福建省高校后勤社會(huì)化改革模式的思考.doc

福建省高校后勤社會(huì)化改革模式的思考王炳慶,鄭文謙作者簡(jiǎn)介:王炳慶(1954 ) ,男,福建泉州人,泉州師院副院長(zhǎng),副教授;鄭文謙(1955 ) ,男,福建泉州人,研究員。(泉州師范學(xué)院,福建泉州362000)摘要:高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分。幾年來(lái),我省各高校在深化后勤社會(huì)化改革進(jìn)程中,創(chuàng)造了多種后勤社會(huì)化改革模式。本文對(duì)我省高校后勤社會(huì)化改革三種主要模式進(jìn)行了分析,探討后勤社會(huì)化改革三種主要模式中存在的有關(guān)問(wèn)題,并對(duì)深化我省后勤社會(huì)化改革提出了若干建議,以期拋磚引玉。關(guān)鍵詞:高校后勤;社會(huì)化;改革模式高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分,對(duì)教學(xué)科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用。高校后勤改革是高等學(xué)校改革的重要方面,可以說(shuō),如果高校不能建立起一個(gè)精簡(jiǎn)高效、依托市場(chǎng)、費(fèi)用低廉、保障有力的后勤體系,就無(wú)法保證高等教育改革的成功。一高等學(xué)校后勤按一般分類,包括總務(wù)后勤、基建管理、物資管理等方面1 蔣景華,卜電和. 高等學(xué)校后勤管理M . 北京:北京大學(xué)出版社,1995.?？倓?wù)后勤管理,也叫生活后勤管理,是師生員工在校生活的重要保障工作,主要內(nèi)容有:師生員工吃、住、行方面的生活服務(wù)和管理;水電暖的正常供應(yīng);校園環(huán)境、通訊設(shè)施、醫(yī)療衛(wèi)生保健工作;托兒所幼兒園的管理以及招等所、餐廳、浴室、理發(fā)室、商店、書(shū)店等商業(yè)設(shè)施。1999 年11 月,全國(guó)高校后勤改革工作第一次會(huì)議在上海召開(kāi)。在此次會(huì)議上出臺(tái)了關(guān)于進(jìn)一步加快高校后勤社會(huì)化改革的意見(jiàn),第一次明確提出了“力爭(zhēng)用五年的時(shí)間基本完成后勤社會(huì)化改革”奮斗目標(biāo)。2000 、2001 、2002 年底全國(guó)第二、三、四次高校后勤社會(huì)化改革會(huì)議分別在武漢、西安、北京召開(kāi),武漢會(huì)議基本改變了“一校一戶辦后勤”的舊格局;西安會(huì)議重點(diǎn)解決了靠漲物價(jià)推動(dòng)改革的錯(cuò)誤傾向;北京會(huì)議在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出“后勤社會(huì)化”是一個(gè)過(guò)程,要在實(shí)踐的過(guò)程中不斷修正和豐富2 王守軍. 高校后勤改革理論探索M . 北京:清華大學(xué)出版社,2005.。自2000 年經(jīng)國(guó)務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)教育部等關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會(huì)化改革意見(jiàn)的通知開(kāi)始,高校后勤社會(huì)化改革在全國(guó)進(jìn)一步推行。高校后勤社會(huì)化就是將高校后勤服務(wù)工作納入社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,建立由政府主導(dǎo),社會(huì)承擔(dān)為主,高校實(shí)施規(guī)范管理和后勤服務(wù)保障體系的改革;通過(guò)對(duì)內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制的改革,增強(qiáng)高校后勤自我完善、自我發(fā)展的能力,將高校后勤服務(wù)逐步融入到社會(huì)服務(wù)的體系中;在政府的主導(dǎo)下,充分依托社會(huì)的力量,積極利用社會(huì)的資源,不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍,提高服務(wù)質(zhì)量,為高等教育改革、發(fā)展與穩(wěn)定提供與之相適應(yīng)的優(yōu)質(zhì)高效的后勤服務(wù)。6年多來(lái),我省各高校在深化后勤社會(huì)化改革進(jìn)程中,創(chuàng)造了多種后勤社會(huì)化改革模式。二高校后勤社會(huì)化改革的模式,是指高校后勤實(shí)施社會(huì)化改革的組織管理體制形式。