現(xiàn)代工業(yè)工程培訓教程.ppt

現(xiàn)代工業(yè)工程 技術(shù)中心工程部 王維明 工業(yè)工程內(nèi)容概要 1 工業(yè)工程概論及其精髓2 生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費3 動作經(jīng)濟原理4 生產(chǎn)布局5 均衡生產(chǎn)6 零缺陷生產(chǎn)7 合理化生產(chǎn)8 零庫存管理9 工作標準化和簡化10 作業(yè)分析11 提高效率的改善方法12 提高效率的改善要素 1 工業(yè)工程概論及其精髓 1 1 概論 企業(yè)的目的是以最小的投入 InPut 得到最大的產(chǎn)出 OutPut 從而獲得最大的效益 為了達到效率高 品質(zhì)穩(wěn)定 交貨準時 浪費少 成本低的目的 我們必須設(shè)法改進加工技術(shù)與提升管理技術(shù) 使企業(yè)的投入產(chǎn)出比最小化 即在相對較少的投入下 以最快的速度生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品 工業(yè)工程學是研究和指導工業(yè)產(chǎn)品怎樣制造出來的工程科學 具體地說是解決生產(chǎn)過程中各種問題和提高生產(chǎn)效率的科學手段 根據(jù)我國的國情 我國大多數(shù)企業(yè)主要還是靠改進管理 挖掘內(nèi)部潛力 不斷改革創(chuàng)新來發(fā)展生產(chǎn)的 但是我國生產(chǎn)管理人員的水平參差不齊 整體文化素質(zhì)相對較低 系統(tǒng)地學習IE 應(yīng)用IE有一定的困難 我們希望通過此次IE知識交流 能夠?qū)E技術(shù)的原理在實踐中提煉并簡單化 使復(fù)雜的IE變得易懂 實用 1 工業(yè)工程概論及其精髓 1 2 精髓 持續(xù)改進 徹底消除浪費和不合理現(xiàn)象 階段1 現(xiàn)狀的改善和穩(wěn)定化 階段2 將已經(jīng)改善的方式標準化 文件化 我們必須學習和掌握現(xiàn)代工業(yè)工程的指導思想和方法 并且理論結(jié)合實際 重點在于實踐 通過方法研究和作業(yè)測定的技術(shù) 找出經(jīng)濟合理的工作方式和最適宜的作業(yè)時間 消除人力 物力和時間方面的浪費 把深奧難懂的工業(yè)工程知識 IE 簡單化 實用化 同時 在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下 我們要盡快創(chuàng)建用最少的人員 最少的設(shè)備 最短周轉(zhuǎn)時間 創(chuàng)造出高品質(zhì)和相對價格較低 成本有競爭能力 的產(chǎn)品改革推進體系 使企業(yè)的生產(chǎn)效率顯著提高 從而提高公司的經(jīng)濟效益和增強公司的市場競爭力 2 生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費 2 1 浪費的三種形態(tài)2 2 工廠內(nèi)的七大浪費現(xiàn)象2 3 消除浪費的基本對策 2 生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費 2 1 浪費的三種形態(tài) 2 2 1 不良返修的浪費 2 2 2 制造過多的浪費 2 2 3 加工過剩的浪費 2 2 4 搬運的浪費 2 2 5 在庫量過多的浪費 2 2 6 等待的浪費 2 2 7 動作的浪費 2 1 1 勉強 超過能力界限的超負荷狀態(tài) 2 1 2 浪費 有能力 但未給予充足的工作量的未飽和狀態(tài) 2 1 3 不均衡 