集中管控財務(wù) 高效運轉(zhuǎn)資金.doc

集中管控財務(wù) 高效運轉(zhuǎn)資金-談地方國有企業(yè)財務(wù)管理改革作者：楊瑜摘要：隨著溫州民營經(jīng)濟的迅速發(fā)展，地方國有企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力。為了提高競爭機制，也為了適應(yīng)溫州推進新一輪發(fā)展的需要，2010年在溫州興起了一輪新的國有企業(yè)整合重組浪潮。原國有企業(yè)或企業(yè)化管理的事業(yè)單位通過合并重組、優(yōu)化配置，打造成10家具有較強競爭力和資產(chǎn)規(guī)模的大企業(yè)大集團。但由于各種歷史遺留原因，這些新組建的地方國有企業(yè)在企業(yè)管理方面存在著諸多不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求的問題和困難，在財務(wù)管理方面普遍存在著財務(wù)管理不規(guī)范、資金效率低、銀行賬戶多等問題。因此對地方國有企業(yè)財務(wù)管理進行改革迫在眉睫。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 財務(wù)管理改革 集中 效率財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業(yè)要想求得生存、獲得發(fā)展，必須重視財務(wù)管理，因為財務(wù)管理水平高低直接影響到企業(yè)管理的水平高低，進而影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，決定著此次地方國有企業(yè)改革的成敗。優(yōu)化財務(wù)管理，提高資金使用效率，對于推動此次地方國有企業(yè)改革順利進行、促進地方國有企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。因此，筆者認為，新組建的地方國有企業(yè)必須進行徹底的財務(wù)管理改革，以財務(wù)信息化管理平臺為支撐，成立財務(wù)共享中心，將各子公司的人、財、物等財務(wù)核算要素進行集中整合，著力提升企業(yè)財務(wù)監(jiān)管能力，降低財務(wù)風險，實現(xiàn)資金高效、安全運轉(zhuǎn)，提高國資企業(yè)資本運營質(zhì)量。一、 改革原則為了保證財務(wù)改革的順利進行，也為了不影響各子公司的工作積極性，財務(wù)管理改革堅持以下三大原則：一是財務(wù)人員編制和工作地相分離，即員工的編制依然保留在原單位，而辦公地進行集中；二是資金所有權(quán)和審批權(quán)不變，即資金雖然進行了集中管理，但所有權(quán)依然歸屬于子公司，且每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的支付審批權(quán)依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業(yè)務(wù)；三是將共性度高的業(yè)務(wù)進行集中，即財務(wù)核算和資金結(jié)算進行集中，子公司財務(wù)管理保持不變，其財務(wù)經(jīng)理同時接受子公司及財務(wù)中心雙重領(lǐng)導，有利于加強子公司的日常管理、企業(yè)決策、財務(wù)監(jiān)督等。二、 改革具體措施一是精簡人員，集中辦公。經(jīng)過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團公司根據(jù)擬定的崗位人數(shù)精選財務(wù)人員，集中辦公。財務(wù)共享中心分設(shè)資金組與核算組，上設(shè)業(yè)務(wù)組長、科長，所有資金的收付結(jié)算由資金組負責，財務(wù)核算由核算組負責。二是制定制度，明確職責。財務(wù)中心應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定財務(wù)中心管理制度。重點明確財務(wù)集中核算管理的宗旨原則、工作任務(wù)、崗位職責、內(nèi)控制度、運作方式、結(jié)算原則、核算標準等。三是集中辦理結(jié)算核算業(yè)務(wù)。各子公司在財務(wù)中心內(nèi)部分戶核算，按照“資金所有權(quán)與審批權(quán)不變”的原則，統(tǒng)一辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。對于子公司零星費用，財務(wù)中心運用備用金制度進行處理。同時，財務(wù)中心制定會計核算手冊，按經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分組核算，按統(tǒng)一口徑和標準編制財務(wù)報表。結(jié)算核算業(yè)務(wù)真正做到“集中化、標準化、自動化和合規(guī)化”。四是加強單位財務(wù)管理。各子公司設(shè)立專職報帳員若干名，作為聯(lián)結(jié)財務(wù)中心和子公司的紐帶。報帳員負責向財務(wù)中心申請借支款、經(jīng)辦單位財務(wù)收支等具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)；同時向各子公司委派財務(wù)經(jīng)理一名，專職負責財務(wù)分析、經(jīng)營預算、財務(wù)監(jiān)督等財務(wù)管理工作。五是實行財務(wù)定期匯報。財務(wù)中心每月向子公司領(lǐng)導提供財務(wù)報表和財務(wù)情況說明；各子公司財務(wù)經(jīng)理定期以書面形式向集團報告所在單位資產(chǎn)營運情況、業(yè)務(wù)開展情況、所在單位財務(wù)等方面出現(xiàn)的重大問題，以及其他規(guī)定必須報告的事項，同時向所在單位領(lǐng)導提供財務(wù)分析等財務(wù)信息。三、財務(wù)管理改革預期成效一是提高結(jié)算效率，實現(xiàn)資金歸集。財務(wù)中心通過資金管理系統(tǒng)，為子公司提供了一個具備類似銀行柜臺結(jié)算功能、支持遠程使用的結(jié)算平臺，實現(xiàn)資金劃撥、對外結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、業(yè)務(wù)查詢等子功能，大大提高結(jié)算效率，避免銀行業(yè)務(wù)結(jié)算等待的時間。同時，對結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對子公司的資金進行實時歸集，形成一個容納集團所有資金的現(xiàn)金池，有效避免資金沉淀。二是全面預算管理，及時調(diào)整差異。財務(wù)中心對預算管理全面掌控，通過資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團本級及子公司資金計劃的申報、審批、執(zhí)行、事后分析?？梢匀媪私庾庸疚磥碣Y金狀況，對相關(guān)資金業(yè)務(wù)的收付進行控制，克服了預算編制效率低下、編制不準、執(zhí)行監(jiān)控不力、難于實現(xiàn)事中監(jiān)控、無法及時調(diào)整預算差異等弊端。三是統(tǒng)籌信貨活動，提升融資能力。財務(wù)中心通過資金管理系統(tǒng)有效管理授信、擔保、融資等業(yè)務(wù)，提高了管控效率，降低融資風險。集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以集團的名義進行信貸活動。集團公司通過統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)，以整體經(jīng)濟實力保證了其償債能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團公司比較容易從銀行以更低的利率得到更多的資金。目前，集團公司已獲授信已逾26億，成功注冊20億并已成功發(fā)行中票10億，集團公司的平均融資成本為5.72%，遠低于成立財務(wù)中心前的融資成本，大大降低了融資風險。四是實時過程監(jiān)督，實現(xiàn)安全管控。集團領(lǐng)導通過資金管理系統(tǒng)，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發(fā)生額變動、資金支出具體明細等，有效發(fā)揮資金安全監(jiān)督作用。同時，全面了解集團及子公司的銀行賬戶開戶數(shù)量、賬戶使用狀態(tài)等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進行統(tǒng)一清理，加強賬戶的監(jiān)管能力，保證資金管理安全。五是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，節(jié)約管理成本。實行財務(wù)集中管理后，一方面通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)進一步的集中，提高了財務(wù)人員工作效率，大大節(jié)約了結(jié)算成本和核算成本。另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約了一定的交易成本。參考文獻：（1） 蔣紅蕓、康玲 財務(wù)管理 人民郵電出版