目標(biāo)管理與績效考核.ppt

目標(biāo)管理與績效考核 目錄 第一部分前言 第二部分目標(biāo)管理 第三部分績效考核 目標(biāo)管理者肖像 HEAD學(xué)者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE狼的嗅覺HEART藝術(shù)家的心HAND技術(shù)者的手FOOT勞動者的腳 成功的企業(yè)所需具備的要素 健全的企業(yè)組織管理體系適用于企業(yè)和國情的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃針對部門和個體的發(fā)展方案獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)管理與人力資源管理 一 企業(yè)制度不規(guī)范 管理不善 二 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素 三 工資收入低 福利差 四 工作壓力大 五 個人才能無法發(fā)揮 升職無望 六 老員工多 同工不同酬 分配不公 七 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制 八 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境 九 沒有個人發(fā)展的空間 升職論資排輩 十 有比本企業(yè)更好的選擇機會 企業(yè)員工跳槽的原因 目錄 第一部分前言 第二部分目標(biāo)管理 第三部分績效考核 何謂目標(biāo)管理 歷史上的目標(biāo)管理 今天的目標(biāo)管理 杜拉克的理論 三個原則1 傳遞壓力 整體事業(yè)達(dá)成2 策略安排組織與結(jié)構(gòu) 實現(xiàn)人才成長 組織目標(biāo)實現(xiàn)3 減少層次 扁平管理 實現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動 史雷理論 目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1 盡量培養(yǎng)每個人能力提升2 營造一種責(zé)任氛圍 使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感 1 基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2 相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔(dān)責(zé)任的3 目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式 結(jié)論 1 目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2 目標(biāo)管理是員工實現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3 目標(biāo)管理是圍繞目標(biāo)實現(xiàn)的一系列活動 目標(biāo)管理的歷史性變化 目標(biāo)管理的歷史性變化 案例分析 石匠的故事 有一個古老的故事說 有人問三個石匠在做什么 第一個石匠說 我在混口飯吃 第二個石匠一邊敲打石塊一邊說 我在做全國最好的石匠活 第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說 我在建造一所大教堂 任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別 目標(biāo)管理系統(tǒng) 自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 經(jīng)過實踐和總結(jié)的目標(biāo)定義 SMART 心理與意識 生理與資源 定性與定量 效果與效率 個人愿意干 經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的 而非天方夜談 定量為主 定性為輔助 有時間節(jié)點為界定條件的 S SPECIFIC明確M MEASURABLE可衡量A ATTAINABLE具有挑戰(zhàn)性R REALISTIC現(xiàn)實T TIME時限 SMART原則 目標(biāo)管理與評價的工作系統(tǒng)圖 目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系 定義 目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo) 而建立起特定工作目標(biāo) 并自行負(fù)責(zé)計劃 執(zhí)行 控制 考核的管理方法 英文 ManagementByObjectives 簡稱 MBO 關(guān)系 目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo) 并以實際達(dá)成的成果作為衡量績效 給付薪酬的一種方法 而在追求成果的過程中 特別講究 效果 與 效率 目標(biāo)管理執(zhí)行過程 1 設(shè)立總目標(biāo) 3 執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項工作 6 最終目標(biāo) 降低成本 提高經(jīng)營管理績效 健全企業(yè)體制 5 追蹤及檢查未達(dá)成原因 發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象 4 考核執(zhí)行成果 制定部門目標(biāo) 個人目標(biāo) 工作期限 衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計劃 目標(biāo)管理與 P D C A 循環(huán) 目標(biāo)管理的P 計劃 階段目標(biāo)管理的D 實施 階段目標(biāo)管理的C 檢查 階段目標(biāo)管理的A 處置 階段 PDCA與制定工作計劃 PDCA循環(huán)圖 一 PDCA與制定工作計劃 P D C A P D C A P D C A 特點 周而復(fù)始 大環(huán)帶小環(huán) 階梯式上升 進(jìn)步 再進(jìn)步 PDCA循環(huán)圖 二 PDCA與制定工作計劃 制定工作計劃的重要前提 PDCA與制定工作計劃 計劃的三個步驟 利潤 運作成本 銷售 財務(wù) 客戶滿意 客戶 流程優(yōu)化 內(nèi)部管理 員工建議 員工士氣 能力 員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 平衡計分卡 BSC 綜合計分 主要動力 KeyDrivers 內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新 主要結(jié)果 KeyOutcomes 顧客滿意財務(wù)表現(xiàn) 內(nèi)部管理 核心能力 顧客滿意 財務(wù)表現(xiàn) 產(chǎn)品 服務(wù) 流程建立 市場表現(xiàn) 戰(zhàn)略投資 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 管理體系實質(zhì)上是一種考核方法 它通過對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理 從而達(dá)到提升企業(yè)績效和管理水平的目的 其理論精髓是管理的20 80法則 在方法上則運用了許多目標(biāo)管理的手段或方法 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 操作方法 要點 指標(biāo)選擇依據(jù)三個判據(jù) 對公司價值 利潤的影響程度 指標(biāo)計算的可操作程度 