自考本科人力資源管理復(fù)習(xí)資料.doc

。人力資源管理復(fù)習(xí)資料第一章 緒論一、名詞解釋1、職業(yè)生涯：個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。2、工作分析：運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要有該項工作應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及承擔(dān)該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。3、寫實分析法：主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達(dá)到工作分析目的的一種方法。4、職業(yè)分析問卷：是由麥考密克、珍納爾與米查姆設(shè)計的，圍繞任職者進(jìn)行信息收集，以對任職者從事工作需要進(jìn)行的活動進(jìn)行統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。二、單選1、現(xiàn)代工作分析思想起源于（美國）。2、（職級）是指同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。3（訪談法）是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。4、我們在運用訪談法時，要把握尊重原則、互動原則、傾聽原則，不需要（系統(tǒng)原則）。5、一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷，這是（問卷法）的缺點。6、整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣，這是（寫實法）的缺點。7、獲取工作信息的質(zhì)量較高，這是（參與法）的優(yōu)點。8、（工作輪換法）不性于結(jié)構(gòu)化工作分析方法。9、美國勞工部工作分析程序的核心是對每一項工作都按照任職者和（信息）、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。10、運用（功能性工作分析法）進(jìn)行工作分析，可得知為了完成任務(wù)并達(dá)到新的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要對任職者進(jìn)行哪些培訓(xùn)。11、職位說明書的內(nèi)容不包括（薪酬分析）。12、工作設(shè)計是（20世紀(jì)80年代）出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。13、（反饋與調(diào)整階段）對于職位說明書的管理是一個動態(tài)的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。三、多選1、泰羅制對工作分析研究的主要貢獻(xiàn)是（尋找最佳工作方法；采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性）2、工作分析的基本概念第二部分是組織層面的相關(guān)概念（職組、職系、職等、職級）3、工作分析原則（目的原則、職位原則、參與原則、經(jīng)濟(jì)原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則）4、基本工作分析方法有（觀察法、訪談法、問卷法、寫實法、參與法）5、一個完整的職位說明書通常包括（工作說明書、工作規(guī)范）6、工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作所必須具備的（知識、技能、能力）及其他的一些個性特征的目錄清單。四、簡答1、如何理解工作分析的定義答：（1）工作分析是一個過程。通過選用合適的方法，全面收集與工作相關(guān)的信息。（2）這里的信息主要圍繞兩個方面：一是關(guān)于工作本身的描述；二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容（3）工作分析最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。2、工作分析的意義主要體現(xiàn)在哪些方面？答：（1）為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。（2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。（3）通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果。（4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。（5）科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工。3、工作分析對人力資源管理哪些環(huán)節(jié)具有作用答：（1）人力資源規(guī)劃；（2）招聘與甄選；（3）員工的任用與配置；（4）培訓(xùn)；（5）績效；（6）薪酬；（7）職業(yè)生涯設(shè)計4、簡述職位說明書包括的內(nèi)容。答：職位說明書應(yīng)包括：（1）職位基本信息；（2）職位設(shè)置目的；（3）在組織中的位置；（4）工作職責(zé)；（5）衡量指標(biāo)；（6）工作環(huán)境與條件；（7）任職資格標(biāo)準(zhǔn)。五、論述1、工作設(shè)計常用技術(shù)及優(yōu)、缺點答：工作設(shè)計常用的技術(shù)有工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化，其各有優(yōu)缺點。（一）工作輪換。就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)點是可以通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工積極性，提升員工自身競爭力。缺點是（1）工作輪換會使培訓(xùn)費用上升；（2）對現(xiàn)有生產(chǎn)力會有一定影響；（3）員工本人會付出很多精力來處理、適應(yīng)新的環(huán)境及人際關(guān)系方面的問題。（二）工作擴(kuò)大化。就是通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。優(yōu)點是可以提高員工的工作效率；缺點是不能激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識。（三）工作豐富化。是對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。優(yōu)點是可以提高員工的激勵水平和工作滿意程度，提高生產(chǎn)效率，降低員工離職率等。缺點是增加了培訓(xùn)費用、工資報酬等。第三章 人力資源規(guī)劃一、名詞解釋1、人力資源規(guī)劃：指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。2、經(jīng)驗判斷法：是一種主觀預(yù)測方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為將來可能會發(fā)生變化的因素，對組織的人員需求進(jìn)行估計的預(yù)測。