幾年來(lái),我省各高校按照“實(shí)事求是、逐步推進(jìn)、講求效益、量力而行”的原則,根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平及各校發(fā)展的規(guī)模,因地制宜,建立起多元、靈活的高校后勤社會(huì)化改革模式。根據(jù)調(diào)查,我省高校后勤社會(huì)化改革按照管理體制來(lái)劃分主要有以下三種模式:1 、“一甲一乙式”,我們把它稱之為“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”運(yùn)作模式。甲方為學(xué)校設(shè)立的后勤管理處,乙方為后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) ,后勤總公司下設(shè)若干后勤實(shí)體(通常做法) 。2 、“一甲多乙式”,我們把它稱之為“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”運(yùn)作模式。后勤管理處集中管理和辦理學(xué)校交由后勤所有事項(xiàng),其直接面對(duì)校內(nèi)若干后勤實(shí)體。3 、“甲乙混一式”,我們把它稱之為“一體兩制”運(yùn)作模式。學(xué)校既設(shè)立后勤管理處,也設(shè)立后勤服務(wù)總公司,兩塊牌子同一套領(lǐng)導(dǎo)班子。從我省目前后勤社會(huì)化改革的情況來(lái)看,實(shí)行“一甲一乙式”即“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”模式的院校主要有:廈門(mén)大學(xué)、集美大學(xué)、福州大學(xué)、福建師大、泉州師院等高校,這種模式是把校內(nèi)后勤各個(gè)服務(wù)內(nèi)容不同的實(shí)體組成一個(gè)大的后勤服務(wù)集團(tuán)作為乙方,目的在于對(duì)校內(nèi)各服務(wù)實(shí)體的資源重新進(jìn)行組合,形成人、財(cái)、物的重新配置,力圖使各經(jīng)濟(jì)實(shí)體通過(guò)后勤服務(wù)集團(tuán)形成合力3 陳篤彬,鄭文謙. 因地制宜努力推進(jìn)高校后勤社會(huì)化改革J . 黑龍江高教研究. 2005 , (1) .。這種模式要求對(duì)外市場(chǎng)開(kāi)拓應(yīng)成為后勤服務(wù)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組成部分,校外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不斷增長(zhǎng),后勤服務(wù)集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成自己的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。經(jīng)過(guò)幾年實(shí)踐,后勤服務(wù)集團(tuán)通過(guò)實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”,部分高校在后勤服務(wù)集團(tuán)增加若干個(gè)服務(wù)實(shí)體并進(jìn)行注冊(cè)登記,成為獨(dú)立企業(yè)法人。實(shí)行“一甲多乙式”即“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”模式的院校主要有:華僑大學(xué)、福建農(nóng)林大學(xué)、福建醫(yī)科大學(xué)、福建中醫(yī)學(xué)院、龍巖學(xué)院、閩江學(xué)院等高校,這些院校包括其中已曾經(jīng)實(shí)施“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”再度返回“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”改革模式的部分院校(華僑大學(xué)、福建中醫(yī)學(xué)院、龍巖學(xué)院等) 。這種模式是把學(xué)校內(nèi)各種服務(wù)內(nèi)容不同的單位,通過(guò)成立多個(gè)中心實(shí)體作為乙方。實(shí)施這種模式,各個(gè)實(shí)體可以根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理,實(shí)體輕裝上陣,創(chuàng)建發(fā)展特色。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐,絕大部分院?