該崗位對指標(biāo)的可控程度 每個機構(gòu)統(tǒng)一由一個部門 管理信息室 負(fù)責(zé)計算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進(jìn)行綜合得分排名對趨勢進(jìn)行分析將報表分發(fā)各層級 定期召集管理會議 針對指標(biāo)進(jìn)行反饋 計劃 追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格 以KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)的測量 步驟一 測量 成功要素 簡單 可靠 客觀 透明頻次適中 及時信息處理工作集中化 步驟二 行動 分析問題 計劃工作 向上匯報 向下指導(dǎo) 獎懲 定量分析的習(xí)慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中 及時 成功要素 匯報和指導(dǎo)具分析性堅持不懈頻次適中 及時 成功要素 須結(jié)合其它因素頻次不需太高 成功要素 分析 計劃 匯報 指導(dǎo) 考核 以KPI指標(biāo)管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實現(xiàn) 設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績效指標(biāo) 通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾 員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望 工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通 SMART目標(biāo) Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的 目標(biāo)設(shè)定的來源 公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場 同行 競爭對手 設(shè)定目標(biāo)的程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理層 中層主管 經(jīng)理 基層主管 科長 主任 職員 理想目標(biāo)的設(shè)定要件 目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力 就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化 量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重 設(shè)定目標(biāo)的步驟 上級目標(biāo)與方針 應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo) 彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化 主管如何溝通 協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 一 目標(biāo)溝通的重要性設(shè)定目標(biāo)有上下級人員共同會上決定 要站在友善的立場 保持正確的心態(tài) 尊重部屬的意見 多次溝通 討論 共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力 不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令 二 會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言 讓部屬思考切忌爭論做好記錄 三 協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo) 方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實施計劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨溝通 提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論 橫向協(xié)調(diào) 必要時調(diào)整工作分配 職責(zé)范圍 工作內(nèi)容 修改后定稿 建立目標(biāo)體系圖 目標(biāo)體系圖 總目標(biāo) 經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo) 與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低 為間接目標(biāo) 總目標(biāo) 一 總目標(biāo)的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來 不僅有短期的 1年 還要有長期的 3年或5年 二 總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo) 研究發(fā)展目標(biāo)投資目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo) 三 有誰來訂立總目標(biāo)最高管理者 董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四 公布總目標(biāo)等中層主管的目標(biāo)訂立完成后 年底或年初公布 單位目標(biāo) 一 單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實現(xiàn)的有力保證 承上啟下 目標(biāo)分解的樞紐 二 單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo) 幕僚部門目標(biāo) 三 要有詳細(xì)的實施計劃計劃的時間性 階段性要明確 計劃要有可操作性 最好要有備選方案 要充分考慮到影響計劃達(dá)成的因素及對策 課堂練習(xí) 以下是某公司總經(jīng)理2008年經(jīng)營目標(biāo) 提高20 市場份額 增加20 銷售額 降低20 成本 減少10 員工人數(shù) 推廣績效考核系統(tǒng) 培養(yǎng)后備干部 產(chǎn)品一次合格率提高5 要求 請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色 銷售總監(jiān) 技術(shù)總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 生產(chǎn)經(jīng)理 目標(biāo)管理的追蹤 一 目標(biāo)管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差 以做適時 及時的糾正 依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識 提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會 二 目標(biāo)管理追蹤的原則確保目標(biāo)原則效率原則責(zé)任原則標(biāo)準(zhǔn)原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則 三 目標(biāo)管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核 獎懲掛鉤按時填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡 做好會議記錄 目標(biāo)管理的修正 一 原則上盡量避免修正或更改目標(biāo) 