100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(老師新給的).ppt

1 100 執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 主講人 章哲 2 觀念 制度 能力 3 關(guān)注的問(wèn)題 為什么我們種下龍的種子 收獲的卻是一只跳蚤 為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離 4 上司對(duì)下屬的期望 把事情做對(duì)自動(dòng)自發(fā)沒(méi)有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求卓越盡職盡職 對(duì)下屬的期望 5 下屬 不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了 確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問(wèn)題 下屬的想法 6 執(zhí)行的漏斗 漏斗一 不知道或誤解漏斗二 力不從心漏斗三 有能力無(wú)動(dòng)作漏斗四 認(rèn)為自已正在做正確的事漏斗五 該做的已經(jīng)都做了漏斗六 做了沒(méi)好處 7 下屬的狀態(tài)分析 低能力高意愿 高能力高意愿 低能力低意愿 高能力低意愿 8 下屬的狀態(tài)分析 技能 意愿 病貓 老兵 明星 新人 9 行為不等式 ABC分析法 模塊一 10 ABC分析法 前因 背景事件 行為 表現(xiàn) 后果強(qiáng)化因素 懲罰因素 A B C 11 ABC分析法 前因 存在于一個(gè)行為之前 為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái) 行為 一個(gè)人的所作所為 后果 所作所為后的結(jié)果 ABC分析之前 首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題 不愿做 還是技能性問(wèn)題 不能做 ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問(wèn)題 即某人了解正確行為 能夠表現(xiàn)出正確行為 但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況 12 前因 后果對(duì)行為的影響 前因20 后果 80 后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍 13 前因有那些 14 對(duì)前因的濫用 為什么許多工作往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn) 過(guò)一陣就回復(fù)原狀了呢 因?yàn)?這些行為的后果沒(méi)有改變 即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化 但行為的方式依然得到了保存 行為的前因只能產(chǎn)生短期效果 而后果能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果并且效果顯著 在管理上 我們過(guò)多地以前因去使新行為出現(xiàn) 而且 當(dāng)人們沒(méi)有按照我們所期望的那樣做事時(shí) 我們會(huì)提出更多的前因 前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件 但并不保證行為一定出現(xiàn) 15 例 某公司為了提高公司的執(zhí)行力 做了以下工作 1 對(duì)于全體經(jīng)理和員工進(jìn)行了執(zhí)行力培訓(xùn) 2 完善工作的有關(guān)規(guī)章制度 3 提出全年在執(zhí)行力方面改進(jìn)的具體目標(biāo)和措施 4 利用公司內(nèi)刊 宣傳欄 標(biāo)語(yǔ)營(yíng)造執(zhí)行力文化氛圍 ABC分析法 16 后果 后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為 就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我們希望 要求 規(guī)定 某種行為必須改變 但是行為的后果沒(méi)有改變的話 僅僅希望 或主觀意愿改變 行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn) 消極后果會(huì)使行為不再出現(xiàn) 17 啟示 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方 前因 他們規(guī)劃戰(zhàn)略 制定目標(biāo)與計(jì)劃 工作流程 提供培訓(xùn) 所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的 也是十分必要的前因 但是 他們卻忽略更為重要的行為后果 18 100 執(zhí)行 通過(guò)前因的途徑 模塊二 19 前因 都做那些 20 前因的途徑 常見(jiàn)問(wèn)題 問(wèn)題一 重經(jīng)營(yíng)輕管理問(wèn)題二 隨意性問(wèn)題三 缺乏支持 教練和指導(dǎo)問(wèn)題四 缺乏溝通與傳播 21 前因的途徑 改進(jìn)的思路 思路一 做好管理的基本功思路二 指導(dǎo) 支持與教練思路三 職業(yè)化思路四 溝通與傳播 22 思路一 做好管理的基本功 戰(zhàn)略與目標(biāo)的制定組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行制度化流程化 23 思路二 指導(dǎo) 支持與教練 領(lǐng)導(dǎo)就是教練指導(dǎo)支持 