有時超負荷有時又不飽和的狀態(tài) 差異狀態(tài) 2 2 工廠內(nèi)的七大浪費現(xiàn)象 2 2 工廠內(nèi)的七大浪費現(xiàn)象 2 2 1 不良返修的浪費 2 2 2 制造過多的浪費 是指在工廠內(nèi)發(fā)生不良品需要進行處置的時間和人力 物力的浪費 導致 產(chǎn)品報廢 降價處理 材料損失 人工 設(shè)備資源損失 出貨延誤 取消訂單 信譽下降 市場份額萎縮 是指在一個工序到下一個工序的中間準備了過多的量 導致 零件和半成品需要預(yù)先生產(chǎn)而導致不同步的時間和空間浪費 生產(chǎn)用電 氣壓 油等能源的浪費 貨架臺 材料搬運工具的增加 放置地 倉庫等存儲空間的占用 2 2 工廠內(nèi)的七大浪費現(xiàn)象 2 2 3 加工過剩的浪費 2 2 4 搬運的浪費 是指物流斷點之中的搬運 搬運是一種無附加價值的動作 搬運的浪費包括放置 堆積 移動 整列等動作的浪費 搬運過程會使物品產(chǎn)生不良 因為搬運產(chǎn)生不了直接價值 所以我們要盡可能減少搬運 搬運物品的工作既單調(diào)而且勞動強度又大 在整體布局時就應(yīng)該避免不必要搬運 是指實際加工精度比加工要求要高 造成資源的浪費 也稱 過分精確加工的浪費 導致 需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備 生產(chǎn)用電 氣壓 油等能源的浪費 管理工時的增加 不能促進改善 2 2 工廠內(nèi)的七大浪費現(xiàn)象 2 2 5 在庫量過多的浪費 2 2 6 等待的浪費 庫存包括零部件 材料 半成品 成品的庫存 庫存量越大 資金積壓就越厲害 主要表現(xiàn)在 零部件 產(chǎn)品陳舊導致削價和報廢損失 流動資金占用損失 人工 場地損失 隱藏不良品損失 隱藏產(chǎn)能不平衡和過剩損失 是指非滿負荷的浪費 日本通常稱為 手在等待的浪費 主要體現(xiàn)為 工時利用率 較低 主要表現(xiàn)在 生產(chǎn)線的機種切換 每天的工作量變動很大 當工作量少時 便無所事事 時常因缺料而使機器閑置 因過程上游發(fā)生延誤 導致下游無事可做 機器設(shè)備時常發(fā)生故障 2 2 工廠內(nèi)的七大浪費現(xiàn)象 2 2 7 動作的浪費 動作的浪費是指生產(chǎn)現(xiàn)場操作動作上的不合理導致的時間浪費 可以分解成12種動作的浪費 兩手空閑的浪費 單手空閑的浪費 作業(yè)動作停止的浪費 作業(yè)動作太大的浪費 拿的動作交替的浪費 步行的浪費 轉(zhuǎn)身角度太大的浪費 動作之間沒有配合好的浪費 不了解作業(yè)技巧的浪費 伸背動作的浪費 彎腰動作的浪費 重復(fù)動作的浪費 工作是能增加附加價值的勞動 浪費則是使成本增加的無效作業(yè) 我們要提高效率 首先就要消除浪費 2 3 消除浪費的基本對策 杜絕浪費是一個永恒的課題 創(chuàng)造看得見浪費的現(xiàn)場 如徹底的5S 制定作業(yè)標準 嚴守標準化作業(yè) 以看板管理的生產(chǎn)方式 來規(guī)定生產(chǎn)進程或指導生產(chǎn) 生產(chǎn)現(xiàn)場明確標識作業(yè)區(qū)域 規(guī)范作業(yè) 推行 一目了然的管理 等視覺管理方法 一切生產(chǎn)活動與工廠制度都得為快速制造服務(wù) 減少零部件 半成品 成品的庫存 達到減少零部件及產(chǎn)品的報廢 貶值以及工程變更的工程量的損失 目前 我們處在多品種 小批量 短交貨期的買方市場中 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計的原則就是 消除浪費的基本對策如下 