H煤炭集團(tuán)的集團(tuán)管控之路.doc

案例研究：H煤炭集團(tuán)的集團(tuán)管控之路組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)體系和管理流程一直是大型集團(tuán)公司解決管理問題的中心所在，而對(duì)于煤炭企業(yè)來說，受流程及分子公司高度關(guān)聯(lián)性的影響，圍繞責(zé)權(quán)體系及管理流程組織集團(tuán)公司管理的特色就更加突出。一般來說，大型煤炭集團(tuán)在理順其母子公司管理關(guān)系，構(gòu)建組織架構(gòu)，疏理其關(guān)鍵管理流程方面，相比一般的企業(yè)集團(tuán)來說，具有更高的技術(shù)方面的要求，下面以仁達(dá)方略管理咨詢公司服務(wù)過的某煤炭企業(yè)集團(tuán)為例，來詳細(xì)闡述集團(tuán)公司管理的三個(gè)核心問題。作者：北京仁達(dá)方略管理咨詢公司更多介紹請(qǐng)見仁達(dá)方略網(wǎng)站 如需引用，請(qǐng)致詢。一、項(xiàng)目背景 H煤炭集團(tuán)是一家國(guó)有企業(yè)，是中國(guó)最早的以煤炭為主的大型企業(yè)集團(tuán)公司。1996年改制為國(guó)有獨(dú)資公司，2000年通過債轉(zhuǎn)股，改制為有限責(zé)任公司。集團(tuán)旗下有5家全資子公司、3個(gè)控股公司及17個(gè)參股公司。 隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司管理的諸多矛盾越來越突出，傳統(tǒng)和僵化的管理方式越來越不能適應(yīng)該集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，綜合表現(xiàn)為集團(tuán)與二級(jí)公司之間責(zé)權(quán)體系界定不清，難以建立有效的考核激勵(lì)及約束機(jī)制，二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的積極性不高，員工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃集團(tuán)的大鍋飯，總體運(yùn)營(yíng)效率低下；二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)意識(shí)淡薄，企業(yè)沒有進(jìn)入系統(tǒng)化運(yùn)作，集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，機(jī)關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識(shí)不夠等。2007年3月，H煤炭集團(tuán)委托仁達(dá)方略管理咨詢有限公司管控項(xiàng)目組進(jìn)駐集團(tuán)，進(jìn)行集團(tuán)公司管控咨詢。二、H煤炭集團(tuán)管控診斷分析 仁達(dá)方略H煤炭集團(tuán)管控項(xiàng)目組經(jīng)過診斷分析后認(rèn)為，集團(tuán)公司目前主要存在六方面的問題：（一）戰(zhàn)略方面1.戰(zhàn)略管理能力較弱2.戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學(xué)3.戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng) 4.戰(zhàn)略落實(shí)保障機(jī)制不完善（二）企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面 1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定不準(zhǔn)確，計(jì)劃執(zhí)行能力差2.預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力3.部門考核方式不科學(xué)4.集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)部門生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)干預(yù)過多，管理不到位且影響二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者積極性的發(fā)揮。5.規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力6.運(yùn)營(yíng)成本高，企業(yè)盈利能力低7.協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力較差8.項(xiàng)目管理體系不夠完善（三）人力資源1.人力資源管理不集中 2.人力資源考核激勵(lì)體系不系統(tǒng) 3.人力資源培訓(xùn)體系不完善 4.人力資源規(guī)劃能力不到位（四）組織結(jié)構(gòu) 1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配 2.組織機(jī)構(gòu)臃腫 3.管理職責(zé)劃分不清晰 4.組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等 5.職能分工過細(xì)，協(xié)調(diào)性差（五）企業(yè)文化 1.普遍存在追求穩(wěn)定的思想，不希望大的變革2.對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景信心不足3. 大鍋飯思想嚴(yán)重，企業(yè)吃集團(tuán)的大鍋飯，員工吃企業(yè)的大鍋飯4.人際關(guān)系復(fù)雜，阻礙了企業(yè)發(fā)展（六）母子公司管理1.定位不清導(dǎo)致責(zé)權(quán)體系混亂 2.利益主體與責(zé)任主體不一致，二級(jí)經(jīng)營(yíng)者積極性不高3.二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)意識(shí)差，市場(chǎng)反應(yīng)慢4.投資過于分散形不成合力，存在潛在的收益風(fēng)險(xiǎn)三、H煤炭集團(tuán)管控解決方案仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐，曾先后為神華集團(tuán)、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略項(xiàng)目組根據(jù)對(duì)煤炭行業(yè)組織管控模式的研究和實(shí)踐，對(duì)該煤炭集團(tuán)管控項(xiàng)目通過以下四個(gè)階段項(xiàng)目工作的有序展開，分步驟、有重點(diǎn)的逐步推進(jìn)和細(xì)化組織設(shè)計(jì)工作，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的組織變革與調(diào)整。（一）組織模式選擇1.仁達(dá)方略項(xiàng)目組通過科學(xué)的組織模式選擇，將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。2.通常集團(tuán)企業(yè)組織模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型和財(cái)務(wù)導(dǎo)向型三種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。3.