3、馬爾科夫法：通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供給的方法，根據(jù)組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來種類人員數(shù)量的分布。4、人力資源信息系統(tǒng)：是一個計算機(jī)化的技能清單，是對一個組織的信息流進(jìn)行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。二、單選1、（人力資源規(guī)劃）作為人力資源管理的出發(fā)點，是任何一個人力資源管理方案得以成功實施的首要步驟之一。2、（人力分配規(guī)劃）是依據(jù)各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員。3、人力資源規(guī)劃中的職業(yè)規(guī)劃指的是（組織層次）的職業(yè)規(guī)劃。4、（比率分析法）是根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進(jìn)行預(yù)測的方法。5、人員變動率=年內(nèi)離職人員數(shù)/年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100% 6、（德爾菲法）即適用于人力資源需求預(yù)測，還適用于對組織外部人力資源供給的預(yù)測。7、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容包括（工作信息）、員工信息。8、（企業(yè)發(fā)展規(guī)劃）不屬于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。三、多選1、人力資源規(guī)劃具體包括（崗位職務(wù)規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃）。2、人力資源規(guī)劃流程的三個階段是（分析階段、制定階段、評估階段）。3、影響組織人力資源需求的因素有（組織外部環(huán)境因素、組織內(nèi)部因素、人力資源自身因素）。4、對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的方法有（德爾菲法、經(jīng)驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預(yù)測法、計算機(jī)預(yù)測法）。5、人力資源供大于求時采用的措施（重新安置、裁員、降低勞動成本）。6、降低人工成本的方法有（暫時解雇、減少工作時間、工作分擔(dān)、降低工資）。四、簡答：1、簡述人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。答：（1）獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。（2）充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其他工作提供良好基礎(chǔ)。（3）能夠預(yù)測組織中潛在的人員供求情況，調(diào)整組織人力資源需求，減少人力資源管理方面的支出。（4）與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。（5）建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。（6）減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認(rèn)識。2、人力資源規(guī)劃主要解決的問題有哪些？答：（1）組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)。通過對現(xiàn)有人力資源的分析找出差距，為制定下一步的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。（2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求。（3）如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測。科學(xué)的人力資源預(yù)測技術(shù)和方法是人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵。（4）如何彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。3、人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在哪些方面？答：（1）人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。（2）人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件。（3）人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。（4）人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本（5）人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。4、制定人力資源規(guī)劃的原則有哪些？（也是多項選擇題）答：（1）兼顧性原則。在制定人力資源規(guī)劃時要兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，這樣才能真正做到為組織發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。（2）合法性原則。要注意國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化，不能違反相關(guān)政策。（3）實效性原則。在進(jìn)行人力資源預(yù)測時要充分考慮各項因素，準(zhǔn)確、客觀地預(yù)測組織對人力資源的需求。（4）發(fā)展性原則。人力資源規(guī)劃應(yīng)致力于組織的發(fā)展、壯大，以組織獲得可持續(xù)發(fā)展的生命力為目的。五、論述1、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有哪些？答：一個完善的人力資源信息系統(tǒng)包括以下內(nèi)容：（一）組織內(nèi)部人力資源信息（1）工作信息；（2）員工信息（二）組織外部人力資源信息（1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息；（2）勞動力市場信息（3）技術(shù)信息（4）政策法規(guī)信息（三）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類以及總體框架。2、如何建立彈性人力資源規(guī)劃？答：為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來要做好以下幾點：（1）評估。彈性人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作在于對組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整體性的評估，了解現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”和“量”。（2）核心人力資源。彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢，這樣才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。（3）預(yù)備性支援人員。根據(jù)核心人力資源的規(guī)模，制定預(yù)備性的支援人員規(guī)劃，并做出相應(yīng)培訓(xùn)計劃，這樣可以為將來核心人員配備中層后備人員，以提高組織的應(yīng)變能力。（4）臨時人員儲備計劃。建立臨時人力資源庫，以確保在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量突然大幅嗇時，能夠及時挑選出合格人員，及時保證基層人力資源需求的滿足。第四章 人員招募、甄選與錄用一、名詞解釋1、人員招募：根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足組織的人力資源需求的過程。2、能力測試：包括一般智力測試和特殊認(rèn)知能力測試。一般智力測試就是測試一個人的智商水平；特殊認(rèn)知能力也稱特殊心理能力包括歸納和演繹推理、語言理解、記憶及數(shù)字能力。3、“大五”模型：指的是外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性。4、成就測試：是對一個人所學(xué)的知識和技能和一個基本檢測，它被廣泛應(yīng)用于測試應(yīng)聘者在經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷或人事等領(lǐng)域的知識。二、單選1、在招募篩選金字塔中，最終錄用25人，理想狀態(tài)時要吸引（1200）名求職者前來應(yīng)聘。2、在招聘行政辦公人員時利用（報紙招募）效果最好。3、招募經(jīng)理時最佳渠道是（內(nèi)部晉升）。4、（近親繁殖會窒息新的思想和革新）這是內(nèi)部招募的缺點之一。5、外部招募的據(jù)點是（做不到提高人員士氣）。6、在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章適用于（大規(guī)模招募初級工人）。7、（發(fā)行地域太廣，希望將招募者限定在某一特定區(qū)域時）不宜使用雜志這種招募形式。8、（校園招募）的缺點是費錢費時。9、員工數(shù)量在10000人以上的大型企業(yè)不太適合（員工推薦的方式）。10、現(xiàn)實型的人不合適做（經(jīng)濟(jì)學(xué)家）。11、社會型的人不合適做（房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)人）。12、企業(yè)型的人不合適做（經(jīng)濟(jì)學(xué)家）。13、（面試甄選）可以使招募人員有機(jī)會直接接觸應(yīng)聘者。三、多選1、招聘專業(yè)技術(shù)人員可利用的渠道有（報紙招募、內(nèi)部晉升、校園招募、雇員推薦、申請人自薦）。2、通過（校園招募、報紙廣告招募）的人員的工作績效比自薦者或?qū)I(yè)雜志和傳統(tǒng)廣告招募來的人員要差。3、內(nèi)部招募的優(yōu)點有（公司對候選人了解、員工候選人對公司了解、會提高員工士氣、會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報）。4、舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息的方法適用于（招募大批人員、高薪聘請高級經(jīng)營管理者）5、傳統(tǒng)型適合從事（會計、業(yè)務(wù)經(jīng)理、檔案管理員）6、人員錄用的步驟有（背景調(diào)查、體檢、做出錄用決策、通知應(yīng)聘者、簽訂試用合同或聘用合同）四、簡答1、確定招募方案時要注意的問題有哪些？答：在選擇并確定招募方案時，應(yīng)該考慮方案的適用范圍、可操作性、預(yù)測功能及經(jīng)濟(jì)價值，可以提出以下問題：（1）本次招募活動持續(xù)多長時間；（2）在一定時間內(nèi)，這個程序可以對多少應(yīng)聘者進(jìn)行評價；（3）測試依據(jù)的可靠性和有效性如何？（4）本程序在獲取信息方面是否有效？（5）本招募程序是否公平？（6）程序的成本、收益狀況如何？2、企業(yè)使用招募廣告作為招募渠道的優(yōu)點有哪些？答：（1）工作空缺的信息發(fā)布迅速，能很快傳達(dá)給外界。（2）同其他渠道比，廣告渠道成本較低。（3）在廣告中可以同時發(fā)布多種類別工作崗位的招募信息。（4）廣告發(fā)布方式給企業(yè)保留了許多操作上的優(yōu)勢。（5）企業(yè)可以利用廣告來發(fā)布“遮蔽廣告”。3、借助獵頭公司招募人才時，應(yīng)堅持的原則有哪些？答：（1）首先向獵頭公司說明自己需要哪種人才及理由。（2）確信所找的機(jī)構(gòu)能自始至終完成整個招募過程。（3）要求會見獵頭公司中直接負(fù)責(zé)本企業(yè)業(yè)務(wù)的人，確保他有能力完成招募任務(wù)。（4）選擇一家信得過的獵頭公司。（5）事先確定服務(wù)費用的水平和支付方式。（6）向這家獵頭公司以前的客戶了解該公司服務(wù)的實際效果。4、簡述“人格-工作適應(yīng)性理論”。答：該理論是心理學(xué)家約翰.霍蘭德提出的，為人與工作的匹配關(guān)系提供了有力的佐證。該理論對于人格類型特征與工作要求之間的協(xié)調(diào)一致進(jìn)行了深入研究和分析。他指出，員工對工作的滿意度和流動的傾向性，取決于個體的人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度?；籼m德把人格分為六種基本類型，現(xiàn)實型；研究型；社會型；企業(yè)型；傳統(tǒng)型；藝術(shù)型，這六種類型中的每一種都有與其相適應(yīng)的工作內(nèi)容和性質(zhì)。五、論述1、如何組建一支稱職的招募隊伍答：（1）員工的招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程。（2）招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定是否能選擇符合要求的員工。（3）招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。（4）表達(dá)能力、觀察能力是招募團(tuán)隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。（5）招募團(tuán)隊成員需要有廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。（6）招募人員其他方面的綜合素質(zhì)，如對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力等。由此可見，組建一支稱職的招募團(tuán)隊是一項非常關(guān)鍵的人力資源管理決策，企業(yè)對此應(yīng)慎重行事。2、為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好哪幾方面的工作？答：（1）閱讀工作規(guī)范和職位說明書，要了解招募崗位的責(zé)任、要求、工作關(guān)系、環(huán)境特點等一系列的問題；（2）評價求職申請表?？茖W(xué)設(shè)計的申請表可以為選擇過程節(jié)省很多時間，通過審核申請表的真實性來判斷求職者的資格。（3）設(shè)計面試提綱。這是面試效果和效率的保證（4）擬定面試評價表。