24 思路三 職業(yè)化 規(guī)定動(dòng)作語(yǔ)言游戲規(guī)則 職業(yè)化訓(xùn)練 從理念到動(dòng)作 25 思路四 傳播與溝通 第一層次 通知 要求第二層次 知道 理解第三層次 接受 認(rèn)同 26 環(huán)節(jié)一 表達(dá)環(huán)節(jié)二 傾聽(tīng)環(huán)節(jié)三 反饋 溝通的三個(gè)環(huán)節(jié) 27 傳播思想 訴諸恐懼 華為的冬天 共同參與 例 目標(biāo)的制定 推銷建議 FAB 事件營(yíng)銷 講故事 營(yíng)造輿論 延安整風(fēng) 光環(huán)效應(yīng) 標(biāo)桿管理 樣板間 SBU 重復(fù) 重復(fù) 再重復(fù) 天馬 28 如何向下屬推銷建議 推銷建議時(shí) 下屬可能的四種態(tài)度第一種 認(rèn)同第二種 不關(guān)心第三種 懷疑第四種 反對(duì) 29 100 執(zhí)行 通過(guò)后果的途徑 模塊三 30 強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大 這就是說(shuō) 那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為 以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù) 即得到強(qiáng)化 反之 那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為 以后重新產(chǎn)生的可能性很小 即沒(méi)有得到強(qiáng)化 強(qiáng)化理論 31 強(qiáng)化行為的四種方式 32 正強(qiáng)化 行為更可能發(fā)生 懲罰 消退 行為更不可能發(fā)生 行為更不可能發(fā)生 行為更可能發(fā)生 負(fù)強(qiáng)化 希望的事件 不希望的事件 事件出現(xiàn) 事件不出現(xiàn) 四種強(qiáng)化方式 33 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定 使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng) 正強(qiáng)化 獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可贊美增加地位 34 當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí) 減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激 批評(píng) 懲罰等 從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加 負(fù)強(qiáng)化 35 情況一 對(duì)某種行為不予理睬 以表示對(duì)該行為的輕視或否定 使其自然消退情況二 對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的 認(rèn)為是好的行為 由于疏忽或情況改變 不再給予正強(qiáng)化 使其出現(xiàn)的可能性下降 最終完全消失 消退 36 用強(qiáng)制 威脅性的結(jié)果 來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境 或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件 以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定 從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性 懲罰 37 員工做的好時(shí) 應(yīng)該予以正強(qiáng)化正強(qiáng)化 好的行為將重復(fù)出現(xiàn) 不應(yīng)該消退視而不見(jiàn) 好的行為將會(huì)消失 不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰 好的行為將不再發(fā)生 甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為 38 員工做的不好時(shí) 不應(yīng)該予以正強(qiáng)化如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為 不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化 從而重復(fù)出現(xiàn) 應(yīng)該給予懲罰雖然懲罰是最后的 補(bǔ)充性的 但是一定要有 而且堅(jiān)決 對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容 獎(jiǎng)勵(lì) 39 糟糕的員工是如何被上司 塑造 出來(lái)的 40 如果對(duì)于做的好的行為 給予懲罰 好的行為就不再出現(xiàn) 甚至?xí)兂上喾吹膱?bào)復(fù)性行為 比慢現(xiàn)象 鞭打快牛 比少現(xiàn)象 比傻現(xiàn)象 比差現(xiàn)象 劣幣驅(qū)良幣 現(xiàn)象 員工做了好事卻受到懲罰 41 員工表現(xiàn)差 也不帶來(lái)任何負(fù)面后果嗎 違反規(guī)定無(wú)人追究說(shuō)一套做一套開(kāi)會(huì)遲到習(xí)以為常不正之風(fēng)得到默許達(dá)不成目標(biāo)就隨意降低要求 如果對(duì)于不好的行為 視而不見(jiàn) 不好的行為就會(huì)得到獎(jiǎng)賞 縱容 42 無(wú)功受祿 人情分 現(xiàn)象 