LH型材公司績效考核體系的研究與設(shè)計(jì)(3).pdf

四川大學(xué) 碩士學(xué)位論文 LH型材公司績效考核體系的研究與設(shè)計(jì) 姓名 嚴(yán)明坤 申請學(xué)位級別 碩士 專業(yè) 工商管理 指導(dǎo)教師 陶莉 20050101 L 型材公司績效考核體系的研究與設(shè)計(jì) 研究生 嚴(yán)明坤指導(dǎo)教師 陶莉教授 摘要 鋼材市場自2 0 0 4 年呈現(xiàn)供需兩骶 帶來鋼材行業(yè)競爭異常激烈 每個(gè)鋼材 生產(chǎn)翔王金遂為在鐨凈芎市場主占領(lǐng)一疼之螽亟 麓定鑫己壘鼗熬經(jīng)營藏路簿祿 屬于鋼材行業(yè)的L H 型材公司意圖抓住市場機(jī)會 爭搶市場份額 謀求持續(xù)發(fā)展 并結(jié)合市場環(huán)境分析提出了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 為保證和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 施 登綏耀灄來績數(shù)考核缽系送行深瘦霉遙 麓之2 0 0 4 年L H 澄孛毒公司基爨見次 事故 給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失 魏范公司的績效考核更加顯得迫在眉穗 本文首先系統(tǒng)闡述績效考核的基本理論 為L H 型材公司繢效考核體系的滲 斷和蓐邈提供了理論絞攝 其次 藏L H 型榜公鍘敕績效考撥現(xiàn)狀進(jìn)行分橛 指 出存在豹潤遂 最瑟 在對臻螫糖公司績效考核體系診齲靜萋磷上 運(yùn)蠲績效 考核理論 設(shè)計(jì)適合L H 型材公司發(fā)展戰(zhàn)略的員工績效考核體系 筆者從L H 型材公司收集大量的資料和數(shù)據(jù) 運(yùn)用績效考核理論 結(jié)合筆者 杰續(xù)效考孩方囂熬實(shí)舔王籜經(jīng)驗(yàn) 蕊之餐囊隧鬃耱公司員工大力蟄蘩 在鼗蓮 礎(chǔ)上完成本文 文中從公司戰(zhàn)略麟面設(shè)計(jì)績效考核體系 對發(fā)展中的企業(yè)察現(xiàn) t 茛略經(jīng)翁目標(biāo)具有較大的促進(jìn)作用 對員工績效滯核工作提供一定的實(shí)踐綴驗(yàn) 美鍵漏 績效綾效考馥綾效考鑲藩系L H 黧耱公司 T h eR e s e a r c ha n dD e s i g no fP e r f o r m a n c eA p p r a i s a l s y s t e mo ft h eL HS t e e lSC o m p a n y G r a d u a t eS t u d e n t y a hM i n gK u n S u p e r v i s o r T a oL ip r o f e s s o r A b s t r a c t P r o s p e r i t yh a se m e r g e di nb o t hs u p p l ya n dd e m a n di nt h es t e e lm a r k e ts i n c e 2 0 0 4 b r i n g i n gg r e a tf i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h es t e e li n d u s t r y I no r d e rt Oc a p t u r ea p l a c ei nt h es t e e lm a r k e t s t e e lm a n u f a c t u r e r sm a k e t h e i rO W Ns t r a t e g i cg o a l sp l a n si n t h e i rm a n a g e m e n ta n ds a l e T h eL Hs t e e lc o m p a n ys t r i v e st os e i z et h em a r k e t o p p o r t u n i t y c o m p e t e sf o rt h em a r k e ts h a r e a n ds e e k sc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t a n d m a k e st h es t r a t e g i cg o a l sp l a nf o rt h ee n t e r p r i s ef r o mt h ea n a l y s i so ft h em a r k e t e n v i r o n m e n t I no r d e rt oe n s u r ea n ds u p e r v i s ei m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g i cg o a l s p l a n e n t e r p r i s em u s ta d o p tf u r t h e rr e f o r mi nt h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n d s e v e r a la c c i d e n t sh a p p e n e di n2 0 0 4 w h i c hr e s u l t e di ng r e a tl o s s e si nt h ec o m p a n y S b u s i n e s sS Ot h a ti ti su r g e n tf o rt h ec o m p a n yt oa d o p tr e f o r mi nt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l T h i s p a p e rf i r s t l y e l a b o r a t e sO Ht h eb a s i ct h e o r i e so ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf i r s t w h i c hp r o v i d e s t h et h e o r e t i c a ls u p p o r tf o rt h ed i a g n o s i sa n d r e f o r mf o rt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fL I ts t e e lc o m p a n y T h en e x t b a s e dO i lt h e a c t u a la n a l y s i so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ep a p e rp o i n t so u tp r o b l e m s a tl a s t b a s e do nt h ed i a g n o s i so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l to ft h eL Hs t e e l sc o m p a n y a n d u s i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r i e s t h ep a p e rd e s i g n st h ee m p l o y e ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ms u i t a b l ef o rt h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n to f t h eL H s t e e l sc o m p a n y B yc o l l e c t i n gag r e a td e a lo f d a t aa n di n f o r m a t i o nf r o mt h eL Hs t e e l sc o m p a n y u s i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h et h e o r i e s a n dc o m b i n i n gt h e a c t u a lw o r ke x p e r i e n c e i nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ew r i t e rf i n i s h e st h i sp a p e rw i t ht h eh e l pf o r mt h e e m p l o y e e so ft h eL Hs t e e lc o