根據(jù)面試時收集的信息，以面試評價表中的要求為衡量尺度，對信息進(jìn)行分析、歸納，并得出評價結(jié)果。（5）面試過程的控制。在整個面試過程中，要把握好面試的節(jié)奏，控制好面試的氣氛。（6）面試結(jié)果的處理。面試過程中做好記錄，結(jié)束后及時整理并提出建議，協(xié)商后做出最后決定。（7）在面試中要避免常見錯誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯置等。第五章 人員測評方法一、名詞解釋1、人員測評：是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)等多種科學(xué)方法對人員進(jìn)行測量和評價。2、信度：是評價一項測驗可靠與否的一個指標(biāo)。是反映測驗結(jié)果受隨機(jī)誤差影響程度的指標(biāo)。3、效度：測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標(biāo)的程度。4、常模：在人員測評中，將測量得到的原始分?jǐn)?shù)與一般人的分?jǐn)?shù)進(jìn)行比較，以此確定這個分?jǐn)?shù)所代表的水平相對于一般面言到底是平常還是優(yōu)秀，這個可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模。二、單選1、（尚書.堯典）最早記載了測試。2、世界上第一個智力測驗量表是（比奈西蒙量表）。3、世界上第一職業(yè)興趣測驗量表是（斯特朗男性職業(yè)興趣量表）。4、（成套成就測驗）的信度系數(shù)較高。5、（配置性測評）是人力資源管理中另一種常見的測評，它以人員合理配置為目的。6、如果從信度和效度兩方面考慮，（結(jié)構(gòu)化面試）是所有形式的面試中最好的。7、與情境面試不同，（行為描述面試）著重于真實的工作事例。8、多數(shù)企業(yè)要求在做出錄用決定前必須有幾個人對求職者進(jìn)行面試，這稱為（系列式面試）。9、（壓力面試）是面試官帶有攻擊性，不斷給求職者施加失敗的壓力，使他們產(chǎn)生防御行為，再進(jìn)行觀察。10、（壓力面試）有助于區(qū)分出一些高度敏感的求職者和可能對溫和的批評做出過度反應(yīng)的求職者。11、（計算機(jī)面試）篩選出來的應(yīng)聘者，在最初三個月的雇傭期內(nèi)流失或被開除的情形都很少。12、（投射測驗）主要用于對人格、動機(jī)等內(nèi)容的測量，要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)。13、（角色扮演）可能考察應(yīng)試者的角色把握能力、人際關(guān)系技能和對突發(fā)事件的應(yīng)變能力。14、評價中心最大特點是注重（情景模擬）15、（情景模擬）往往用于招聘高級管理人員。三、多選題1、常用的用來衡量測驗結(jié)果的可靠程度有（復(fù)本信度、重測信度、評分者信度）。2、選拔性測評操作的基本原則是（公正性、差異性、準(zhǔn)確性、可比性）。3、在操作與運用鑒定性測評時應(yīng)注意的原則有（全面性原則、充足性原則、權(quán)威性原則）4、（測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)）共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。5、紙筆測試的優(yōu)點在于（花費時間少、效率高、一次評價人數(shù)多、信度和效度較高）6、通常用于人事測評的心理測驗主要有（人格測驗、智力測驗、能力傾向測驗、其他心理素質(zhì)測驗）四、簡答：1、人才測評的功能有哪些？答：人才測評具有多方面的功能，歸納起來主要有三個方面：（1）甄別和評定功能，指對人才狀況優(yōu)劣、水平高低進(jìn)行鑒別和評定，并以定量或定性的方式表示出來；（2）診斷和反饋功能，指通過測評，找出被測者素質(zhì)構(gòu)成及發(fā)展上的問題和不足。反饋是指根據(jù)測評結(jié)果，提供相關(guān)信息，分析被測評者的缺點和不足及其產(chǎn)生原因，提出診斷意見和改進(jìn)方案；（3）預(yù)測功能，指通過人才素質(zhì)現(xiàn)有狀態(tài)的鑒別評定，可以預(yù)知推測其發(fā)展的趨向以及在實際工作中可能表現(xiàn)出的績效水平。2、根據(jù)測評目的和用途可以把測評分為哪幾類？（也是多選題）答：（1）選拔性測評。是以選拔優(yōu)秀人員為目的。（2）配置性測評。是以人員合理配置為目的。（3）開發(fā)性測評。是以開發(fā)人員素質(zhì)為目的。（4）診斷性測評。是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的。（5）鑒定性測評。是以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的。3、情景模擬的種類有哪些？答：情景模擬是通過設(shè)置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列的任務(wù)，在這個過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結(jié)材料為其打分，以此來判斷被試者的各項素質(zhì)特征，并預(yù)測其在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。常用的種類有：（1）公文處理；（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；（3）角色扮演；（4）管理者游戲4、簡述管理評價中心答：管理評價中心是一套人員測評程序，它綜合運用了紙筆測驗、面試、心理測試及及包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、公文筐、管理游戲在內(nèi)的模擬類測試，使測評效果比原來更可靠和有效。五、論述1、設(shè)計一份招聘人力資源部主管的結(jié)構(gòu)化面試提綱。P163 表5-3答：主要面試項目要點如下：（1）儀表與風(fēng)度；（2）工作動機(jī)與愿望；（3）工作經(jīng)驗；（4）經(jīng)營意識；（5）知識專業(yè)技能；（6）精力、活力、興趣愛好；（7）思維能力、分析、表達(dá)能力；（8）反應(yīng)及應(yīng)變能力；（9）工作態(tài)度；（10）自控制能力第六章 績效考核與管理一、名詞解釋1、績效考核：又叫績效評估，通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。也就是在工作一段時間或工作完成后，對照工作說明書和或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)方法，檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度以及員工個人的發(fā)展情況，對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價，并將結(jié)果反饋給員工的過程。2、績效管理：通過對員工的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。3、關(guān)鍵事件法：是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù)。4、360度反饋評價：也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。