會(huì)哭的孩子有奶吃 的現(xiàn)象 大鍋飯 現(xiàn)象 職責(zé)缺失 現(xiàn)象 如果沒(méi)做該做的事 卻給予獎(jiǎng)勵(lì) 不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn) 干的不好 還有獎(jiǎng)勵(lì) 那以后 43 對(duì)于好的行為 視而不見(jiàn) 對(duì)合理化建議置之不理對(duì)下屬的想法不置可否對(duì)好人好事不表態(tài) 甚至躲避不敢表?yè)P(yáng) 獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 44 啟示一 通過(guò)后果塑造行為啟示二 通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為啟示三 改善懲戒啟示四 消除負(fù)效應(yīng) 強(qiáng)化理論的啟示 45 啟示一 通過(guò)后果塑造行為 46 正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化不能消退 視而不見(jiàn) 不能懲罰 正效應(yīng) 促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式 47 不能消退 視而不見(jiàn) 懲罰決不獎(jiǎng)勵(lì) 正效應(yīng) 促進(jìn)不希望的行為減少的方式 48 啟示二 通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為 軍無(wú)財(cái) 士不來(lái) 軍無(wú)賞 士不往杰克 韋爾奇 人們一般不愿意改變自己的行為模式 除非你獎(jiǎng)賞他們這樣做人類的本性在于被欣賞 49 啟示二 通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為 常見(jiàn)問(wèn)題 問(wèn)題一 頻率錯(cuò)誤 太少 問(wèn)題二 認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤 錯(cuò)位 問(wèn)題三 延遲錯(cuò)誤 太遲 問(wèn)題四 相依性錯(cuò)誤 無(wú)關(guān) 50 頻率錯(cuò)誤 一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?51 認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤 許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素 而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素 我們錯(cuò)誤地認(rèn)為 別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西 他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的 好東西 作出積極反應(yīng) 52 延遲錯(cuò)誤 科馬奇博士 工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者 區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化 而在于及時(shí) 立即 年未情結(jié)考核期未情結(jié) 53 相依性錯(cuò)誤 如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素 則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的 54 到現(xiàn)場(chǎng)由接受者評(píng)判間隔重復(fù)長(zhǎng)期 短期結(jié)合4 1 正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單 正強(qiáng)化技巧 55 火爐原理情景懲戒合法性減少懲戒 批評(píng) 文化掌握懲戒的方式 啟示三 改善懲戒 56 預(yù)先警告即時(shí)兌現(xiàn)一致公正 火爐原理 57 非懲罰性處分 方法 犯錯(cuò)誤時(shí) 處分 如提醒 但是不懲罰 即不扣分 不扣工資 不公開(kāi)處理 首次提醒 良性接觸二次提醒 溝通 爭(zhēng)取同意解決問(wèn)題 寫備忘錄 不歸檔 懲罰追蹤 58 懲戒中的一些偏差 沒(méi)有明確違紀(jì)行為警告不足缺乏積極證據(jù)記錄不足懲罰過(guò)嚴(yán)違反法律 59 懲戒的要點(diǎn) 公平 公正依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同事先告知要求和規(guī)則打一巴掌揉三揉以正面激勵(lì)為主背景 60 漁夫 蛇 青蛙的故事 老女人 的故事 啟示四 消除負(fù)效應(yīng) 61 對(duì)不好的行為正強(qiáng)化對(duì)不好的行為負(fù)強(qiáng)化對(duì)不好的行為視而不見(jiàn) 啟示四 消除負(fù)效應(yīng) 負(fù)效應(yīng) 導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn) 負(fù)效應(yīng) 導(dǎo)致希望的行為不再出現(xiàn) 對(duì)好的行為懲罰對(duì)好的行為視而不見(jiàn) 62 拉伯福問(wèn)題 不看績(jī)效看形式獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙 工作最久 