除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正 如以下原因 機遇外界形勢變化而修正目標(biāo) 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo) 遭遇突發(fā)事件 目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是 二 目標(biāo)修正時機 半年 三 目標(biāo)修正程序 目標(biāo)修正申請 說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因 在部門例會中組織討論 最高管理層核準(zhǔn) 上級主管簽署意見 修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件 目標(biāo)管理的績效評估 以往的考核 員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象 到期而臨時作的決定 帶有較強的主管色彩 難免有失公允 一 目標(biāo)績效評估的重要性加強責(zé)任觀念保持目標(biāo)管理的正常功能促進(jìn)溝通 了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考 二 有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標(biāo)執(zhí)行者的上司主辦評價部門 稽核 管理部門 總經(jīng)理慕僚等 三 評估什么達(dá)成結(jié)果的評價 績效高低 成果滿意否 偏差度多少 達(dá)成過程的評價 目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行 是否安進(jìn)度進(jìn)行 當(dāng)環(huán)境變動是如何處理 執(zhí)行者的評價 針對執(zhí)行者的能力 應(yīng)變狀況 能力成長狀況 處事方法等 四 何時評估日常評估 工作告一段落 或進(jìn)展到某種程度時 定期評價 周期性評價 如 每周一次 每月 每季度或年終 總評價 目標(biāo)或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底 目錄 第一部分前言 第二部分目標(biāo)管理 第三部分績效考核 績效考核 出了什么問題 主管人員認(rèn)為這件事沒有意義 人們對此敷衍了事 走走過場 主管人員擔(dān)心與員工發(fā)生沖突 怕得罪人 員工怕受批評或懲罰 害怕自身的弱點暴露出來 有時又變得命運有關(guān) 晉升 獎金 出國培訓(xùn)的機會 所有好事都與他聯(lián)系起來 成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索 績效管理 公司戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé) 處職責(zé) 部門宗旨職責(zé) 公司年度目標(biāo) 處季度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位目標(biāo) 作業(yè)程序 核心業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)流程 要實現(xiàn)戰(zhàn)略 必須做哪些事 這些事情怎么做 這些事情由誰來做 他們是怎樣組織起來的 做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么 如何保證把事情做對 做好 為什么要對績效進(jìn)行管理 為什么要對績效進(jìn)行管理 通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定 溝通 績效審查與反饋工作 改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效 促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升 最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略 指引奮斗方向 層層落實推進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用 成為管理者的有效管理手段 有效激勵 作為物質(zhì)激勵 工資調(diào)整 獎金分配 人員調(diào)整 人員晉升 降職調(diào)職 的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn) 實施績效考核的關(guān)鍵因素 關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計劃和行動 績效管理的位置 一 人力資源管理 獲取競爭優(yōu)勢的工具 競爭優(yōu)勢 差異化的產(chǎn)品或服務(wù) 成本領(lǐng)先 以員工為中心的結(jié)果 以組織為中心的結(jié)果 人力資源管理實踐 生產(chǎn)力 價值 公司形象 勝任力 動機 態(tài)度 人力資源規(guī)劃 工作分析 招聘選拔 績效管理 薪酬體系 培訓(xùn)體系 二 績效管理 人力資源管理的核心 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資源規(guī)劃 職位輪廓 績效指標(biāo)的形成 人員招聘選拔 績效管理 職位評估 薪酬體系 培訓(xùn)與開發(fā) 目標(biāo)管理 工作分析 績效考核的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理工作分析 實施績效考核的目的 作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊作為賞罰的依據(jù)作為晉升或降級的依據(jù)作為員工提高競爭意識與危機意識的手段識別培訓(xùn)的需求將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來改進(jìn)員工的績效提高員工的工作能力 績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效 提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性 因此考核要 確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的 確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效 確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善 確認(rèn)如何改善員工的能力和行為 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性 確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法 實施績效考核的目的 實施績效考核的目的 考核不僅僅是針對員工的 而更重要是針對管理者的 因為 考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任 因為員工的績效就是他自己的績效 認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工 自身和組織的負(fù)責(zé)精神 而且反映了管理者自己工作態(tài)度 因此 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者 而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者 