；緦?shí)現(xiàn)了由原有的計(jì)劃型后勤服務(wù)向市場(chǎng)型轉(zhuǎn)體,并由專業(yè)化向模擬企業(yè)化體制過(guò)渡,各實(shí)體根據(jù)自己的特點(diǎn)按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行建設(shè)和管理,實(shí)行企業(yè)法人注冊(cè)登記的“多實(shí)體”各自形成自己的特色,促進(jìn)校內(nèi)市場(chǎng)的多元競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)行“甲乙混一式”即“一體兩制”模式的院校主要有:漳州師院、福建工程學(xué)院等高校,這種模式有的院校采取類似于引入現(xiàn)代企業(yè)管理的“董事會(huì)”模式,董事長(zhǎng)由分管后勤工作的副校長(zhǎng)擔(dān)任,實(shí)行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,總經(jīng)理向董事會(huì)負(fù)責(zé)。學(xué)校后勤部門(mén)既要完成發(fā)展計(jì)劃、規(guī)劃方面的管理和后勤保障工作;同時(shí)要根據(jù)后勤不同職能部門(mén)開(kāi)展多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)服務(wù),既注意社會(huì)效益又講求經(jīng)濟(jì)效益。三幾年來(lái),我省各高校主要按照上述三種改革模式實(shí)施運(yùn)作,在實(shí)踐過(guò)程中,根據(jù)各地區(qū)、學(xué)校不同情況,在學(xué)校后勤社會(huì)化改革中都取得了顯著的成績(jī),促進(jìn)了高校事業(yè)的發(fā)展4 鄭祖憲. 在福建省高等教育學(xué)會(huì)后勤管理分會(huì)成立二十周年慶祝大會(huì)上講話 Z .。如何科學(xué)分析和看待當(dāng)前我省后勤社會(huì)化改革的這幾種模式,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,使之趨于完善。1 、“一甲一乙式”即“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”的運(yùn)行模式從嚴(yán)格意義上來(lái)講,這種模式中的甲乙雙方都是學(xué)校內(nèi)部具有不同職能的兩個(gè)部門(mén),甲乙雙方以協(xié)議契約的形式行使學(xué)校的后勤管理和后勤服務(wù)工作職能。后勤管理處代表學(xué)校對(duì)后勤服務(wù)集團(tuán)進(jìn)行宏觀規(guī)劃、監(jiān)督和管理,協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,支持和服務(wù)乙方;后勤服務(wù)集團(tuán)則按照企業(yè)化方式運(yùn)作,為學(xué)校提供完善的后勤服務(wù)。甲乙雙方以協(xié)議相協(xié)調(diào),以責(zé)、權(quán)、利相制約,以提高學(xué)校服務(wù)質(zhì)量和水平為目的,共同做好后勤管理服務(wù)保障工作。這種模式的優(yōu)勢(shì)是:后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) 以企業(yè)形態(tài)運(yùn)作,使學(xué)校從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的包辦后勤包袱中解脫出來(lái),減輕了學(xué)校的負(fù)擔(dān),有利于提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),由于轉(zhuǎn)制后工作性質(zhì)不同;所承擔(dān)的職能職責(zé)不同;對(duì)其管理與經(jīng)營(yíng)發(fā)展所產(chǎn)生的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)利益也有所不同;在運(yùn)作中的弱點(diǎn)也隨之而產(chǎn)生。一是增加行政管理干部編制和管理環(huán)節(jié)。由于新的管理機(jī)構(gòu)成立,各校原應(yīng)按照企業(yè)管理運(yùn)作的員工身份迫切要求學(xué)校按照行政管理方式設(shè)置機(jī)制和編制,導(dǎo)致組織成本加大,后勤服務(wù)集團(tuán)中管理機(jī)構(gòu)及行政管理人員隨之增加,以致計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中帶來(lái)的管理方式再現(xiàn)。二是校內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)壟斷。