戶的需求反應(yīng)既慢又困難，通常在項目和客戶之間有幾個管理層；有局部優(yōu)化項目的趨勢；對安排到項目上的人員的激勵易于弱化；這種模式不利于促進(jìn)形成項目的系統(tǒng)管理方法。項目化項目組織：優(yōu)點：項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán)；項目班子所有成員都只能對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)；當(dāng)項目與職能部門分開時，溝通路線縮短了；當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項目時，該組織可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家；強(qiáng)大而獨立的項目班子可從其他成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力；由于權(quán)利集中，作出快速決策的能力極大增強(qiáng)；統(tǒng)一命令得以存在；簡單且靈活，理解和實現(xiàn)相對容易；這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。缺點：當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項目時，需要滿足每個項目的人員配備需求；在項目上的時間一般比需求的要長；把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來也有弊端，特別是項目帶有“高技術(shù)”特征時就更是如此；所執(zhí)行的政策和程序似乎形成了一種不易協(xié)調(diào)的方式；項目采取了自己的生活方式，友好的競爭可能轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖块g的對抗；項目病的癥狀是對“項目結(jié)束后的生活”的憂慮。矩陣化項目組織：（該組織方式分強(qiáng)矩陣組織及弱矩陣組織）優(yōu)點：項目是強(qiáng)調(diào)的重點，項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項目，使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求；項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)；對客戶需求的反應(yīng)像項目化項目組織一樣迅速，且更靈活；項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)；當(dāng)同時進(jìn)行幾個項目時，該方式可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡，實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標(biāo)；更好的適應(yīng)各類項目。缺點：在職能項目組織中，對權(quán)利和職能部門之間負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問的時候，項目工作會受阻；為滿足多個項目的進(jìn)度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理之間的明爭暗斗；項目結(jié)束時存在的問題和項目化項目組織一樣嚴(yán)重；沒有談判能力強(qiáng)的項目經(jīng)理就不能保證項目的成功；矩陣管理破快了命令統(tǒng)一的管理原則，使人員無法忠于雙向領(lǐng)導(dǎo)，也無法應(yīng)付可能的混亂局面?；旌辖M織系統(tǒng)優(yōu)點：有靈活性，使公司通過適