m p a n y T h i sp a p e rd e s i g n st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf r o mt h es t r a t e g i cp e r s p e c t i v e w h i c hg r e a t l y f a c i l i t a t e st h ee n t e r p r i s et o r e a l i z ei t s s t r a t e g i cg o a l s i n a p p r a i s a l a n ds a l e a n dp r o v i d e ss o m ep r a c t i c a l e x p e r i e n c ef o rt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo ft h ee m p l o y e e s K e yw o r d P e r f o r m a n c e P e r f o r m a n c ea p p r a is a l P e r f o r m a n c ea p p r a is a l s y s t e m T h eL Hs t e e lc o m p a n y U 川1 人學(xué)2 0 0 l 級M B A 學(xué)位論文笫l 頁 日l J 吾 隨著世界科技 經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展 經(jīng)濟(jì)全球化 貿(mào)易自由化以及信息 網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會的來臨 顧客需求瞬息萬變 技術(shù)創(chuàng)新不 斷加速 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 市場競爭日趨劇烈 企業(yè)面臨著更為巨大的 競爭壓力 如何提高企業(yè)核心競爭力 全面提高公司業(yè)績 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 已經(jīng)成為越來越多的公司的重要課題 企業(yè)戰(zhàn)略是如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計(jì) 劃 戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理 在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略目標(biāo) 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就必須對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行測評 與監(jiān)控 績效考核即是對戰(zhàn)略實(shí)施測評與監(jiān)控最重要的構(gòu)成要素 是具有戰(zhàn)略 性高度的管理制度體系 科學(xué)的績效考核要求把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到具體崗位上 再對這 些績效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和評價(jià) 從而把企業(yè)的整體營運(yùn)績效與員工個(gè)人的工作績 效緊密聯(lián)系起來 通過對員工工作績效的評價(jià) 并保持對員工的有效回饋 企 業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神 推動員工的能力發(fā)展與潛能開 發(fā) 形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì) 績效考核已成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工 具 因此 建立一套科學(xué)的績效考核體系 尋找和探索一套可行 有效而又具 操作性的績效考核方法 成為公司高層管理者的重要工作目標(biāo) 甚至已經(jīng)成為 許多企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃之一 L H 型材公司目前的績效考核處于粗放的狀態(tài) 呈現(xiàn)出許多缺陷 一是缺乏 完善的績效考核體系 二是缺乏指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 三是人員素質(zhì)未能符合 工作要求 四是績效考核拘泥于形式 考核方法角度單一 五是考核結(jié)果的運(yùn) 用缺失落實(shí)環(huán)節(jié) 這些缺陷導(dǎo)致L H 型材公司的績效考核形同虛設(shè) 缺乏實(shí)際操 作價(jià)值 員工有不公平感覺 事故時(shí)有發(fā)生 給企業(yè)運(yùn)營帶來嚴(yán)重影響 本文 通過對L H 型材公司績效考核現(xiàn)狀分析入手 總結(jié)優(yōu)點(diǎn)并剖析存在的問題 對現(xiàn) 行的績效考核體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)和完善 本文通過收集L H 型材公司大量的有關(guān)績效考核的資料和數(shù)據(jù) 在對這些信 息分析的基礎(chǔ)上 運(yùn)用績效考核理論知識并結(jié)合筆者實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)完成本文 本文共分三個(gè)部分 第一部分績效考核概述 第二部分L H 型材公司現(xiàn)行績效 考核體系診斷 第三部分L H 型材公司績效考核體系的再造 川凡學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文第2 頁 第一部分績效考核概述 1 1 績效考核概念 1 1 1 什么是績效考核 1 績效考核的概念 績效考核是整個(gè)績效管理系統(tǒng)中關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié) 是對員工一定期限的工 作 績效目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng) 全面 客觀的評價(jià) 根據(jù)客觀事實(shí)和崗位工作要求 考核員工對組織的實(shí)際貢獻(xiàn) 并對前期工作進(jìn)行總結(jié) 同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人 孛決策 晉升 解雇 培訓(xùn) 獎金等 等提供依據(jù) 它強(qiáng)調(diào)人的特殊牲 并在 對人進(jìn)行評價(jià)的過程中 配合對人的管理 監(jiān)督 指導(dǎo) 激勵(lì)和幫助等其他人 事活動 以提高組織績效 達(dá)成組織目標(biāo) 8 4 2 績效考核的系統(tǒng)地位 績效管理程序?qū)嶋H上是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng) 它是績效計(jì)劃 績效實(shí)施 績效考 核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)運(yùn)行 見圖1 一1 在管理循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)中 績 效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分 通過績效考核可以為企業(yè)的績 效管理的改善提供資料 幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性 使績效 管理真正幫助管理者改善管理水平 幫助員工提高績效能力 幫助企業(yè)獲得理 想的績效水平它是績效計(jì)劃重要組成部分 本文重點(diǎn)對員工績效考核進(jìn)行細(xì)致 的探討和分析 灃1 帶克用 f t f 向峰編著 人力資源管理概論 北京 中國人民大學(xué)出版社 2 0 0 3 2 2 9 2 3 4 2 鄭曉明土編 績斂管理實(shí)務(wù)手冊 北京 機(jī)械工業(yè)出版社 2 0 0 t 1 3 1 7 圖1 績效管理循環(huán) 1 1 2 績效考核的特點(diǎn) 績效考核作為績效管理的關(guān)鍵關(guān)節(jié)具有自身的特點(diǎn) 同時(shí)績效考核特點(diǎn)也 是由績效考核本身要求決定的 1 全面性 績效考核要求全面 客觀 真實(shí)的地反映被考核者的績效情況 這就需要 從4 