它是由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。二、單選1、典型的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核通常出現(xiàn)在（制造型企業(yè)）2、績效考核最根本的目的是為了（實現(xiàn)績效改進(jìn)）3、（績效輔導(dǎo)）是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。4、（績效反饋）的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，指出存在的問題并制定解決的行動計劃。5、績效考核結(jié)果在人力資源方面應(yīng)用最多的是（工資），達(dá)85.6%6、（圖表評定法）是考核績效中最簡單最常用的工具7、（配對比較法）的優(yōu)勢在于得到的結(jié)果更可靠，它適合于人數(shù)不多的組織。8、（關(guān)鍵事件法）常常被用作等級評價技術(shù)的一種補充，因為它在認(rèn)定員工特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面十分有效。9、（組織行為修正法）其假設(shè)是員工的未來行為是由其得到過正面強化的過去行為決定的。10、（360度反饋評價）也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。11、解決（工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確）的方法是用一些描述性的語言對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。12、在考核反饋面談時與管理人員進(jìn)行面談常常要花（2-3小時）13、績效考核不是越復(fù)雜越嚴(yán)謹(jǐn)就越好，關(guān)鍵是能夠被員工（認(rèn)可和接受）并適合企業(yè)具體情況。三、多項1、從心理學(xué)的角度來看，績效考核應(yīng)具有（導(dǎo)向性、反饋性、懼怕性）2、考核實施的方法有（上級評估、自我評估、下級評估、同事評估、顧客評估）、二級評估與小組評估。3、在制定績效改進(jìn)計劃時應(yīng)注意（切合實際、時間約束、具體明確）4、（交替排序法、配對比較法、等級分布法）都是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。5、（360度反饋評價、平衡記分卡）是績效考核模式的新的趨勢。6、平衡記分卡的核心思想就是通過（財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長）四個方面指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡來實現(xiàn)目標(biāo)。7、績效管理效果評估的標(biāo)準(zhǔn)有（信度、效度、可接受度、完備性）四、簡答1、績效管理強調(diào)的主要內(nèi)容有哪些？答：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識；（2）強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；（3）強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，重視達(dá)成目標(biāo)的過程2、簡述績效考核的流程答：（1）確定工作要項（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)（3）績效輔導(dǎo)（4）考核實施（5）績效面談反饋（6）結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)（7）績效改進(jìn)計劃3、績效考核常用的方法有哪些？答：（1）圖表評定法；（2）交替排序法；（3）配對比較法；（4）強制分布法；（5）關(guān)鍵事件法；（6）行為錨定等級評價法4、如何進(jìn)行績效面談？答：（1）營造良好的面談氛圍（2）說明面談的目的（3）告知考核的結(jié)果（4）請下屬自述原因，主管聽取意見（5）制定績效改進(jìn)計劃（6）結(jié)束面談（7）整理面談記錄，向上級主管報告五、論述1、試述績效考核模式的新趨勢答：（一）360度反饋評價。也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。它是由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。它的重點在于圍繞目標(biāo)個體的所有職位的人的整體觀點。但360度反饋評價也有自己的缺點，如花費的管理精力比較多；不同意見可能會有沖突處理起來較棘手。（二）平衡記分卡。是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在組織與成員就組織戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，提供反饋，指導(dǎo)員工行為達(dá)到目標(biāo)的過程中，平衡記分卡扮演了最主要的角色。 2、試述考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法答：（一）在考核過程中可能出現(xiàn)的問題主要有六個方面。（1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一。解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。（2）暈輪效應(yīng)。指人們在對其他人做出評價時，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所在其他方面都評價偏高或偏低。解決辦法是要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認(rèn)知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免，因此對考核者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是十分必要的。（3）居中趨勢。這意味著所有員工不管干得怎么樣，都被簡單的評定為“中”的等級。要避免這種情況發(fā)生可以采用等級評定法。（4）偏松或偏緊傾向。這使得不同考核者對員工的考核結(jié)果不具可比性，也使考核結(jié)果失去公平性。如果要求考核者對被考核者的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級排序就可以避免這種問題。（5）評價者的個人偏見。被考核者之間的個人差異有時也會影響他們所得到的評價，甚至導(dǎo)致對他們的評價大大偏離他們的實際工作績效。（6）員工過去的績效狀況。這也可能會影響他們當(dāng)前所得到的績效評價等級。（二）考核過程中要做到以下幾點，來盡量避免上述問題的發(fā)生：（1）要弄清楚在績效評價過程中易出現(xiàn)的問題，有意識加以避免；（2）根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，同時考慮到各自的優(yōu)缺點來進(jìn)行綜合使用；（3）慎重挑選考核者并對其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；（4）要排出一些外部因素對績效評價的影響。