3 經(jīng)濟動作原理 3 1 發(fā)現(xiàn)動作的浪費3 2 動作分析3 3 經(jīng)濟動作3 4 三角形原理 3 經(jīng)濟動作原理 3 1 發(fā)現(xiàn)動作的浪費 有無存放動作 有無多余的空手等待或單手作業(yè) 有無斷點和不連續(xù) 有無人員頻繁走動而不作業(yè) 腳的動作 空步行 返回 站立不動 手的動作 上下 左右 單手等待 交替拿取 重復(fù) 幅度大 眼睛的動作 尋找 選擇 確認 辨認 盯住 焦慮 身體的動作 回頭 彎腰 伸背 大幅度動作 不安全動作 物品運動 上下 左右 反轉(zhuǎn) 轉(zhuǎn)換方向 收存位置 動作的浪費是指在制造物品的基礎(chǔ)上 不能產(chǎn)生附加價值的人的活動 包括設(shè)備的空轉(zhuǎn) 要檢查動作的浪費 可從以下角度去觀察 發(fā)現(xiàn)動作浪費的著眼點 3 經(jīng)濟動作原理 3 2 動作分析 MotionResearch 動作分析在于分析一個組合性的基本動作 是對人的作業(yè)動作進行細微的分析 把不必要的去除 把有必要的動作變?yōu)榧扔行视胁灰灼诘淖罱?jīng)濟性動作 即省去不合理和浪費的動作 制定出輕松 安全 正確 高效率的動作順序 形成一種最經(jīng)濟作業(yè)方法的分析技術(shù) 3 2 1 定義 3 2 2 動作分析的最終目的 3 2 3 基本動作要素 是組成人的動作的最基本的單元 是動作的最小單位 3 2 4 要素分析說明 參見 動作要素一覽表 減輕作業(yè)者的疲勞 提高作業(yè)效率 動作要素一覽表 3 經(jīng)濟動作原理 3 3 經(jīng)濟動作 3 4 2 原理的應(yīng)用 我們在工程設(shè)計中要最大限度地縮小這個三角形 消除轉(zhuǎn)身和步行的浪費 以獲得最高的作業(yè)效率 3 4 三角形原理 動作經(jīng)濟原則是通過對人體動作的研究 創(chuàng)立的一系列能強有效地發(fā)揮人的能力的動作原則 人體動作類 以身體活動最適宜的動作為基本出發(fā)點 表示作業(yè)時人體功能有效利用的動作方法的身體使用原則 場所布置類 即關(guān)于作業(yè)區(qū)合理設(shè)計原則 工具設(shè)備類 從人類工效學的觀點對工藝裝備和設(shè)備的設(shè)計原則 3 3 2 經(jīng)濟動作的基本原則和改善重點 參見附頁一覽表 3 3 1 動作經(jīng)濟原則 3 4 1 定義 在作業(yè)過程中 有作業(yè)點 工具 零部件三個位置 這三個位置構(gòu)成一個三角形關(guān)系 三角形越小 作業(yè)效率越高 經(jīng)濟動作的基本原則與改善重點 4 生產(chǎn)布局 LAYOUT 4 1 合理化布局的重要性4 2 決定生產(chǎn)布局的因素4 3 關(guān)于搬運4 4 現(xiàn)場布置 4 生產(chǎn)布局 LAYOUT 4 1 合理化布局的重要性 生產(chǎn)線的機器配置一般分為 1 機器別配置 將相同的機器聚集在一起 只擔當一個工程 2 工程順配置 將不同的機器排列起來 構(gòu)成一條擔當兩個工程以上的連續(xù)生產(chǎn)線 在進行新的生產(chǎn)線布局時 要滿足物的流動 人的流動及情報流動三個條件 還有最重要的作業(yè)流 合理的生產(chǎn)布局能夠保證物流的順暢 減少無價值的搬運動作 提高現(xiàn)場管理的透明度和生產(chǎn)效率 沒有必要的搬運和長距離的搬運是浪費 搬運的浪費往往是因為工場布局 流水線制造 工程設(shè)定等考慮不周而造成 如果要降低搬運的浪費 我們首先要考慮改善工場的布局 做到即使不搬運 也可以完成工作任務(wù) 其次才是考慮搬運手段的合理化 