個(gè)不同角度的進(jìn)行考核 即考核者不僅要接受直接上級的考核 還要對自己 進(jìn)行自我評定 同時(shí)被考核者還要接受相關(guān)部門或本部門同級人員的考核和所 在部門直接下屬人員的考核 綜觀上述考核過程 我們可以清晰地感受到 績 效考核強(qiáng)調(diào)考核的全面性 2 考核結(jié)果量化 l 蛾呂鈞主編人力資源管理 天津 南開大學(xué)出版社 2 0 0 2 2 1 4 2 1 6 p 叫1 人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文 第4 頁 量化的考核結(jié)果利于評價(jià)和結(jié)果運(yùn)用 也保證績效考核的客觀和公平性 績效考核強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果量化 即以絕對數(shù)值形式表現(xiàn) 如 6 5 7 6 7 8 8 7 2 4 5 3 4 9 5 7 6 8 9 9 2 3 5 4 7 3 9 8 用 很好 好 較 好 一般 較差 等的模糊概念來評價(jià) 往往造成缺乏任何客觀參照標(biāo)準(zhǔn) 只 有靠主觀判斷 以致產(chǎn)生諸多問題 另外各部門的此種評估方法無任何標(biāo)準(zhǔn)而 高 完全視考核者的個(gè)人情況而定 同時(shí)造成部門之間的考核成績具有不可比 性 這就給公司統(tǒng)一的配套政策的實(shí)施帶來障礙 3 科學(xué)合理的考核體系設(shè)計(jì) 績效考核體系一般針對三個(gè)方面 即業(yè)績目標(biāo)達(dá)成 工作能力 工作態(tài)度 較為系統(tǒng)全面地對被考核者進(jìn)行考核 同時(shí)結(jié)合被考核者的工作特點(diǎn)和崗位層 級 對于這三個(gè)方面進(jìn)行彼此權(quán)重的調(diào)整 以更符合被考核者的實(shí)際工作情況 4 考核結(jié)果與員工個(gè)人利益密切相關(guān) 考核結(jié)果應(yīng)與員工的利益緊密相關(guān) 員工的個(gè)人利益完全取決于其對公司 的業(yè)績貢獻(xiàn) 而只有通過考核 其才得以真實(shí)反映 所以說涉及員工利益的具 體表現(xiàn) 薪資調(diào)整 晉升 獎勵(lì) 崗位異動等變化的依據(jù)主要來自于考核結(jié)果 1 2 績效考核的意義 目的 原則和作用 1 2 1 績效考核的意義 績效考核是傳遞公司戰(zhàn)略 目標(biāo) 任務(wù)的載體 是管理過程和管理工具 見 圖1 2 對組織而言 績效就是任務(wù)在數(shù)量 質(zhì)量及效率等方面完成的情況 對員工個(gè)人來說 則是上級和同事對自己工作狀況的評價(jià) 企業(yè)通過對其員工 作績效的考核 獲得反饋信息 便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施 調(diào)整 和改進(jìn)其技能 呲 往1 氽凱成 程文文 陳維政編著 人力資源管理 大連 大連理工大學(xué)出版社 2 0 0 1 1 2 6 1 2 7 圖卜2 績效考核意義 1 好的績效考核可以使企業(yè)在如下方面受益 1 在績效考核過程中 使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞 貫徹和落實(shí)下去 2 約束 引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為 保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致 從而實(shí) 現(xiàn)公司目標(biāo)與使命 3 使公司目標(biāo)得以具體化 落到實(shí)處 4 通過員工個(gè)體的績效持續(xù)改進(jìn)和累積 實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高 2 績效考核可以使員工明確以下方面 1 職位責(zé)任 工作目標(biāo) 2 主管的評價(jià) 與自己的工作績效 3 薪酬如何與績效掛鉤 4 如何改善工作 提高工作績效 5 如何提高技能 實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展 總之 成績效考核的意義應(yīng)該是讓企業(yè)的所有員工 都能達(dá)成公司期許的 目標(biāo)與工作標(biāo)準(zhǔn) 對績效佳的員工 讓其有更多的發(fā)展空間 以追求更好的績 效 或維持現(xiàn)況的績效 對績效未達(dá)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的員工 由主管與員工面談 共 同來擬定改善計(jì)劃與措施 讓員工能盡速達(dá)到合于標(biāo)準(zhǔn)的績效 這才是成功的 川川人學(xué)2 0 0 I 級M B A 學(xué)位論文第6 頁 績效考核 重視績效考核是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn) 有效的考核不 僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需求 也是企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理 不斷提高內(nèi)部運(yùn)營 質(zhì)量 降低運(yùn)營成本 提高運(yùn)營效益的要求和實(shí)現(xiàn)手段 不否認(rèn)績效考核也是 一把雙刃劍 但只要正確地確立考核指導(dǎo)原則 采取科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己朔椒?科 學(xué)的績效考核體系必將煥發(fā)企業(yè)的活力 1 2 2 績效考核的目的 績效考核的目的主要是管理性的 如制定調(diào)遷 升降 委任 獎懲等人事 決策 但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的 如績效考核結(jié)果對被考核者的反饋 以及 據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等 績效考核的主要目的包括 1 績效考核本身首先是一種績效控制的手段 但因?yàn)樗彩菍T工業(yè)績的 評定與認(rèn)可 因此它具有激勵(lì)功能 使員工體驗(yàn)到成就感 自豪感 從而增強(qiáng) 其工作滿意感 另一方面 績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一 而懲戒也是提 高工作效率 改善績效不可缺少的措施 2 依據(jù)按勞付酬原則 績效考核之后使應(yīng)論功行賞 所以績效考核結(jié)果是 薪酬管理的重要工具 薪酬與物質(zhì)獎勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具 3 績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷 升降 淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn) 因?yàn)橥ㄟ^績效考 核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?4 績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義 一方面 績效考核能發(fā)現(xiàn) 員工的長處與不足 對他們的長處應(yīng)注意保護(hù) 發(fā)揚(yáng) 對其不足則需施行輔導(dǎo) 與培訓(xùn) 對于培訓(xùn)工作 績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)l 的需要 并據(jù)此制定 培訓(xùn)措施與計(jì)劃 還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果 5 在績效考核中 員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試 可通過訪 談或其他渠道 將其結(jié)果向被考核員工反饋 并聽取其說明和申訴 因此 績 效考核具有促進(jìn)上 下級問的溝通 了解彼此對對方期望的作用 6 績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn) 供應(yīng) 銷售 財(cái)務(wù)等其他職能部門 以 供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考 灃1 氽凱成 程文文 陳維政編著 人力資源管理 大連 大連理工大學(xué)出版社 2 0 0 1 