國際人力資源管理復(fù)習(xí).doc

1、年功序列工資（Wage system based on seniority）員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。 2、職業(yè)生涯管理：職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。簡答：1、 霍夫斯泰德文化模型1、 個人主義集體主義（individualism-collectivism）“個人主義”是指人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬。“集體主義”則強調(diào)人與人之間的緊密聯(lián)系，相互結(jié)合在一起，組織一個集團，為他們提供終生的保護，而他們必須始終忠誠于自己的集團。2、 不確定性規(guī)避（uncertainty avoidance）對不確定性和未知情景感到威脅的程度。3、 男性化女性化（masculinity-femininity）對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則謙順、溫柔，關(guān)注生活質(zhì)量。4、 權(quán)力距離:不同國家在對待人與人不平等這一基本原則問題上的態(tài)度，包括員工是否敢于表達(dá)與其管理者相反的意見；下屬對其上司做決定的方式的看法；下屬對其上司做決定的偏好。5、 時間定向（time orientation）指對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)的眼光和工作計劃。2、 簡述跨國公司文化配置方法及優(yōu)缺點51、 民族中心法：所有的關(guān)鍵崗位都有母國人員擔(dān)任缺點1. 限制了所在國人員的晉升機會，造成士氣下降、人員流失2. 駐外經(jīng)理需要適應(yīng)環(huán)境，可能做出錯誤和不當(dāng)?shù)臎Q策3. 母國人員與所在國人員的薪酬差距過大，造成不公平感2、 多中心法的人員配備政策：招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。i. 優(yōu)點：1. 消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家屬的適應(yīng)問題2. 減少培訓(xùn)開支3. 避免一些敏感的政治風(fēng)險4. 減少聘用成本5. 保持子公司管理的連續(xù)性ii. 缺點1. 語言和文化差異會使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，造成失控2. 所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題3、 地區(qū)中心法： 地區(qū)中心政策，多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。按照地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動。i. 優(yōu)點：1. 促進地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動。2. 由純粹中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑ii. 缺點：1. 在地區(qū)內(nèi)可能形成聯(lián)邦主義，限制了組織的全球立場2. 將職業(yè)前景從國家移到了地區(qū)層面4、 全球中心法：在整個組織中選取最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。i. 優(yōu)點1. 能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點ii. 可行性（法塔克 Phatak）1. 無論總部還是子公司都會獲得高素質(zhì)的員工2. 國際經(jīng)驗是高層管理者成功的條件3. 有很強潛在能力和晉升意愿的經(jīng)理可以隨時從一個國家調(diào)到另一個國家4. 高素質(zhì)和流動性的人具有開放的思維和很強的適應(yīng)能力5. 那些開始不具備開放和適應(yīng)能力的人到國外工作后可以積累國際經(jīng)驗3、 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)策略i. 經(jīng)濟全球化條件下國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的主要策略 1. 追隨文化策略：“被人改變” a) 比較友好 b) 使得跨國經(jīng)營變?yōu)闁|道國的“本地經(jīng)營” c) 最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過程，因此追隨文化策略亦被稱為學(xué)習(xí)策略。 2. 創(chuàng)新文化策略：“改變?nèi)恕?a) 被動適應(yīng) 轉(zhuǎn) 能動改變 ii. 跨國經(jīng)營的階段與培訓(xùn)策略 1. 單方面溝通和學(xué)習(xí)階段（跨國經(jīng)營的頭1-2年） a) 以自己的資金、技術(shù)、價值觀、行慣性行為以及其他的競爭力作為后盾。 b) 師徒關(guān)系：本土員工無發(fā)言權(quán)，只能學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。 c) 創(chuàng)新文化策略（強勢文化） 2. 雙向溝通階段（第一階段后的2-3年） a) 本土員工發(fā)表看法，跨國公司積極聽取本土員工的意見。 b) 創(chuàng)新文化策略為主+追隨文化策略為輔 3. 整合階段（跨國經(jīng)營4-5年） a) 跨國企業(yè)與本地員工共策訂計劃。 b) 一起分析問題，創(chuàng)造解決問題的對策，協(xié)力實施項目等。 c) 創(chuàng)新文化與追隨文化策略相輔相依 4、 本土和跨國在人力資源管理要求方面的區(qū)別：IHRM與HRM的差異： 1、外派人員特殊的管理方式 2、當(dāng)?shù)厝肆Y源的環(huán)境差異 3、 不同國籍人員的人力資源管理 4、跨文化的人力資源管理 本土化特點與缺點：1、典型的民族中心法：忽視了東道國環(huán)境條件的重要性；成本很高；與東道國政府所希望的管理人員本土化相矛盾。2、 地區(qū)中心和全球中心法：與東道國的用人方面沖突；成本太高。3、 跨國公司實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略：一旦發(fā)現(xiàn)中方人員能勝任工作，就讓外方雇員離開5.國際人力資源薪酬支付方法 基本工資 津貼 1) 國外服務(wù)獎金（基本工資的10%-25%） 2) 艱苦津貼 3) 生活成本津貼 4) 住房津貼 5) 家具補貼 6) 搬家費 7) 教育補貼 8) 稅益津貼 9) 回國探親補貼/醫(yī)療補貼/汽車及雇傭司機補貼/俱樂部成員補貼/配偶補貼 外派人員薪酬計算的四種方法 國際薪酬支付基礎(chǔ)總部基礎(chǔ)薪酬表：在母國總部以母國貨幣計算外派人員的薪酬。子公司基礎(chǔ)薪酬表：東道國子公司以當(dāng)?shù)刎泿胖Ц锻馀扇藛T的薪酬?；旌戏ɑA(chǔ)薪酬表：外派人員薪酬分為母國與東道國支付，甚至加入第三國貨幣共同支付。論述：1、 中、美、日、德在HRM模式、異同點對中國企業(yè)的借鑒：見給大家印的那份課件1.美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)對雇員的招聘、培訓(xùn)和使用更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。他們從開始就注重招聘的雇員要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的制定激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性,滿足其成就感,營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。它的員工穩(wěn)定性強,對企業(yè)更有家一般的感情,其對工作的積極性也相對容易調(diào)動。我國國有企業(yè)的人事管理。大多數(shù)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),強調(diào)人事管理本身的功能發(fā)揮,著重規(guī)章管理,以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項。2.美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。美國企業(yè)對雇員的培訓(xùn)并不僅僅是像我國企業(yè)進行的崗位技能培訓(xùn),而是有計劃、針對性強的實旋系列培訓(xùn)項目。其目的不僅是提高崗位技能,更重要的是開發(fā)人的能力培育有潛能的高級管理人才。日本企業(yè)在人力資源管理上,具有情感式色彩,其企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義,側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。我國企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn),常著眼于當(dāng)前。3.美國企業(yè)人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境。美國企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日,聚會,傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見,引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、參與企業(yè)管理、使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力,人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題,提出解決問題的意見,幫助企業(yè)上下建立開誠布公,互相尊重、關(guān)心。協(xié)作的工作環(huán)境。我國企業(yè)的人亭管理部門很少負(fù)責(zé)營造員工的工作環(huán)境。這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群團組織來推動的,與人事部門未形成合力4.美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善激勵雇員、留住人才的激勵機制。美國企業(yè)的人事部門能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。進入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同,工作好的升幅大,反之則小。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn)。日本企業(yè)人力資源激勵上,以精神激勵為主。在使用外部激勵的同時,更多的使用內(nèi)部激勵,