4 2 決定生產(chǎn)布局的因素 4 2 1 生產(chǎn)方式?jīng)Q定生產(chǎn)布局 4 生產(chǎn)布局 LAYOUT 4 2 2 布局設(shè)計的要點 1 輔助生產(chǎn)線的終點應(yīng)盡量接近供給對象的主生產(chǎn)線工序 2 充分探討供應(yīng)各工序零部件的方法 3 研究空容器 包裝盒 夾具等的返回方法 4 沿生產(chǎn)線設(shè)置大小適當?shù)牧悴考悍艌鏊?5 不要忘記在生產(chǎn)線中設(shè)置檢查工序和修理工序 6 確保設(shè)備的保養(yǎng)與修理所需空間 7 生產(chǎn)線的形狀 直線型 圓弧型 Z字型 U字型等 受到產(chǎn)品和場地的制約 可從安裝 零部件供應(yīng) 管理方面考慮 采用最為合適的形狀 4 3 關(guān)于搬運 4 生產(chǎn)布局 LAYOUT 搬運是把所需資源從物流到生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的供應(yīng)要素 一般在工程停滯之間會產(chǎn)生搬運 4 3 1 搬運的原則 1 機械化原則 使用機動車等工具 可提高工作效率 降低勞動強度 2 自動化原則 使用電梯 傳送帶等方式輸送 3 標準化原則 使用標準的包裝箱 貨架等 減少裝碼時間和空間 4 均衡原則 均衡每位員工的工作量 充分利用搬運設(shè)備 5 及時原則 物品和情報結(jié)合進行搬運 以消費量或時間段多次搬運6 直線原則 搬運距離盡量縮短 7 安全第一原則 作業(yè)規(guī)范化并加強培訓指導員工 佩帶防護裝置 實施人車分流 4 4 現(xiàn)場布置 4 生產(chǎn)布局 LAYOUT 1 作業(yè)臺很大 實際使用只需要一小部分 其余堆滿了原材料 半成品及工夾具 2 物品存放盒設(shè)計不合理 要么太大要么太小 3 工作現(xiàn)場放了很多私人物品 4 材料 作業(yè)盤 推車到處都是 礙手礙腳 4 4 2 在物品放置以前 要明確以下事項 1 現(xiàn)在的工作是超額完成還是落后了 2 在規(guī)定的場所有無錯放的物品呢 3 最近要生產(chǎn)什么 使用哪些零部件 1 放置場所要設(shè)在生產(chǎn)線附近 若物料用完 作業(yè)者馬上就可發(fā)現(xiàn) 2 為了便于管理 零部件要分類管理 并堅持先入先出原則 3 實施定置管理 明確零部件的放置場所 數(shù)量 狀態(tài) 根據(jù)以上情況 我們要做到 4 4 1 檢討生產(chǎn)現(xiàn)場是否經(jīng)常存在下列現(xiàn)象 4 4 3 工作現(xiàn)場布置幾項原則 4 生產(chǎn)布局 LAYOUT 1 要避免物料的外包裝進入生產(chǎn)現(xiàn)場 防止灰塵污染和物流不暢 2 設(shè)計并選用合適的盒 架 箱等儲運物品 保證空間充分利用 3 類似物料 不良品要隔離擺放 防止錯用或混料 4 做好標識及防護措施 便于正確放置和迅速查找 4 4 4 改善工作現(xiàn)場的方法 1 工具 物料定位放置 使作業(yè)者形成習慣 減少尋找時間 2 運用各種方法使物料自動到達作業(yè)者身邊 3 使用頻率高的工具和物料要放在作業(yè)者面前或身邊 4 盡量利用自動回位的方法節(jié)省放回的時間 5 工具 物料按最佳次序排列 6 照明適當 視覺舒適 7 工作臺和座椅的高度要適宜 應(yīng)使作業(yè)人員感到方便舒適 8 有噪音 粉塵 污水 高溫等的工作點應(yīng)予以隔離 5 均衡生產(chǎn) 5 1 現(xiàn)代企業(yè)面臨的困惑5 2 單元制生產(chǎn)方式5 3 生產(chǎn)線平衡法5 4 人 