1 2 6 1 2 7 州川1 人學(xué)2 0 0 I 級M B A 學(xué)位論文第7 頁 1 2 3 績效考核的原則 員工在企業(yè)工作 希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可 得到應(yīng)有的待遇 希望通過個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步 同時(shí)更希望得到上級對自己努力方向 的指點(diǎn) 為了滿足員工渴望公正評價(jià)的要求 在績效考核中應(yīng)確立以下基本原 則 1 明確化 公開化原則 企業(yè)的人事考核標(biāo)準(zhǔn) 考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定 而且在 考核中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定 同時(shí) 考核標(biāo)準(zhǔn) 程序和對考核責(zé)任者的規(guī)定在企 J k 內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開 這樣才能使員工對人事考核工作產(chǎn)生信任感 對 考核結(jié)果也易持理解 接受的態(tài)度 2 客觀考核的原則 人事考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn) 針對客觀考核資料進(jìn)行評價(jià) 盡 量避免摻入主觀性和感情色彩 也就是說 首先要做到 用事實(shí)說話 考核一 定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上 其次要做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較 而 不是在人與人之間進(jìn)行比較 3 全面考核的原則 對各級員工的考核 多數(shù)方面必須由被考核者的 直接上級 評價(jià) 直接 上級相對來說最了解被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn) 成績 能力 適應(yīng)性 也最 有可能反映真實(shí)情況 間接上級 即上級的上級 對直接上級作了的考核評語 不應(yīng)當(dāng)擅自修改 同時(shí) 也要必須要求被考核者的同級 直接下級對其進(jìn)行考 核 這樣考核才 是全面 真實(shí)和客觀的 4 反饋的原則 考核的結(jié)果 評語 一定要反饋給被考核者本人 否則就起不到考核的教 育作用 在反饋考核結(jié)果的同時(shí) 應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進(jìn)行說明解釋 肯定 成績和進(jìn)步 說明不足之處 提供今后努力方向的參考意見等 5 差別的原則 考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限 針對不同的考核評語在工資 晉 升 使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別 使考核帶有刺激性 激勵(lì)員工的上進(jìn)心 叫J 1 1 人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文 第8 頁 當(dāng)然 對考核承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn) 使其盡量排除主觀因素 并能夠?qū)?核標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的 統(tǒng)一的理解 也是非常重要的 1 2 4 績效考核的作用 績效考核對企業(yè)的作用是多方面的 對企業(yè)本身 主管及員工本身來說作 用也是不相同的 1 對于企業(yè)來說 1 員工培訓(xùn)l 管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人 在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí) 應(yīng) 把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn) 培訓(xùn)什么的主要依據(jù) 2 績效改進(jìn) 根據(jù)績效考核的結(jié)果 制訂績效改進(jìn)計(jì)劃 對員工實(shí)行有針 對性的指導(dǎo) 改善和提高員工的工作績效 3 激勵(lì) 對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者 給予一定的獎勵(lì) 在決定每年一度 的獎勵(lì)時(shí) 績效考核結(jié)果是重要的依據(jù) 4 人事調(diào)整 人事調(diào)整必須嚴(yán)格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來 各類企業(yè) 根據(jù)自身情況 制訂相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級 5 薪資調(diào)整 6 將工作成果與目標(biāo)比較 考察員工工作績效如何 7 員工之間的績效比較 2 對主管來說 1 幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系 2 借以闡述主管對下屬的期望 3 了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法 4 取得下屬對主管 對公司的看法和建議 5 提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策的機(jī)會 6 共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計(jì)劃 3 對于員工來說 1 加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo) 2 成就和能力獲得上司的賞識 灃1 羅伯特 巴克沃著 繢效管理 北京 中國標(biāo)準(zhǔn)出版社 2 0 0 2 t8 l O 川人學(xué)2 0 0 l 級M B A 學(xué)位論文 第9 頁 3 獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會 4 了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況 5 了解自己在公司的發(fā)展前程 6 在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感 同樣 績效考核在處于不同階段的企業(yè)具有不同的運(yùn)用 見下表 1 3 績效考核的對象和種類 1 3 1 績效考核的對象 按績效考核的對象不同 我們將績效考核內(nèi)容分為組織績效和個(gè)人績效 每一考核對象的考核內(nèi)容及考核頻次有所不同 同一考核對象 不同的考核頻 次其考核內(nèi)容也會有所不同 1 組織績效 1 針對各子公司 部門 2 組織績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi) 部各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績 3 組織績效水平可作為該組織管理者績效水平的考核依據(jù) 2 個(gè)人績效 1 針對組織中的個(gè)體 2 個(gè)人績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人業(yè)績 3 個(gè)人績效水平與所在組織的績效水平具有正相關(guān)性 川川人學(xué)2 0 0 l 級M B A 學(xué)位論文 第l O 頁 1 3 2 績效考核的種類 對員工的績效考核按時(shí)限性可以有三種類型 年度考核 季度考核 月度考 核 公司的高層管理人員 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 的績效考核根據(jù)公司董事會決 定安排 1 年度考核 年度考核于翌年一月份或春節(jié)前進(jìn)行考核 一般年度考核全體公司員工都 要參加 作為年度獎金發(fā)放的依據(jù) 2 季度考核 季度考核主要針對中層管理人員 由總經(jīng)理對于中層管理人員的工作業(yè)績 能力 品德 知識 敬業(yè)精神等進(jìn)行考核 并由行政人事部將考核結(jié)果記錄下 來 以便作為年度考核的重要參考資料 3 月度考核 月度考核主要針對基層管理人員和基層員工 隨時(shí)對基層管理人員和基層 員工的工作業(yè)績 能力和態(tài)度進(jìn)行監(jiān)控 