實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人本未倒置希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案 卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法會(huì)哭的孩子有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工 默默努力工作的人卻被忽視重繁輕簡(jiǎn)需要事情簡(jiǎn)化 卻獎(jiǎng)勵(lì)將問(wèn)題復(fù)雜化的人阻礙創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新 卻處罰未能成功的創(chuàng)意 而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊(duì)合作 卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人 63 100 執(zhí)行 委托 代理分析 模塊四 為什么會(huì)有經(jīng)理人 案例1 可口可樂(lè)公司案例2 順豐速運(yùn)公司的歷程19936個(gè)人廣東順德 香港201321萬(wàn)員工年收入快遞部分就有200多億 委托 代理關(guān)系 一方 委托人 通過(guò)授予另一方 代理人 在一定范疇內(nèi)以自己的名義從事相應(yīng)活動(dòng) 行使處理有關(guān)事務(wù)的某些決策權(quán) 而形成的雙方 委托人和代理人 之間的權(quán)利 責(zé)任 利益分享關(guān)系 經(jīng)理人的角色取決于 1 在委托 代理鏈條上的位置 2 在委托 代理鏈條上端的經(jīng)理人 是委托人的角色 或稱為上級(jí)的角色 3 在委托 代理鏈條下端的經(jīng)理人 是代理人的角色 或稱為下級(jí)的角色 4 作為委托人的經(jīng)理人 與作為代理人的經(jīng)理人 角色定位是不同的 5 一位經(jīng)理人的角色 可能出現(xiàn)四種情況 一 僅僅是委托人 如股東或董事長(zhǎng) 二 僅僅是代理人 如總助 三 對(duì)下是委托人 對(duì)上是代理人 如總裁或部門經(jīng)理 四 既是委托人 又是代理人 如董事副總 委托 代理理論 委托 代理理論主要研究的是 在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下 委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)代理人 即委托人要選擇滿足代理人參與約束和激勵(lì)兼容約束的激勵(lì)合同以最大化自己的期望效用 三個(gè)不對(duì)稱 信息不對(duì)稱 責(zé)任不對(duì)稱 目標(biāo)不對(duì)稱 信息不對(duì)稱 代理人問(wèn)題 1 偷懶 難以監(jiān)督2 內(nèi)部人 在職消費(fèi)3 敲竹杠 利用對(duì)方沉淀成本4 逆向選擇 信息隱藏5 道德風(fēng)險(xiǎn) 事后隱瞞 說(shuō)謊 信息不對(duì)稱 委托人問(wèn)題 1 信息不確定 出爾反爾 朝令夕改 2 信息造假 夸大其詞 3 信息隱藏 故意不說(shuō) 4 信息模糊 自己都不知道要什么 5 道德風(fēng)險(xiǎn) 事后定標(biāo)準(zhǔn) 找借口 撒謊 耍賴 找 替罪羊 推卸責(zé)任 背黑鍋 委托人與代理人 責(zé)任不對(duì)稱 委托人責(zé)任 承擔(dān)資產(chǎn)損失 以其出資額承擔(dān)有限責(zé)任 承擔(dān)法人法律責(zé)任 合伙制的承擔(dān)無(wú)限責(zé)任 承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 對(duì)代理人過(guò)失承擔(dān)連帶責(zé)任 代理人責(zé)任 僅承擔(dān)職務(wù)責(zé)任 承擔(dān)責(zé)任的方式 懲戒 最高辭退 違法時(shí)承擔(dān)法律責(zé)任 委托人與代理人 目標(biāo)不對(duì)稱 委托人目標(biāo) 效用函數(shù) 1 貨幣性目標(biāo)投資收益 EVA 績(jī)效目標(biāo) 最大化2 做一個(gè)事業(yè)雅虎楊致遠(yuǎn)匯源朱新禮 代理人目標(biāo) 效用函數(shù) 1 工資福利津貼2 更高的職位和權(quán)力3 奢侈消費(fèi)和閑暇4 自我實(shí)現(xiàn)5 行業(yè)聲望 經(jīng)理人市場(chǎng)評(píng)價(jià)貨幣性目標(biāo) 非貨幣性目標(biāo)柳傳志 如何解決1 機(jī)制 制度 建設(shè) 委托人通過(guò)建立一套激勵(lì) 約束機(jī)制 即委托 代理合同 確定雙方的權(quán)利義務(wù) 使代理人實(shí)現(xiàn)委托人的目標(biāo) 參與約束 激勵(lì)相容 如何解決 角色定位 1 角色定位 各司其職 各歸其位 君君 臣臣 父父 子子2 經(jīng)理人角色 作為委托人 上司 3 經(jīng)理人角色 作為代理人 下屬 經(jīng)理人的職業(yè)準(zhǔn)則 作為代理人 下屬 準(zhǔn)則一 你的職權(quán)的基礎(chǔ)是委托人 上司 的任命或委托 你應(yīng)當(dāng)對(duì)委托人 上司 負(fù)責(zé)準(zhǔn)則二 在職權(quán)范圍內(nèi)你是委托人 上司 的代表 你的言行是一種職務(wù)行為 不是個(gè)人行為準(zhǔn)則三 站在委托人 上司 的角度準(zhǔn)則四 達(dá)成委托人的目標(biāo) 執(zhí)行上司的決定 經(jīng)理人角色 錯(cuò)位分析 錯(cuò)位1 民意代表錯(cuò)位2 向上錯(cuò)位錯(cuò)位3 領(lǐng)主錯(cuò)位4 自然人 