機工作的分離5 5 少人化和省人化5 6 日生產(chǎn) 按每日需要生產(chǎn) 5 7 全員生產(chǎn)性維護 TPM 5 8 設(shè)備管理的要點5 9 切換的改善 5 1 現(xiàn)代企業(yè)面臨的困惑 5 均衡生產(chǎn) 5 1 3 大規(guī)模生產(chǎn)線的成本損失 大規(guī)模生產(chǎn)線每次切換涉及全廠各部門 切換流失的時間很多 大規(guī)模生產(chǎn)線導致了大批的半成品在各工序段轉(zhuǎn)移 停滯與堆積 生產(chǎn)環(huán)節(jié)多 物流 信息流 人流錯綜復(fù)雜 增大了發(fā)生大量異常的機會 數(shù)目龐大的職能部門產(chǎn)生了數(shù)目龐大的管理人員 增加了人員成本 大規(guī)模生產(chǎn)線 形成了物流斷點 產(chǎn)生了大量的搬運工作 以及連帶的停工 等待 堆碼 清點和尋找的工作 導致了時間浪費 大規(guī)模生產(chǎn)線是由許多生產(chǎn)工序段組成的 各工序段的產(chǎn)能不同 生產(chǎn)節(jié)拍不同 導致了等待 堆碼 清點等時間的流失 5 1 2 資源組合不佳的時間流失 產(chǎn)能過剩意味著工廠經(jīng)常停工 人員閑散 機器設(shè)備稼動率不足 產(chǎn)能不足意味著生產(chǎn)能力達不到要求 出貨延誤及放棄訂單 直接導致銷售收入減少 市場份額萎縮 甚至還會引起客戶不滿 5 1 1 產(chǎn)能過剩與產(chǎn)能不足 5 2 單元制生產(chǎn)方式 5 均衡生產(chǎn) SONY公司率先提出了適應(yīng)性更強的單元制生產(chǎn)方式 即CELL生產(chǎn)方式 它是一種小型的 彈性很大的生產(chǎn)方式 企業(yè)面對多品種 小批量 短交貨期的買方市場時 必須改變原來的經(jīng)營思想 調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 如果我們做到 以極少的產(chǎn)能調(diào)整費用 實現(xiàn)生產(chǎn)線隨變化而同步同量增減產(chǎn)能 則杜絕了因訂單變化帶來的產(chǎn)能不足和產(chǎn)能過剩 設(shè)計一個沒有斷點和隔離工序的作業(yè)模式 則消除了搬運 堆碼 尋找 等待等浪費作業(yè) 如果工廠擁有職能一體化的生產(chǎn)單元 則可以減少冗員和閑雜人員 擁有操作技能嫻熟的員工隊伍 則不存在因作業(yè)速度緩慢形成的作業(yè)時間流失 當今的買方市場特征 物資比較豐富 同一種產(chǎn)品品牌 型號數(shù)目繁多 更新?lián)Q代快 產(chǎn)品競爭激烈 買方掌握主動權(quán) 產(chǎn)品的售價由市場行情決定 傳統(tǒng)的賣方市場特征 物資比較缺乏 產(chǎn)品單一標準化 變化少 壽命長 廠家主導產(chǎn)品價格 買方?jīng)]有選擇余地 5 2 1 單元制生產(chǎn)方式產(chǎn)生的原因 5 2 2 單元制生產(chǎn)方式的優(yōu)勢 5 均衡生產(chǎn) 工廠用于制造的所有資源組合成為數(shù)目眾多 產(chǎn)能較小 工序與職能一體化的生產(chǎn)單元 杜絕作業(yè)時間的流失 流水生產(chǎn)線的建立 單件流動的作業(yè)模式 使工序間沒有半成品的堆積 滯留小批量生產(chǎn)從投入到產(chǎn)出所需時間少 工序一體化的生產(chǎn)單元 信息流動十分順暢 不會因信息不暢通而導致等待 生產(chǎn)過多的作業(yè)時間流失 由于生產(chǎn)單元流水線的布置和單件流動的作業(yè)模式 使半成品在各工序之間不會堆積 滯留 由于生產(chǎn)單元產(chǎn)能小 