并由行政人事部將考核結(jié)果記錄下來 也作為年度考核的重要參考資料 1 4 績效考核的內(nèi)容和績效指標(biāo) 1 4 1 績效考核的內(nèi)容 要確定績效考核的內(nèi)容 首先依據(jù)績效考核的目的 如果績效考核目的不 清晰 績效考核也無從談起 這樣 依據(jù)績效考核的目的可以從業(yè)績 能力 態(tài)度三個(gè)方面內(nèi)容入手進(jìn)行考核 在業(yè)績考核中 要注意三個(gè)方面的內(nèi)容 1 浚員工基于此崗位 應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任 比如說一位銷售經(jīng)理 基于本 崗位應(yīng)該對按時(shí)提交銷售規(guī)劃 在得到批準(zhǔn)后 按照銷售規(guī)劃運(yùn)作 2 對上一級績效的貢獻(xiàn) 例如 一位銷售經(jīng)理整個(gè)銷售部門業(yè)績的貢獻(xiàn) 3 對與流程的貢獻(xiàn) 例如 計(jì)劃人員是經(jīng)營鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié) 該人員對 整個(gè)計(jì)劃流程的貢獻(xiàn) 一般的業(yè)績考核 都可以從這三個(gè)方面入手 不論是直 線職能制的企業(yè) 還是矩陣制的企業(yè) 都可以從這幾個(gè)方面入手 對員工的業(yè) l J U 川人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文 第1 1 頁 績進(jìn)行考核 態(tài)度在考核中是一個(gè)非常重要的因素 因?yàn)榧词乖儆泄ぷ髂芰?沒有良好 晌工作態(tài)度 還是無法實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績 只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下 工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來 工作態(tài)度是實(shí)現(xiàn)良好工作業(yè)績的必 要條件 要對員工進(jìn)行業(yè)績 能力 態(tài)度三個(gè)方面的考核 就需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核 指標(biāo)來反映員工在這三個(gè)方面的表現(xiàn) 因此 產(chǎn)生業(yè)績考核指標(biāo) 能力考核指 標(biāo)和態(tài)度考核指標(biāo) 見下表 三類指標(biāo)定義如下 1 業(yè)績考核指標(biāo) 指各崗位員工通過努力所取得的工作成績 它反映員工 在實(shí)際工作中 干得怎么樣 強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果 2 能力考核指標(biāo) 指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項(xiàng)能力 它反 映員工是否具備達(dá)到工作目標(biāo)所必須的能力 即 能不能干 3 態(tài)度考核指標(biāo) 指各崗位員工對待工作的態(tài)度 思想意識和工作作風(fēng) 它反映員工對待工作的態(tài)度 注重的是員工 愿不愿干 I J UJ 1 1 人學(xué)2 0 0 l 級M B A 學(xué)位論文 第1 2 頁 1 4 2 關(guān)鍵績效指標(biāo)概念 績效考核經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是 很難確定客觀 量化的績效 指標(biāo) 其實(shí) 對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí) 也沒有必要這么做 通過 關(guān)鍵性的指標(biāo)體系 也同樣可以衡量員工績效 關(guān)鍵績效指標(biāo) K P I K e yp r o f o r m a n c eI n d i c a t i o n 是通過對組織內(nèi)部流程 晌輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計(jì)算 分析 衡量績效的一種 目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 對各個(gè)崗位進(jìn)行工作分析 明確其工作職責(zé)和工作目標(biāo) 然后將各個(gè)目標(biāo)落實(shí) 到具體工作崗位上 就形成了各個(gè)崗位的關(guān)鍵續(xù)效指標(biāo) 它是員工績效考核的 基礎(chǔ) 同時(shí)也可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任 并以次為基礎(chǔ) 明確部門 人員的業(yè)績衡量指標(biāo) 建立明確的切實(shí)可行的K P I 體系 是做好績效考核的關(guān)鍵 1 4 3 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù) 關(guān)鍵績效指標(biāo) K P I 反映個(gè)體 組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo) 用 來衡量組織或個(gè)體工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo) 是對工作完成效果的最直接 衡量方式 關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 反映最能有效影 響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素 設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于 使經(jīng)營管理 者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上 及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中 的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施 1 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì) 績效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向 就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略 績 效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的 績效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略 實(shí)際 卜就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn) 這首先意味著 作為衡量各職位工作績效的指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的 衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有 效組成部分或支持體系時(shí) 它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分 作為自身的主要職責(zé) 如果K P I 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離 則它所衡量的職位的努力 川j 1 1 人學(xué)2 0 0 I 級M B A 學(xué)位論文第i 3 頁 方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧 K P I 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 其第二層含義在于 K P I 是對公司戰(zhàn)略 目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展 最后一層含義在于 關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo) 的發(fā)展演變而調(diào)整 2 以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì) 工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ) 