從我省目前的情況來(lái)看,由于后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) 整體沒(méi)有實(shí)行企業(yè)法人注冊(cè)登記(不打算登記或近期不打算登記仍然占絕大多數(shù)) ,后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) 各中心之間發(fā)展不平衡差距不斷拉大;校外市場(chǎng)開(kāi)拓乏力,作為乙方各中心實(shí)體對(duì)學(xué)校的依附情況較強(qiáng),難以形成真實(shí)建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)構(gòu)。特別是隨著高等教育規(guī)模由迅速發(fā)展走向趨于平穩(wěn),校內(nèi)可供發(fā)展的市場(chǎng)逐趨飽和,所產(chǎn)生的矛盾逐步凸顯。2 、“一甲多乙式”即“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”的運(yùn)行模式按照資產(chǎn)多元、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)服務(wù)多樣的思路,各中心按照不同的職能,不同的管理和服務(wù)內(nèi)容,把各中心分為產(chǎn)業(yè)型、經(jīng)營(yíng)服務(wù)型、管理服務(wù)型的服務(wù)新體制。產(chǎn)業(yè)型實(shí)行企業(yè)化管理,實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”,嚴(yán)格經(jīng)營(yíng)成本核算,實(shí)行全員聘任,打破工人、干部界限,分配制度按業(yè)績(jī)、崗位貢獻(xiàn)相掛鉤。經(jīng)營(yíng)服務(wù)型雖不是以盈利為目的,但它是一種有償服務(wù),管理過(guò)程中注意經(jīng)濟(jì)核算,講求經(jīng)濟(jì)效益,逐步減少學(xué)校對(duì)后勤資金的投入。管理服務(wù)型所需經(jīng)費(fèi)主要由學(xué)校投入,主要是促使后勤管理和服務(wù)工作創(chuàng)造條件,開(kāi)展有償服務(wù),增加中心活力,逐步向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型過(guò)渡。這種模式優(yōu)勢(shì)是:簡(jiǎn)化管理鏈,也可避免一些工作上的磨擦和矛盾。但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),在實(shí)施這種模式的院校普遍存在兩個(gè)缺點(diǎn),一是多實(shí)體模式由于中心實(shí)體多而小導(dǎo)致規(guī)模效益難以產(chǎn)生;二是在改革過(guò)程中容易產(chǎn)生不思進(jìn)取的思想。當(dāng)然,運(yùn)作中取決于學(xué)校小機(jī)關(guān)管理的協(xié)調(diào)手段,如管理得好,這兩個(gè)缺點(diǎn)是可以克服的。所以,目前這種模式仍是我省高校后勤社會(huì)化改革過(guò)程中一批學(xué)校規(guī)模相對(duì)中等或新辦高校多數(shù)采用的模式。3 、“甲乙混一式”即“一體兩制”模式學(xué)校既設(shè)后勤管理處,也設(shè)后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) ,兩塊牌子一套領(lǐng)導(dǎo)班子。后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) 在工商行政管理局進(jìn)行登記注冊(cè),取得了獨(dú)立法人并成立董事會(huì)。這種模式的基本特點(diǎn):一是投資主體的多元化,形成一種后勤資產(chǎn)混合所有制的形式。學(xué)校以土地等實(shí)物投入或以無(wú)形資產(chǎn)入股,后勤服務(wù)集團(tuán)(后勤服務(wù)總公司) 通過(guò)投資參與建設(shè)部分學(xué)校的公寓、食堂等后勤服務(wù)設(shè)施,取得了合法的收費(fèi)權(quán)。這種模式優(yōu)勢(shì)是:減少辦事層次,簡(jiǎn)化辦事手續(xù)。一是學(xué)校與“甲乙混一式”中的后勤管理處(后勤服務(wù)總公司) 雙方都是出資人,雙方以各自投入為股份,享受相應(yīng)利益,承擔(dān)有限責(zé)任。二是在規(guī)范的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,學(xué)校與后勤管理處(后勤服務(wù)總公司) 雙方的資產(chǎn)狀況比較明晰,可以為下一步真正體制上的轉(zhuǎn)變找到依托,推進(jìn)或促進(jìn)后勤服務(wù)實(shí)體的根本性轉(zhuǎn)變。