工序數(shù)目少 因此物流 人流 信息流產(chǎn)生生產(chǎn)異常的機會變少 單個生產(chǎn)單元產(chǎn)能少 需要的設(shè)備少 場地小 人員少和投資少 職能一體化生產(chǎn)單元 精簡了臃腫的職能機構(gòu) 削減了許多間接人員 D 降低成本 C 便于管理 B 物流暢通 A 時間流失最少化 5 2 3 單元制生產(chǎn)方式的實現(xiàn) 5 均衡生產(chǎn) 5 2 4 妨礙生產(chǎn)單元建立的因素 等級觀念狹隘的本位主義利益分配不均衡多層級的金字塔組織結(jié)構(gòu)以工序段 職能劃分的部門結(jié)構(gòu) 要實現(xiàn)少人化生產(chǎn) 生產(chǎn)現(xiàn)場必須要擁有下列三個關(guān)鍵的作業(yè)能力 1 能夠迅速地修改標準作業(yè)組合 對作業(yè)進行重新調(diào)整與分配 2 擁有一支訓練有素 具有多種操作技能的多能工隊伍 3 擁有對生產(chǎn)線進行抽減與增插所需的作業(yè)人員 擁有使生產(chǎn)線高速正常運轉(zhuǎn)的作業(yè)實施執(zhí)行機構(gòu) 將員工視為可挖潛的對象 采用培養(yǎng)與激勵的方法 充分發(fā)揮員工智力資源 各種新工藝 新方法 新的資源組合技術(shù)不斷涌現(xiàn) 提高產(chǎn)品可追溯性和工藝技術(shù) E 技術(shù)積累 5 2 5 單元制生產(chǎn)方式的作用 5 均衡生產(chǎn) 將不飽滿個人工作量的職能事物合并 達到削減人員 提高效率的目的 裁減了行政 職能組織結(jié)構(gòu)及其所帶來的冗員 減少決策過程所耗的時間 從而進行快速制造 工程師深入生產(chǎn)一線 能夠迅速解決生產(chǎn)技術(shù)問題 減少了搬運 減少了空間占用 縮短了生產(chǎn)周期 減少了搬運工具 減少了庫存等 杜絕了訂單品種和數(shù)量高低起伏變化所帶來的產(chǎn)能不足與過剩的損失 實現(xiàn)了削減人員從而降低人員費用的目標 整個生產(chǎn)過程中半成品積壓較少 獲得了快速檢查出不良品的能力 杜絕了不良品的堆積 保證了訂單快速上線生產(chǎn) 營造了集體間競爭的條件 促進公平競爭 5 2 6 單元制生產(chǎn)方式的缺陷 5 均衡生產(chǎn) 1 設(shè)備方面設(shè)備需要量多 可購買適用 夠用 便于移動的小型設(shè)備 專用性強的設(shè)備 產(chǎn)品一有變換 則難以適應(yīng) 設(shè)備稍有故障 極易使生產(chǎn)中斷 2 人員方面要求員工能夠制造不同的產(chǎn)品 人員由專能工向多能工轉(zhuǎn)化 專業(yè)化分工程度相對較低 對每個員工的基本素質(zhì)要求較高 3 材料方面材料要求及時供應(yīng) 而且每次供應(yīng)的數(shù)量少 品種多 增加了管理的難度 管理幅度大 項目多 材料損耗原因較難把握 4 作業(yè)方法作業(yè)方法經(jīng)常變更 所以在制定時要考慮彈性空間 便于修改 所以我們必須深入推行改善提案制度和標準化 以求不斷改善 5 2 7 建立單元制生產(chǎn)方式的要點 5 均衡生產(chǎn) 2 縮短作業(yè)工時的正確順序 從改進作業(yè)到改進設(shè)備 之所以要嚴格按照先改進作業(yè) 后改進設(shè)備的順序 其原因在于 A 作業(yè)永遠有改善的余地 B 改進設(shè)備投資巨大 風險也大 C 在改進作業(yè)尚未完成的現(xiàn)場改進設(shè)備 可能會失敗 3 杜絕停工 排除無效作業(yè) 提高作業(yè)員絕對速度 是縮短工時 提高勞動生產(chǎn)率的正確途徑 1 