是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依 拊 根據(jù)考核目的 對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容 性質(zhì)以及完成這些工作 所具備的條件等進(jìn)行研究和分析 從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的 R 標(biāo) 采取的工作方式等 初步確定績效考核的各項(xiàng)要素 3 以綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 也許很多企業(yè)都在應(yīng) 用 但他們在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候 卻忽視了一個(gè)非常重要的過程 即 綜合工作 流程束發(fā)計(jì)考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握 根據(jù)被考核對象在 流程的扮演的角色 責(zé)任以及同上游 下游之間的關(guān)系 來確定其衡量工作的 績效指標(biāo) 此外 如果流程存在問題 還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組 在設(shè)計(jì)K P I 的過程中 如果把握好了以上三點(diǎn) 我們的績效考核指標(biāo)也就不 會存在太大的問題了 總之把握 不求最好 只求合適 的原則 1 4 4 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo) 1 設(shè)計(jì)原則 確定關(guān)鍵績效有一個(gè)重要的S M A R T 原則 S M A R T 是5 個(gè)英文單詞首字母的 縮寫 s 代表具體 S p e c i f i c 指績效考核要切中特定的工作指標(biāo) 不能籠統(tǒng) M 代表可度量 M e a s u r a b l e 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的 驗(yàn)證這些績 效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 A 代表可實(shí)現(xiàn) A t t a i n a b l e 指績效指 標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn) 避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo) R 代表實(shí)現(xiàn)性 R e a l i s t i c 指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的 可以證明和觀察 T 代表有時(shí)限 T i m e b o u n d 注重完成績效指標(biāo)的特定限期 2 設(shè)計(jì)思路 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃 明確企業(yè)中長 悖F 1 饒征 鐘波著 以K P I 為核心的績效管理 北京 中國人民大學(xué)出版社 2 0 0 3 4 0 5 8 川 1 人學(xué)2 1 1 0 I 級M B A 學(xué)位論文 第1 4 頁 期 l 茈略目標(biāo) 明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 包括所需的資源及如何獲得 所需資源 同時(shí) 還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況 見圖1 3 在進(jìn)行績效考核前 需建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 這樣我們才知道要考核什 么 而且關(guān)鍵績效指標(biāo)因行業(yè)特點(diǎn) 職位等級 崗位類別不同而不同 因此 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須深入企業(yè)收集信息和數(shù)據(jù) 圖卜3 績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 建立K P I 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性 計(jì)劃性和系統(tǒng)性 首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo) 并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn) 也就 是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn) 然后 再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) K P I 即企業(yè)級K P I 接下來 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級K P I 建立部門級K P I 并對相應(yīng)部門 的K P I 進(jìn)行分解 確定相關(guān)的要素目標(biāo) 分析績效驅(qū)動因數(shù) 技術(shù) 組織 人 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程 分析出各部門級的K P I 以便確定評價(jià)指標(biāo)體系 l J q 川人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文第1 5 頁 然后 各部門的主管和部門的K P 人員一起再將K P I 進(jìn)一步細(xì)分 分解為更 細(xì)f l K P I 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo) 這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依 據(jù) 這種對K P I 體系的建立和測評過程本身 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)努力的過程 也必將對各部門管理者的績效考核工作起到很大的促進(jìn)作用 指標(biāo)體系確立之后 還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 一般來說 指標(biāo)指的是從哪些 方面衡量或評價(jià)工作 解決 評價(jià)什么 的問題 而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上 分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平 解決 被評價(jià)者怎樣做 做多少 的問題 最后 必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核 比如 審核這樣的一些問題 多個(gè) 評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià) 結(jié)果是否能取得一致 這些指標(biāo)的總和是 衙可以解釋被評估者8 0 以上的工作目標(biāo) 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否 l 可以操作 等等 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面 客觀地反 映被評價(jià)對象的績效 而且易于操作 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程 或影響過程中的某個(gè)點(diǎn) 在 訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí) 應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果 如果任職者不能控制 則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo) 比如 跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo) 而應(yīng)作為部門主管或更高層主 管的考核指標(biāo) 績效考核是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程 以及增強(qiáng)員 一1 