績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 一 績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的重要基礎(chǔ) 工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù) 二 績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素 通常職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分 績效則決定了薪酬中變化的部分 三 績效管理與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作 績效考核都考核員工的那些方面 業(yè)績貢獻(xiàn) 數(shù)量 效率 品質(zhì) 成本 時間 創(chuàng)新 工作態(tài)度 積極性 主動性 責(zé)任感 協(xié)作 尊紀(jì) 業(yè)務(wù)能力 專業(yè)技術(shù)能力 計劃能力 組織能力 控制能力 激勵能力 溝通能力 討論 業(yè)績 態(tài)度 能力 如果滿分是十分的話 你如何分配三者的權(quán)重 業(yè)績 態(tài)度 能力 討論 業(yè)績 態(tài)度 能力 生產(chǎn)性的企業(yè) 態(tài)度較為重要知識性的企業(yè) 能力較為重要能力的構(gòu)成 一是常識 專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識 二是技能 技術(shù)或技巧 三是工作經(jīng)驗 四是體力 績效考核指標(biāo)的來源 業(yè)績指標(biāo) 目標(biāo)管理中的目標(biāo) 崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn) 態(tài)度指標(biāo) 崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)及資質(zhì)要求 能力指標(biāo) 崗位說明書中的資質(zhì)要求 績效考核指標(biāo)的總結(jié) 盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量的考核指標(biāo)時 要堅決的使用定性的考核指標(biāo)有時定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督 矯正上級主管介入委員會 績效管理工作流程圖 組織目標(biāo)分解 績效計劃 活動 與員工一起確定績效目標(biāo) 行動計劃 時間 新績效期間開始 績效評估 活動 評估員工的績效 時間 績效間隔期間 績效實施與管理 活動 觀察 記錄和總結(jié)績效 反饋 探討 指導(dǎo) 時間 整個績效期間 績效反饋面談 活動 主管就評估的結(jié)果與員工討論 時間 績效期間結(jié)束時 績效管理循環(huán) 評估結(jié)果適用 員工發(fā)展計劃 人事變動薪酬調(diào)整 獎金發(fā)放 培訓(xùn) 績效計劃 一 績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約如果對績效進(jìn)行評估之前沒有能夠就什么是好的績效 什么使壞的績效達(dá)成一致的標(biāo)準(zhǔn) 那么在績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾 二 績效計劃是一個雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和說明的是 組織整體的目標(biāo)是什么 為了完成這樣的整體目標(biāo) 我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么 為了達(dá)到這樣的目標(biāo) 對被管理者的期望是什么 對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn) 完成工作的期限 被管理這應(yīng)該向管理者表達(dá)的是 自己對工作目標(biāo)和如何完成的認(rèn)識 自己所存在的對工作的疑惑和不解之處 自己對工作的計劃和打算 在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源 三 參與和承諾是制定績效計劃的前提人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個因素 是否參與態(tài)度的形成過程 是否為此進(jìn)行了公開表態(tài) 即做出正式承諾 績效實施與管理 一 持續(xù)的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作 計劃是否周全 考慮是否全面 激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果 目的 通過持續(xù)溝通對績效計劃進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行計劃過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息 二 溝通方式1 書面報告工作日志周報月報季報年報2 會議溝通3 面談溝通 績效考核 評估 一 確定考核的責(zé)權(quán)人力資源部門 負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核制度負(fù)責(zé)組織績效考核的工作負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管 了解考核的程序及方法確保考核的公平 公正 績效考核 評估 二 確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式 自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施 并且自評的結(jié)果 還是要與上級考核加以對比 才能產(chǎn)生最后的結(jié)果 一般用來做發(fā)展用 上級考核 最常見的是使用二級或三級考核 建議組織扁平化的使用二級考核 層級較多的使用三級考核 績效考核 評估 三 績效考核的方法等級評定法排序法行為觀察法目標(biāo)管理法四 考核時機月度 季度 半年 年度 績效考核 評估 五 考核結(jié)果分等 在人數(shù)上做強制分配 3等分法 A 優(yōu)秀 B 普通 C 差 5等分法 A 優(yōu)秀 B 優(yōu) C 普通 D 差 E 極差 考核分配舉例 績效考核 評估 六 績效考核的注意事項過于寬松或過于嚴(yán)厲這是考核者的性格因素對策 強制分配集中趨勢這是考核者怕得罪人對策 強制分配 績效考核 評估 暈輪效應(yīng)考核者評感覺造成的偏差對策 制定具體的評價項目 盡量量化感情考核者與被考核這是同學(xué) 同鄉(xiāng) 朋友對策 同上壓力與上級有關(guān)系的人 考核者有顧忌對策 同上 績效考核 評估 七 人力資源部門在績效考核中的作用發(fā)展一套適合企業(yè)使用的 績效考核系統(tǒng) 對參與考核這施予訓(xùn)練對 績效考核系統(tǒng) 的運行應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績效面談 績效反饋面談 一 績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)計劃協(xié)商下一績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 績效反饋面談 二 績效反饋面談前的準(zhǔn)備選擇適宜的時間做好計劃 不宜選擇接近下班的時間 準(zhǔn)備適宜的場地建議面談位置準(zhǔn)備面談資料績效評估表