角色錯(cuò)位1 民意代表 自以為應(yīng)當(dāng)替 下面 出頭自以為代表了 群眾意見(jiàn) 自以為很客觀 中立 上意 與 民意 沖突 改進(jìn)方法 改進(jìn)方法 1 要反映民意 不要代表民意2 我 多用第一人稱3 方法 提出解決思路和方法 而不只是反映問(wèn)題4 論證 論證提出的方法 重點(diǎn)是論證可行性 角色錯(cuò)位2 向上錯(cuò)位 向上錯(cuò)位的兩種表現(xiàn) 替委托人 上司 操心 替委托人 上司 做決定 向上錯(cuò)位1 替委托人 上司 操心 網(wǎng)絡(luò)熱詞 地命海心 管理者的 四位 定位 到位 不越位 補(bǔ)位 向上錯(cuò)位2 替委托人 上司 做決定 前中后 分析法當(dāng)遇到與委托人 上級(jí) 有不同觀點(diǎn)時(shí) 以決策時(shí)點(diǎn)為界 分為前 中 后 分別處理 決策前 決策中 決策后 角色錯(cuò)位3 領(lǐng)主 領(lǐng)主錯(cuò)位的三種表現(xiàn) 善意的 無(wú)意的 有意的 角色錯(cuò)位4 自然人 經(jīng)理人的職業(yè)準(zhǔn)則要求 1 經(jīng)理人在職務(wù)職權(quán)或特別授權(quán)范圍內(nèi)代表委托人 不得超范圍或擅自代表 2 將職務(wù)行為與個(gè)人行為分開(kāi) 3 不能推卸職務(wù)責(zé)任 自然人 錯(cuò)位的表現(xiàn) 經(jīng)理人角色 上司 管理者 1 計(jì)劃 制定 分解目標(biāo) 制定計(jì)劃2 組織 資源 人員 部門職能 崗位職責(zé)3 協(xié)調(diào) 對(duì)上 對(duì)下 水平 對(duì)外的協(xié)調(diào)4 控制 監(jiān)督 評(píng)估 反饋 經(jīng)理人角色 上司 領(lǐng)導(dǎo)者 遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí) 人格魅力 以身作則 知人善任 心胸寬廣 誠(chéng)信 創(chuàng)新 堅(jiān)持不懈 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者 作為委托人 上司 的經(jīng)理人常見(jiàn)的四種錯(cuò)位 錯(cuò)位一 主子 官 家長(zhǎng) 錯(cuò)位二 個(gè)性化管理錯(cuò)位三 向下錯(cuò)位錯(cuò)位四 老好人 好好先生 角色錯(cuò)位1 官 主子 將委托 代理的組織關(guān)系 誤解為主仆關(guān)系或官民關(guān)系 1 主仆關(guān)系 認(rèn)為代理人和委托人之間是人身依附或隸屬關(guān)系 生是你的人 死是你的鬼 認(rèn)為委托人可以完全地 無(wú)條件地支配代理人 不平等關(guān)系2 官民關(guān)系 認(rèn)為委托人是代理人的父母官 認(rèn)為所有事務(wù)委托人說(shuō)了算 不平等關(guān)系 權(quán)力分析 權(quán)力是一種將意愿加于他人身上的支配力量權(quán)力的三個(gè)特性 強(qiáng)制性 潛在性 與職位關(guān)聯(lián) 影響力分析 影響力是一種不運(yùn)用權(quán)力就使他人或下級(jí)做事的能力 影響力的四個(gè)特性 追隨 信賴 愛(ài)戴 自覺(jué) 90 權(quán)力與影響力的差異 91 權(quán)力與影響力的差異 權(quán)力的戒律 戒律一 權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì)戒律二 權(quán)力不能使人自覺(jué)戒律三 權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四 權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律五 權(quán)力不能濫用戒律六 慎用權(quán)力 建立影響力 一顆公心以身作則專家誠(chéng)信預(yù)見(jiàn)性煽動(dòng)性親和力堅(jiān)持關(guān)心下屬 角色錯(cuò)位2 個(gè)性化管理 所謂 個(gè)性化管理 就是本來(lái)在一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中 應(yīng)當(dāng)依靠組織 制度 流程形成的力量 團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn) 但是 有的經(jīng)理人卻是個(gè)人作戰(zhàn) 個(gè)性化作戰(zhàn) 相信和采用個(gè)人的一套做法 而將組織 制度 流程扔在一邊 形成了常見(jiàn)的 兩張皮 現(xiàn)象 個(gè)性化管理 移動(dòng)靶 現(xiàn)象 運(yùn)動(dòng)式 管理 誠(chéng)信問(wèn)題 自己就是法 制定而不維護(hù) 越級(jí) 隨意性 情緒化 如何改進(jìn) 從個(gè)性化到組織化 契約精神 維護(hù)者 對(duì)組織 制度和流程保持敬畏 職業(yè)化 角色錯(cuò)位3 向下錯(cuò)位 忙就是好 自己該干的事沒(méi)干 干的是下級(jí)該干而且能干的事 只抓業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng) 不抓管理認(rèn)為只要業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng) 一好百好一事一議 不舉一反三整天忙于救火 很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急 眉毛胡子一把抓事必躬親 大包大攬只相信自己 不信任下級(jí)個(gè)人英雄主義包打天下用自己所達(dá)到