成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法 管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 K P I 部門的K P I 來自上級部門的K P I 上級部門的K P I 來自企業(yè)級K P I 只有這 樣 才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力 善用K P I 考核企業(yè) 將有助與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化 提高企業(yè)的效率 精簡 不必要的機(jī)構(gòu) 不必要的流程和不必要的系統(tǒng) 1 4 5 關(guān)鍵績效指標(biāo)分類 關(guān)鍵績效指標(biāo)分類方式有多種 主要按管理職能 指標(biāo)性質(zhì)分類 另外還 可以按量化和非量化來分類 1 按管理職能分類 按管理職能分類 有行政類指標(biāo) 如起草和發(fā)文準(zhǔn)確性 及時(shí)性等 營 銷類指標(biāo) 如銷售收入 應(yīng)收帳款等 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性等 人力資源類指標(biāo) 如人員流動率等 生產(chǎn)類指標(biāo) 如生產(chǎn)量 損耗率等 川人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文第1 6 頁 研發(fā)類指標(biāo) 如丌發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量 時(shí)限性等 2 按指標(biāo)性質(zhì)分類 按指標(biāo)性質(zhì)分類 有財(cái)務(wù)類指標(biāo) 如投資回報(bào)率 凈資產(chǎn)收益率等 內(nèi) 部營運(yùn)類指標(biāo) 如產(chǎn)品合格率 重大工傷事故等 客戶市場類指標(biāo) 如市場 占有率 客戶滿意度等 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 如培訓(xùn)參加率 自然流動率等 1 4 6 績效指標(biāo)權(quán)重 公司績效指標(biāo)和個(gè)人績效指標(biāo)在各管理層人員業(yè)績合同中應(yīng)有不同的權(quán)重 見圖1 4 高管層各l f 業(yè)本部負(fù)責(zé)人 職能部門負(fù)責(zé)人其他職員 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人 圖1 4 關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重分配舉例 權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定的 處在不同 發(fā)展階段的企業(yè) 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的 中1 饒 i f 孫波著 以K P I 為核心的績效管理 北京 中國人民大學(xué)出版社 2 0 0 3 9 7 1 0 0 叫 人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論義第l7 頁 衩重分配 工作業(yè)績權(quán)重工作能力權(quán)重工作態(tài)度權(quán)重 1 侖業(yè)發(fā)展儕段 創(chuàng)業(yè)期 5 8 2 2 2 0 成K 期 4 9 3 0 5 2 0 5 成熟刪 4 6 3 1 2 3 衰退期 6 8 1 6 1 6 更生 c f 4 6 3 l 2 3 15 績效考核的常用方法 151 績效考核主要方法的分類 績效考核方法有多種 常見的考核方法主要有以下幾種 1 等級評定法 等級評定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效考核方法 這種評估方法 的操作形式是 給出不同等級的定義和描述 然后針對每一個(gè)評價(jià)要素或績效 指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估 最后再給出總的評估 等級評定法是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價(jià)技術(shù)之一 它是列舉出 鼉績效構(gòu)成要素 如 工作質(zhì)量 和 工作數(shù)量 和工作績效等級 如 優(yōu) 良 中 差 劣 在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí) 首先針對每一位員工從每一項(xiàng)評價(jià)要 素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù) 然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn) 行加總 即得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果 2 強(qiáng)追分布法 為了避免由于大多數(shù)員工得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工 I 蘭 分丌來 可以使用強(qiáng)迫分布的方法 即對各個(gè)等級的人數(shù)比例做出限制 一 般來院 各個(gè)等級的比例分布應(yīng)凌接近正態(tài)分布 強(qiáng)迫分布法的比例規(guī)定只是一個(gè)對總體比例的控制 具體到各個(gè)部門 可 注1 鄭曉明主編 績效管理實(shí)務(wù)手冊 北京 機(jī)械工業(yè)出版社 2 0 0 i 1 5 6 1 6 7 川人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文 第 8 頁 以有一定的上下浮動 例如 有的部門可能只有幾個(gè)人 很難要求它嚴(yán)格地按 照比例分布來進(jìn)行評定 另外 很多公司將部門整體的業(yè)績完成情況與部門內(nèi) 部員工績效等級比例聯(lián)系起來 當(dāng)部門整體的業(yè)績完成情況較好時(shí) 部門內(nèi)部 員工被評定為較高的績效等級的比例相對比較高 相反 如果部門整體的業(yè)績 完成情況不好 那么部門內(nèi)部的員工被評定為較高的績效等級的比例相對比較 低 3 交替排序法 交替排序法是根據(jù)某些工作績效評價(jià)要素將員工從績效最好的人到績效最 差的人進(jìn)行排序 它也是一種運(yùn)用得非常普遍得工作績效評價(jià)方法 其操作方 泣i 是 1 將需要進(jìn)行評價(jià)的所有人員的名單列舉出來 然后將不是很熟悉因而 死法對其進(jìn)行評價(jià)的人的名字去掉 2 選擇一個(gè)被評價(jià)要素 并列出在該被評價(jià)要素上 哪位員工的表現(xiàn)是 最好的 哪位員工的表現(xiàn)又是最差的 3 再在剩下的雇員中跳出最好的和最差的 依此類推 直到所有必須被 評價(jià)的員工都被列出 4 配對比較法 配對比較法使得排序型的工作績效評價(jià)方法變得更為有效 其基本做法是 將每一位員工按照所有的評價(jià)要素與所有其他員工進(jìn)行比較 并記錄比較結(jié)果 是 好 t 還是 差 然后將每一位員工得到的評價(jià)為 好 的次數(shù)相加 就可以得到 在每一個(gè)評價(jià)要素上評價(jià)結(jié)果最好的人 5 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指主管人員在平時(shí)注意收集每一位下屬的 重要事件 這里 的 重要事件 是指員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn) 對這 些表現(xiàn)要形成書面記錄 對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄 根據(jù)這些書面記 錄進(jìn)行整理和分析 最終形成考核結(jié)果 該考核方法一般不單獨(dú)使用 收集績效信息的過程中可以收集到一些關(guān)鍵事件 那么在進(jìn)行績效考核時(shí) 就叮以用關(guān)鍵事件的方法作為考核的依據(jù) 但是應(yīng)該注意的是 對關(guān)鍵事件的 考核一定要與被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)聯(lián)系起來 也就是說 這些關(guān)鍵事件是 與被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件 