但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),從全國(guó)各地實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,實(shí)施這種模式在運(yùn)作中必須認(rèn)真把握好以下二方面問(wèn)題:一是要明晰多元投資形成的多元資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,防止造成由于產(chǎn)權(quán)不清引起的利益分配的爭(zhēng)端,阻礙改革健康穩(wěn)定發(fā)展;二要通過(guò)簽訂的合同與協(xié)議,明確雙方責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn),形成合理的出資人的股份關(guān)系,特別是這種“甲乙混一式”中法人離任的審查要十分慎重,既要確?！岸?jí)法人”的合法地位,又要防止國(guó)有資產(chǎn)的流失。四從嚴(yán)格意義上來(lái)講,這三種模式仍然是高校主體型模式。不論是“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”或“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”或是“一體兩制”的模式,后勤實(shí)體仍然依附高校,但實(shí)行了企業(yè)化的管理。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),由于各校所采取的模式在于各校的改革基礎(chǔ)不同,改革的力度與措施也存在較大的差異。如何看待這種差異性,正如黑格爾先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“凡是存在的都是合理的?！睘榇?在推進(jìn)高校后勤社會(huì)化改革過(guò)程中,必須堅(jiān)持“因地、因校、因事制宜”的原則,在基本方向與最終目標(biāo)一致的前提下,各校應(yīng)根據(jù)自己的情況大膽創(chuàng)新。衡量后勤社會(huì)化改革是否取得成功,全國(guó)各地專家和學(xué)者在討論中得出成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是:學(xué)校教學(xué)、科研所要求的后勤管理和服務(wù)是否已落實(shí)到位,并且運(yùn)行有效;學(xué)?，F(xiàn)有的后勤資產(chǎn)完好率、利用率是否大幅度增加,國(guó)有資產(chǎn)是否保值和增值;后勤服務(wù)對(duì)象師生的方便程度是否得到改善;后勤改革主體后勤員工的收入狀況是否改善,積極性提高。在調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)許多高校在改革中普遍存在以下四方面的問(wèn)題。一是多數(shù)高校注重的是人員的分離和機(jī)制的轉(zhuǎn)換,忽視了對(duì)后勤社會(huì)化改革模式的研究,對(duì)后勤實(shí)體真正按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建公司制的企業(yè)法人最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)化考慮得不多。二是對(duì)有關(guān)模式轉(zhuǎn)變相關(guān)政策研究不夠,在實(shí)施改革過(guò)程中對(duì)具體涉及后勤人員分離后的人事制度、工資待遇、勞動(dòng)保險(xiǎn)、后勤資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)界定等方面的改革研究不到位,實(shí)體人員的管理大部分依舊是學(xué)校事業(yè)單位的管理方式;工資分配制度亦沒(méi)得到企業(yè)化,大部分仍是“發(fā)工資”,沒(méi)有向企業(yè)性的“掙工資”的實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)變。三是后勤員工整體素質(zhì)偏低,缺乏經(jīng)營(yíng)管理人才。后勤員工整體年齡結(jié)構(gòu)偏大,知識(shí)層次偏低,經(jīng)營(yíng)管理人員大多缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí),管理理念與管理水平滯后于發(fā)展步伐;部分員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng),不思進(jìn)取,吃“大鍋飯”的思想較為嚴(yán)重。四是部分院校在改革中認(rèn)識(shí)水平不符合改革精神的做法,一為承包萬(wàn)能論,以包代管,一包了之。二為急于求成,一些地方和高校,急于甩“包袱”,不加區(qū)別地一下子就全甩斷掉后勤基礎(chǔ)設(shè)施各種必要支持,且提出各種不切實(shí)際的經(jīng)濟(jì)回報(bào)等。