第七章 薪酬管理一、名詞解釋1、薪酬：是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報，這些貢獻(xiàn)包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。2、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵的激勵計劃，由約瑟夫.斯坎倫在1937年提出，它強調(diào)的是員工的權(quán)利，組織更樂于將員工看成是合伙人，這是一種新的經(jīng)營哲學(xué)理念，也是更為人性化和有重大現(xiàn)實意義的管理模式。3、拉克計劃：它的基本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。即研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎金的數(shù)目。4、員工持股計劃：是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年代提出理念并實施的計劃，被稱為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財產(chǎn)組織形式。二、單選1、（激勵工資）是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達(dá)到之前就已確定。2、（福利）通常不考慮員工的實際績效和技能水平如何，組織的所有員工都可享受。3、（快速成長階段）對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求。4、（資質(zhì)）是判斷一個人能否勝任某項工作的出發(fā)點，是決定并區(qū)分績效差異的個人特征。5、（工作重要性排序法）的主要缺點是它不能對每個工作的價值提供精確的計算。6、工資水平采用（75分位策略）的組織要有雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐。7、將多個薪酬等級進(jìn)行合并成幾個跨度范圍更大的范圍，稱為（寬帶工資制）8、結(jié)合中國目前企業(yè)的實際情況，還有很大一部分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以（職位為主）的工資制度。9、（技能工資制）適用于知識型、技能型員工組織。10、（績效工資制）會導(dǎo)致機(jī)會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。11、日本企業(yè)常常使用的是（年功工資制）。12、（斯坎倫計劃）是收益分享計劃的早期形式。13、（股票期權(quán)）所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。三、多選1、公平合理的薪酬體系的作用有（補償勞動消耗、吸引留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本）2、薪酬管理的原則（公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、從實際出發(fā)原則）3、薪酬包括（基本工資、績效工資、激勵工資、福利）四個組成部分。4、影響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素有（戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場）五種。5、組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇（市場領(lǐng)先、市場滯后、市場匹配）6、資質(zhì)包括（知識、能力、態(tài)度）7、薪酬調(diào)查的機(jī)構(gòu)是（政府部門、管理咨詢機(jī)構(gòu)、媒體和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)）8、要素計點法的優(yōu)點是（通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強）四、簡答1、簡述薪酬體系設(shè)計的過程步驟？答：（1）薪酬調(diào)查；（2）確定每個職位的相對價值；（3）將類似職位歸入同一工資等級；（4）確定工作曲線；（5）確定薪酬浮動幅度；（6）設(shè)計等級重疊；（7）管理薪酬體系2、工作評價的常見方法有哪些？（也是多選題）答：（1）工作重要性排序法。是工作評價中最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，它是基于各種工作的相對重要性而進(jìn)行排序的。（2）工作分類法。是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個組織的工作崗位進(jìn)行分類和分組的工作價值評定體系。（3）要素計點法。是一個定量的工作評價過程，它通過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價值。（4）要素比較法。被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。3、薪酬的常見模式有哪些？答；（1）職位工資制；（2）技能工資制；（3）績效工資制；（4）計時工作制；（5）計件工資制4、簡述職位工資制的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)？答：職位工資制有兩個優(yōu)點：（1）和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，采取同崗?fù)甑姆绞剑瑑?nèi)部公平性強；（2）職位晉升，薪級也是晉級，調(diào)動了員工的工作積極性。職位工資制也面臨著挑戰(zhàn)：（1）如果一個員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作積極性；（2）組織中的人才作用增大，不同的人會使職位表現(xiàn)出不同的價值，關(guān)鍵人才成為組織生存發(fā)展的重要資源。因此組織必須采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策以保留和吸引人才。五、論述1、分析收益分享計劃和利潤分享計劃的區(qū)別答：收益分享計劃和利潤分享計劃都是整體薪酬激勵計劃，都是鼓勵員工在以個人績效為導(dǎo)向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)。但是兩者是有區(qū)別的。（1）收益分享計劃鼓勵多數(shù)或全體員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時在員工和組織間分享成本削減帶來的額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產(chǎn)出。（2）利潤分享計劃是根據(jù)這個計劃，如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金，獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。它是以組織利潤作為調(diào)節(jié)員工薪酬的杠桿，組織的贏利水平?jīng)Q定著員工的薪酬水平。