p U 川人學(xué)2 0 0 I 級M B A 學(xué)位論文第1 9 頁 例如 對客戶經(jīng)理進(jìn)行評估 客戶經(jīng)理的 項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的 滿意 針對這項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo) 主管人員記錄下兩種性質(zhì)相反的關(guān)鍵事件 好的關(guān)鍵事件 客戶經(jīng)理耐心傾聽客戶抱怨 認(rèn)真檢查客戶返回的產(chǎn)品 有禮貌地向客戶做出解釋和道歉 并立即給客戶簽署了退貨單 壞的關(guān)鍵事件 客戶經(jīng)理由于遲到 錯(cuò)過了4 個(gè)客戶的電話 并且已經(jīng)有了 2 名客戶焦急地等在會議室中 他們是按預(yù)約時(shí)間來訪的 6 行為錨定法 行為錨定等級評價(jià)法 B A R S 的目的在于通過一個(gè)等級評價(jià)表 將關(guān)于特 別優(yōu)良或特別低劣等績效的敘述加以等級性量化 從而將描述性關(guān)鍵事件評價(jià) 法和量化等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來 行為錨定等級評價(jià)法通常要求按照以下5 個(gè)步驟來進(jìn)行 1 獲取關(guān)鍵事件 以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行 描述 2 建立進(jìn)行評價(jià)等級 3 對關(guān)鍵事件重新加以分配 4 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定 5 建立最終的工作績效評價(jià)體系 在實(shí)踐中 大多數(shù)企業(yè)是將幾種績效評價(jià)工具結(jié)合起來使用的 1 5 2 績效考核方法的比較 每一種績效考核的方法都有其不同的側(cè)重點(diǎn) 適用的范圍和重點(diǎn)都有差異 有的考核技術(shù)適合員工獎金分配 但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo) 有的考 核技術(shù)可能非常適合降低考核體系的成本 但卻可能產(chǎn)生考核誤差 因此 有 i 兇要對主要的績效考核方法進(jìn)行比較 以利于我們正確選擇不同的績效考核方 法 使績效考核發(fā)揮在人力資源管理中的核心作用 績效考核的方法種類繁多 但最常用的幾種方法主要包括有等級評定法 強(qiáng)迫分步法 交替排序法 配對 I l l 較法 關(guān)鍵事件法 行為對照表法 等級鑒定法 行為錨定法等六種 其各 自優(yōu)缺點(diǎn)比較見下表 注1 i j 君辰 鄭紹濂主編 人力資源開發(fā)與管理 上海 復(fù)目 大學(xué)山版社 2 0 0 4 2 0 2 2 0 7 l N 川人學(xué)2 0 0 l 級M B A 學(xué)位論文 第2 0 頁 1 6 績效考核的程序 績效考核過程的實(shí)施可以說是績效管理中的重中之重 對于整個(gè)績效管理 的有效性起著至關(guān)重要的作用 那么這個(gè)過程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問題 正是 我們每個(gè)參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題 結(jié)合各類企業(yè)的績效考核 管理實(shí)踐操作和相關(guān)問題的反饋 筆者認(rèn)為績效考核的實(shí)施過程主要包括四個(gè) 主要環(huán)節(jié) 即 制定目標(biāo)與計(jì)劃執(zhí)行 績效輔導(dǎo)與評價(jià) 結(jié)果反饋與面談 考 核結(jié)果運(yùn)用 下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討 j J t tJ 1 1 人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文第2 l 頁 1 6 1 制定目標(biāo)與計(jì)劃執(zhí)行階段 1 績效目標(biāo)的理解 所謂績效目標(biāo) 具體地講 是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo) 它可以幫 助員工關(guān)注那些對於組織更為重要的專案 鼓勵(lì)較好的計(jì)劃以分配關(guān)鍵資源 時(shí) 川I 金錢和能量 并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動計(jì)劃準(zhǔn)備 而員工個(gè)人績 效目標(biāo)又來源於組織 部門的總體目標(biāo)的分解和傳承 即通過一種專門設(shè)計(jì)的 過程使目標(biāo)具有可操作性 這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單 位 組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo) 即從整體組織目標(biāo)到經(jīng) 營單位目標(biāo) 再到部門目標(biāo) 最後到個(gè)人目標(biāo) 而個(gè)人績效目標(biāo)的制訂又來自 於個(gè)人的工作計(jì)劃 從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃 最後分解到月度計(jì)劃 2 目標(biāo)制訂方法 1 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo) 2 基於本部門的目標(biāo) 明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命 即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù) 3 依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃 4 按照S M A R T 原則從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分為量化指 標(biāo)和定性指標(biāo) 3 操作提示 為保證個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效 應(yīng)該做到 主管制訂 員工參與 雙方確認(rèn) 首先 對於工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解 提出對員 工崗位職責(zé)使命的要求 完成組織目標(biāo)向個(gè)人績效目標(biāo)的傳承 同時(shí) 對於個(gè) 人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取 員工參與提取 雙方共同完成 如 果員工參與設(shè)定目標(biāo) 那么他們就會更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 他們的許多需要中包 括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù) 在團(tuán)體中共同付出努力 共同設(shè)定他們的目標(biāo) 共 用努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長 目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃 為 員工提供一定的自主是很有價(jià)值的 這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才 智 并 且更加關(guān)注計(jì)劃的成功 此階段是員工執(zhí)行績效計(jì)劃以及上下級之間進(jìn)行不斷溝通的階段 在這一 階段 還要注重主管與所屬員工之間的溝通以及主管對所屬員工的監(jiān)督和指導(dǎo) 而不能有一一旦計(jì)劃制定完就萬事大吉的想法 更不能等到年底或者績效周期結(jié) I J 4 川人學(xué)2 0 0 1 級M B A 學(xué)位論文第2 2 砸 束再進(jìn)行評價(jià)和考核 在這一階段 主管與員工要開誠布公地溝通 交流 對 員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)及時(shí)交換意見 有利于員工的工作達(dá)到預(yù)期的要求 有利于員工和主管關(guān)系融洽 更有利于員工接受最終的績效評價(jià)結(jié)果 導(dǎo)致績 效考核工作陷入困境的最主要原因之一是沒