實現(xiàn)單元制生產(chǎn)方式 必須建立縮短作業(yè)工時的相應(yīng)機制 5 3 生產(chǎn)線平衡法 5 均衡生產(chǎn) 不平衡率 最大值 最小值 平均值 100 不平衡率是指生產(chǎn)線各工程工作分割的不均衡度 一般使用生產(chǎn)流動平衡表表示 縱軸表示時間 橫軸表示工程順序 標出其標準時間 畫法可使用曲線圖或柱狀圖 現(xiàn)狀生產(chǎn)線平衡分析的主要相關(guān)要素 工程名 標準時間 實測時間 節(jié)拍 不平衡率 5 3 2 生產(chǎn)線平衡的表示法及主要相關(guān)要素 物流快速 減少生產(chǎn)周期 減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所 消除工程 瓶頸 提高作業(yè)效率 穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì) 提升工作士氣 改善作業(yè)秩序 5 3 1 平衡的目的 生產(chǎn)線平衡就是指工程流動間或工序流動間負荷之差距最小 流動順暢 減少因時間差所造成的等待或滯留現(xiàn)象 5 均衡生產(chǎn) 5 3 3 生產(chǎn)線平衡的表示法 2 分別測定和統(tǒng)計各工程的標準時間和實測時間 記錄在表格內(nèi) 3 根據(jù)公式計算出不平衡率 并記入表格中 4 繪出圖表 并分析以下要點 有無超出節(jié)拍的工程 有幾個 低于節(jié)拍的工程最大差距是多少 標準時間與實測時間有較大差距的工程多嗎 什么原因 一般來說 節(jié)拍 5 的波動是可以接受的 節(jié)拍 根據(jù)生產(chǎn)計劃量所得出的一個工程所需時間 1 作成統(tǒng)計表 5 3 4 不平衡的改善 5 均衡生產(chǎn) 取消 所有不必要的動作或工序 優(yōu)先選擇 合并 必須的工作 次選 重排 或 改變 作業(yè)工序 動作 再選 簡化 復(fù)雜的動作或所有必要的工作 沒辦法時選擇 A 從作業(yè)方法改善 作業(yè)分割 利用或改良工具 提高機械效率 提高作業(yè)員的技能 調(diào)換作業(yè)員 增加作業(yè)員 生產(chǎn)線的管理人員對一些改善技法缺乏了解 一旦出現(xiàn)不平衡的狀態(tài) 就習慣用人員增補來彌補 這是一個不動腦筋的方法 除了對以上改善技法外 也可以對材料 零部件 設(shè)計方法進行檢討 看是否有縮短工時的可能 生產(chǎn)線新進員工時 因新手對工作不熟悉 熟練度不足 因此在配置上要防止造成巨大的不平衡使產(chǎn)量大幅度下降 同時也對新手造成過大的壓力 改善的注意事項 B 不平衡的檢討與改善 5 均衡生產(chǎn) 一人一臺機 手動送料 改善前 5 4 人 機工作的分離 改善后 一人管理多工程 自動送料 5 5 少人化和省人化 5 均衡生產(chǎn) 5 5 1 省力化 少人化和省人化 省力化 不消除浪費 就引進高性能的機器 即使節(jié)省0 9人的工作量 也只是使作業(yè)者更輕松而已 0 1人的工作量同樣還是需要一個人 省人化 減少人員 必須取得作業(yè)者的理解 得到他們的協(xié)助 少人化 需要以最少的人員來應(yīng)付市場的需求 這種少人化與降低定員制的少人化是有區(qū)別的 所以我們要 無論誰都能簡化作業(yè)的標準化 在機器設(shè)備上安裝腳輪 可以使其自由地運動 消除有距離的小島 集中在一個地方作業(yè) 管理多個工程 進行輪換作業(yè) 培養(yǎng)出無論哪個工程都能做好的人才 拋棄 這個工程是由多少人員編成 的這種定員制的考慮方法 9人每天工作8小時不如8人每天工作9小時 當前 我們以省人化為目標實施自動化 當減產(chǎn)時 