一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團(tuán)管控能力、協(xié)同效應(yīng)、責(zé)權(quán)體系等，并通過量化的科學(xué)評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的混合型集團(tuán)組織模式。4.具體到H煤炭集團(tuán)，仁達(dá)方略項(xiàng)目組則需根據(jù)其實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，未來業(yè)務(wù)走向，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，聯(lián)合項(xiàng)目組確立了以產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)度為基準(zhǔn)，主業(yè)公司采用運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型管理，輔業(yè)公司及其他無關(guān)多元化企業(yè)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的混合型管控模式。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.仁達(dá)方略項(xiàng)目組主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含兩個(gè)具體的管理議題：集團(tuán)功能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。2.仁達(dá)方略項(xiàng)目組確定集團(tuán)功能定位：集團(tuán)組織模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總，經(jīng)過診斷，項(xiàng)目組為H煤炭集團(tuán)確立了未來的關(guān)鍵管理職能如下：（1）戰(zhàn)略發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制訂，下屬各分子公司戰(zhàn)略方案的審定戰(zhàn)略實(shí)施的跟蹤和監(jiān)督（2）投資管理制訂集團(tuán)投資戰(zhàn)略投資項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)制訂和投資項(xiàng)目審批決策審定下屬分子公司的投資項(xiàng)目建議、可行性研究等（3）資金管理實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度，集團(tuán)成立資金調(diào)度中心銀行貸款決策、抵押擔(dān)保貸款的決策（4）資產(chǎn)管理制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處置政策、處理程序，所有集團(tuán)資產(chǎn)的處置由資產(chǎn)部歸口管理，與財(cái)務(wù)中心共同審核 （5）預(yù)算管理制訂統(tǒng)一的預(yù)算制度，集團(tuán)年度總體預(yù)算由集團(tuán)管理委員會(huì)審定（6）人力資源集團(tuán)的高級(jí)人才開發(fā)歸口人力資源部 集團(tuán)對(duì)外委派的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員選拔、推薦、任免及最終考核管理中級(jí)管理人員的選拔、人才儲(chǔ)備 （7）審計(jì)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與分子公司（股份公司除外）的全面審計(jì)（8）信息管理負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò),對(duì)各子分公司和相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)（9）仲裁與協(xié)調(diào)在生產(chǎn)組織、銷售、采購、投資等方面，集團(tuán)公司享有對(duì)二級(jí)公司的仲裁及協(xié)調(diào)權(quán)力3.仁達(dá)方略項(xiàng)目組緊接著確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：新的功能和角色無疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)。H煤炭集團(tuán)調(diào)整后組織架構(gòu)見附圖 （三）關(guān)鍵管理流程設(shè)計(jì)1.組織的有效運(yùn)行，很大程度上取決于其管理流程設(shè)置的是否合理，仁達(dá)方略將在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，對(duì)該煤炭集團(tuán)的管理流程進(jìn)行重新梳理及再造。2.核心管理流程涉及戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、銷售、采購等企業(yè)管理的若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 3.根據(jù)訪談及文卷調(diào)查實(shí)際情況，仁達(dá)方略項(xiàng)目組參考公司組織架構(gòu)調(diào)整后方案，項(xiàng)目組對(duì)30余個(gè)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行了進(jìn)一步的疏理和優(yōu)化，并進(jìn)一步形成了相關(guān)管理流程的操作性文件。（四）責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)1.如何在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)間取得恰當(dāng)?shù)钠胶?，通過有效設(shè)計(jì)的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)非直營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下2.仁達(dá)方略項(xiàng)目組認(rèn)為，一體化的責(zé)權(quán)利體系是組織體系有效運(yùn)行的重要保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理等）中各參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分所形成的管理體系。3.責(zé)權(quán)管理體系將構(gòu)成全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理、投資管理和人力資源管理等的基礎(chǔ)。 4.仁達(dá)方略項(xiàng)目組認(rèn)為就H煤炭集團(tuán)而已，責(zé)權(quán)體系的設(shè)計(jì)主要包含如下方面的內(nèi)容：（1）分子公司績(jī)效考核管理制度（2）公司全面預(yù)算管理制度（3）公司重大投資事項(xiàng)管理制度（4）集團(tuán)公司董事績(jī)效考核管理制度、方案（5）權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核管理制度、方案（6）外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考