2、試述員工持股計劃答：（1）員工持股計劃是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年代提出理念并實施的計劃，被稱為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財產(chǎn)組織形式。（2）通過員工持股，組織試圖建立一種所有權(quán)的組織文化，讓員工掌控象征組織財富的股票，真正承擔(dān)合伙人的義務(wù)，同時參與維護(hù)股東權(quán)益的決策，股票能夠?qū)崿F(xiàn)員工地位和角色徹底轉(zhuǎn)變。（3）在美國，員工持股計劃的形式是組織建立一個專門的員工持股計劃信托基金委員會，每年會依據(jù)一定的比例給予員工一定的股權(quán)，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工離開組織或退休時，他們可以將股票出售給組織。（4）在國內(nèi)由于長期以來沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和運作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，國內(nèi)組織的員工持股計劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。（5）員工持股計劃本身就是現(xiàn)代組織制度的重要組成部分，而不能獨立于組織制度之外。第八章 員工培訓(xùn)一、名詞解釋1、培訓(xùn)：向新員工或現(xiàn)在員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。2、社會學(xué)習(xí)理論：個體不僅通過直接經(jīng)驗進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。這種認(rèn)為可以通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點就是社會學(xué)習(xí)理論。（也是單選題）3、案例分析法：是哈佛大學(xué)首創(chuàng)的一種教學(xué)和培訓(xùn)方法。它是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析和解決問題能力的一種方法。4、角色扮演法：就是為受訓(xùn)者提供一種真實的情景，要求一些學(xué)員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學(xué)員觀看表演，注意與培訓(xùn)目標(biāo)相關(guān)的行為。表演結(jié)束后，其他學(xué)員對角色扮演者完成任務(wù)的情況進(jìn)行評價，表演者也可以聯(lián)系表演時的情感體驗來討論表現(xiàn)出的行為。二、單選1、（基層管理人員）要著重培養(yǎng)他們的管理技能和有效工作的方法。2、如果工作中使用的材料和設(shè)備很難搬到教室去，則選擇（在崗培訓(xùn)）這種方式最為恰當(dāng)。3、（離崗培訓(xùn)）往往是針對企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)、核心能力、價值觀等方面的專項培訓(xùn)。4、（操作條件反射理論）認(rèn)為行為并不是由反射或先天決定的，而是后天習(xí)得的。5、（榜樣）的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心。6、培訓(xùn)的落腳點最終是（個人）。7、（任務(wù)分析）不屬于績效分析的步驟。8、即使員工目前的工作績效是令人滿意，也可能會由于工作調(diào)動、職位晉升或適應(yīng)工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行培訓(xùn)，這屬于（前瞻性培訓(xùn)需求分析）9、（行為）是考察培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。10、培訓(xùn)中最普遍、最常見的方法是（講授法）11、（講解法）是教師運用闡述、說明、分析、論證和概括等手段講授知識內(nèi)容的培訓(xùn)方法。12、（講授法）的缺點是方法單調(diào)，受訓(xùn)者處于被動地位，參與程度低。13、案例的結(jié)果越（復(fù)雜）越多樣就越有價值。14、（角色扮演）多用于改善人際關(guān)系和處理沖突事件的訓(xùn)練。 三、多選1、員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有（職業(yè)技能、職業(yè)品質(zhì)）2、職業(yè)品質(zhì)方面主要包括（職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣）3、員工培訓(xùn)可分為（崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)）4、離崗培訓(xùn)包括（經(jīng)理人員培訓(xùn)、核心業(yè)務(wù)培訓(xùn)、通用職業(yè)技能培訓(xùn)）5、學(xué)習(xí)的三種理論是（經(jīng)典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學(xué)習(xí)理論）6、培訓(xùn)需求分析的三個層次是（員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次）7、（創(chuàng)新性、適應(yīng)性）必須成為課程設(shè)計的本質(zhì)特點。四、簡答1、如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？答：（1）培訓(xùn)不能盲目，隨意進(jìn)行，要建立在科學(xué)的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上。培訓(xùn)需求分析可以在三個層次上進(jìn)行，即員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次。（2）員工層次主要分析員工個體現(xiàn)狀與應(yīng)有狀況的差距，在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求（3）企業(yè)層次主要通過對企業(yè)的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析準(zhǔn)確找出企業(yè)存在的問題，以確定培訓(xùn)需求（4）戰(zhàn)略層次的分析主要集中在企業(yè)未來有效運作所必需的知識和技能。為滿足企業(yè)未來發(fā)展需要應(yīng)開發(fā)什么樣的培訓(xùn)項目。2、制定培訓(xùn)計劃主要包括的內(nèi)容有哪些？答：（1）培訓(xùn)對象；（2）培訓(xùn)目標(biāo)；（3）培訓(xùn)時間；（4）培訓(xùn)實施機(jī)構(gòu)；（5）培訓(xùn)方法、課程和教材；（6）培訓(xùn)設(shè)施3、培訓(xùn)課設(shè)計注意事項有哪些？答：培訓(xùn)課程的設(shè)計中特別要注意以下幾點：（1）培訓(xùn)課程的效益和回報。培訓(xùn)是要投資的，企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費是要進(jìn)入成本的，所以企業(yè)的培訓(xùn)活動也要講究效益。（2）培訓(xùn)對象的特點。