要如何進(jìn)一步完善我省高校后勤社會(huì)化改革的模式,我們認(rèn)為在深化后勤社會(huì)化改革中必須做到四個(gè)堅(jiān)持:第一,堅(jiān)持“政府宏觀調(diào)控、學(xué)校自主選擇、行業(yè)自律管理、職能部門(mén)監(jiān)管”的主體改革模式。后勤社會(huì)化改革一定要體現(xiàn)出政府主導(dǎo)和整體推進(jìn)的特色,發(fā)揮政府部門(mén)在改革推進(jìn)過(guò)程中的宏觀指導(dǎo),統(tǒng)籌規(guī)劃,協(xié)調(diào)督辦的作用,大力推進(jìn)高校后勤實(shí)體剝離和分離轉(zhuǎn)制的辦法,爭(zhēng)取有關(guān)人事、勞動(dòng)、稅收等優(yōu)惠政策與辦法,鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會(huì)企業(yè)和有關(guān)部門(mén)積極參與后勤社會(huì)化改革,形成合力。同時(shí),在改革過(guò)程中高校要充分發(fā)揮主體作用,根據(jù)各自的特點(diǎn)大膽探索各具特色的改革模式。另外,高校后勤社會(huì)化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,它涉及到社會(huì)安定與穩(wěn)定,涉及到高等教育的發(fā)展大局和后勤職工的根本利益。必須加強(qiáng)完善各項(xiàng)制度,嚴(yán)格合同監(jiān)管理,規(guī)范管理程序。當(dāng)前特別是在高校的人事分配、教學(xué)科研、財(cái)務(wù)制度等沒(méi)有根本性改革的前提下,必須積極穩(wěn)妥推進(jìn),發(fā)揮各方面的積極性及其支持,這包括輿論、人力、財(cái)力、物力等方方面面。第二,堅(jiān)持“適度開(kāi)放、有序競(jìng)爭(zhēng)、依法管理”的校園市場(chǎng)管理模式。在高校后勤社會(huì)化改革中,許多高校引進(jìn)社會(huì)企業(yè)對(duì)與校內(nèi)服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)契約規(guī)范校內(nèi)市場(chǎng)的管理和監(jiān)督,建立起有序的競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制。高校后勤服務(wù)市場(chǎng)帶有一定的公益性的特殊服務(wù)市場(chǎng),而由于體制限制,高校后勤實(shí)體還缺乏全面融入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,高校在開(kāi)放市場(chǎng)的過(guò)程中,要堅(jiān)持“有序開(kāi)放,適度競(jìng)爭(zhēng),依法管理”的原則,參照有關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),制定相應(yīng)學(xué)校后勤的準(zhǔn)入制度和嚴(yán)密的監(jiān)控辦法,形成“公開(kāi)、公平、公正”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系和制度化、規(guī)范化的約束機(jī)制,從而確保高校后勤市場(chǎng)的穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展,通過(guò)優(yōu)勝劣汰來(lái)實(shí)現(xiàn)教育服務(wù)保障資源的優(yōu)化配置和辦學(xué)效益的最大化。第三,堅(jiān)持“以人為本,優(yōu)化人力資源管理”的員工培養(yǎng)模式。高校后勤社會(huì)化的主體是后勤隊(duì)伍,要堅(jiān)持以人為本,加大人力資源培養(yǎng)投入力度,關(guān)愛(ài)后勤員工。一方面要加強(qiáng)對(duì)后勤員工的宣傳教育,引導(dǎo)和學(xué)習(xí)我國(guó)高校后勤社會(huì)化改革中人事、分配制度改革、資產(chǎn)管理及后勤社會(huì)化改革對(duì)員工素質(zhì)要求等方面的內(nèi)容和有關(guān)精神,以提高思想認(rèn)識(shí)。另一方面,加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)力度,在學(xué)校中積極吸納熱愛(ài)后勤工作本科畢業(yè)生、政工人員充實(shí)后勤干部隊(duì)伍;同時(shí)應(yīng)多選拔有技術(shù)、懂管理的后勤優(yōu)秀員工送出進(jìn)修和系統(tǒng)培訓(xùn),提高其業(yè)務(wù)水平和管理能力,努力優(yōu)化人力資源配置,創(chuàng)造一個(gè)人盡其才,人盡其用