員工培訓(xùn)的對象是成人，所以培訓(xùn)課程的設(shè)計要結(jié)合不同的特點，符合成人受訓(xùn)者的認(rèn)知規(guī)律，充分利用他們的優(yōu)勢。（3）培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性。企業(yè)參加培訓(xùn)的員工都有自己的工作崗位，他們學(xué)習(xí)的目的性很強，就是為了勝任工作崗位的要求或即將從事的新工作的要求。（4）最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮。教學(xué)媒體的先進(jìn)性和多樣性，是現(xiàn)代培訓(xùn)課程設(shè)計的一個很重要的特色。4、如何對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估？答：（1）反應(yīng)。即測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)，主要了解培訓(xùn)對象對整個培訓(xùn)項目或其中部分的意見和看法。（2）學(xué)習(xí)。即測試學(xué)習(xí)受訓(xùn)者對所學(xué)的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。（3）行為。即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。（4）成果。即測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果有何具體而直接的貢獻(xiàn)。五、論述1、怎樣運用案例分析法進(jìn)行培訓(xùn)？答：（1）案例分析法是哈佛大學(xué)首創(chuàng)的一種教學(xué)和培訓(xùn)方法。它是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析和解決問題能力的一種方法。（2）要成功地運用案例分析法，教師和學(xué)員事先都要進(jìn)行認(rèn)真的準(zhǔn)備。在案例教學(xué)中，教師扮演著催化劑和教練員的角色，現(xiàn)時還是有效的信息源，在課堂上提出探討性問題以引發(fā)學(xué)員積極思考，讓每個參加者表達(dá)他們的看法，做出自己的決策。通過對學(xué)員的有效引導(dǎo)，使學(xué)員對教師的依賴程度降到最低。學(xué)員應(yīng)事先閱讀案例材料，查閱指定資料以收集必要信息，并積極思索，初步形成相關(guān)問題的原因分析和解決方案。（3）在進(jìn)行案例分析時，教師可根據(jù)學(xué)員不同的特點將學(xué)員劃分為3-7人的小組。然后，由各組推舉代表發(fā)言，交換各組意見。最后由教師引導(dǎo)全體學(xué)員總結(jié)，還可以讓學(xué)員以書面形式做出總結(jié)，以加深形象。（4）采用案例分析法時，對案例的編寫有很高的要求。（a）案例要真實可信；（b）案例要客觀生動；（c）案例應(yīng)無答案；（5）案例分析是一種調(diào)動學(xué)員參與，變單項信息傳遞為雙項交流、變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)、變注重知識為注重能力的培訓(xùn)方式。 第九章 組織職業(yè)生涯管理一、名詞解釋1、職業(yè)生涯：是指一個人一生在職業(yè)崗位上所渡過的、與工作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。每個工作著的人都有自己的職業(yè)生涯，它是一個動態(tài)過程。2、職業(yè)生涯管理：指對職業(yè)生涯的設(shè)計和開發(fā)，可以從個人和組織兩個角度來進(jìn)行。從個人角度講，就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等作出規(guī)劃和設(shè)計，并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行積累、開發(fā)的過程，一般通過擇業(yè)、擇崗，自我提高、晉升等來實現(xiàn)。從組織角度來講是組織對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行適時培訓(xùn)并給予必要職業(yè)指導(dǎo)、促使員工職業(yè)生涯的成功。3、個性：是決定每個心理和行為的普遍性和差異性的那些特征和傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。它包括需要、動機(jī)、價值觀、興趣、愛好、能力、氣質(zhì)、性格等。4、職業(yè)自我探索量表（SDS）：SDS量表1970年編制，1977年作了修訂，它包括個人的職業(yè)愿望、具體職業(yè)所需的能力、能力傾向測驗及自我評估等項目，可幫助被試者在廣泛的職業(yè)領(lǐng)域中作出抉擇，最后經(jīng)過計算機(jī)處理，確定與其人格一致的職業(yè)類型。二、單選1、（職業(yè)適宜性分析）就是要解決什么樣的人適合做什么類型的工作，或什么類型的工作需要什么樣的人來做。2、（個性）是決定每個心理和行為的普遍性和差異性的那些特征和傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。3、（藝術(shù)型職業(yè)能力）的特點是以想像能力為核心。4、（科研型職業(yè)能力）特點是以人的創(chuàng)造性思維為核心。5、個人的（人格特征）是職業(yè)選擇和職業(yè)生涯成功的重要因素，但不是唯一的因素。6、人們在（探索階段）需要完成的最重要的任務(wù)就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并飛可能地了解各種職業(yè)信息。7、（確立階段）是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。8、（在30多歲到40多歲之間）的某個階段上，人們可能會進(jìn)入職業(yè)中期的危機(jī)階段。9、（進(jìn)入組織初期）需要組織將他們的職業(yè)發(fā)展情況考慮在內(nèi)。10、（崗前培訓(xùn)）的目的是引導(dǎo)員工熟悉環(huán)境，減少焦慮感，增加歸屬感和認(rèn)同感。11、在新員工與其上級之間往往存在一種（皮格馬利翁效應(yīng)）。12、大多數(shù)專家認(rèn)為，組織為新員工提供的初期工作應(yīng)是具有（挑戰(zhàn)性的）三、多選1、職業(yè)適宜性分析一般要從兩個方面進(jìn)行（要獲取職業(yè)信息、對人的個性進(jìn)行分析）。實際型研究型藝術(shù)型社會型企業(yè)型傳統(tǒng)型相近關(guān)系的類型中性關(guān)系的類型相斥關(guān)系的類型2、記住下表，有單選及多選 四、簡答1、簡述帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論。答：美國波士頓大學(xué)教授帕森斯1909年選擇一個職業(yè)中闡述了人與職業(yè)相匹配的理論。他認(rèn)為人與職業(yè)相匹配即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。由此提出了職業(yè)選擇的三大要素（1）了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征；（2）分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息；（3）在了解個人特征和職業(yè)要求