產(chǎn)量減少部分就與人員減少不成比例 所以我們要打破定員制的思維 從省人化向少人化努力 想辦法設(shè)計適應(yīng)產(chǎn)量變化的 無論幾個人都可以生產(chǎn)的生產(chǎn)線 5 5 2 省人化和少人化的區(qū)別 5 均衡生產(chǎn) 省人化 通過作業(yè)改善來減少人數(shù) 降低成本 少人化 配合生產(chǎn)量的變動 調(diào)整編制人員 5 5 3 少人化活動的推進方法 5 均衡生產(chǎn) 在多品種少量生產(chǎn)的產(chǎn)品混流的組裝線 重點是保持生產(chǎn)線的平衡和保持成品的供給 但因為有個人差異 保持每個作業(yè)者的工時是很困難的 因此 在前工程和后工程作業(yè)遞交時 可引進互助方式 設(shè)定了在遞交時交接力棒的區(qū)域 把這種方式稱為接力棒區(qū)域方式 它的出發(fā)點上是互相幫助 如田徑接力賽 快的人和慢的人都要跑一定的距離 但是在接力棒遞交區(qū)域中 快的人是可以補償慢的人的距離的 B 接力棒區(qū)域方式 管理多個機臺 在同一項工作中 1個作業(yè)者操作很多臺同種類的機器 工程流叫做 管理橫流 作業(yè)者稱為 單能工 管理多工程 按作業(yè)流的順序 管理或操作很多的工程 工程流叫做 管理縱流 作業(yè)者稱為 多能工 A 一人多機臺或一人多工程作業(yè) 5 6 日生產(chǎn) 按每日需要生產(chǎn) 5 均衡生產(chǎn) 一日的產(chǎn)量 節(jié)拍時間 一個月的生產(chǎn)總量月內(nèi)生產(chǎn)天數(shù) 一天的生產(chǎn)時間 秒 一天的生產(chǎn)數(shù)量 日生產(chǎn) 即按顧客的需要 訂單數(shù)量 決定每天的生產(chǎn)量 如果銷售量預(yù)計會減少 則每天的節(jié)拍時間就會變長 需要的人員數(shù)也會減少 所以需要有彈性的少人化結(jié)構(gòu)相配合 5 7 全員生產(chǎn)性維護 TotalProductiveMaintenance 5 均衡生產(chǎn) 5 7 1 TPM的起源 50年代起源于美國 原意為PM PreventiveMaintenance 即預(yù)防保養(yǎng)的意思 導入日本后 經(jīng)過長時間的實踐研究 形成了一個頗具日本特色的系統(tǒng)理論 TPM 全公司設(shè)備管理方式 日式TPM與美式PM的異同點 5 7 2 TPM的定義 5 均衡生產(chǎn) TPM 全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng) 活動 是指通過各部門全員對設(shè)備的一生進行有效利用 進行沒有損耗 沒有浪費為目標的生產(chǎn)活動 實現(xiàn)零故障 零不良 零事故等生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合效率化 這個定義可以從以下三個方面進行理解 1 TPM以追求極限的綜合生產(chǎn)效率為目標 對設(shè)備的制作 使用 保養(yǎng)方法進行改善 就可以減少故障的浪費 調(diào)試的浪費 產(chǎn)品返工的浪費等 2 TPM的最大特色是 誰使用誰維護 注重于擔當者自主維護 對于疾病 大家都知道 防治結(jié)合 自身的健康狀況沒有比自己更清楚的 經(jīng)常留意自己的變化 定期到醫(yī)院做檢查 有異常時可以早發(fā)現(xiàn)早治療 保證健康 設(shè)備的 健康管理 與人的身體一樣 要預(yù)防為主 防治結(jié)合 通過使用者與專業(yè)人員的分工合作 就能不斷完善自動化設(shè)備的健康管理 3 TPM是全員參與的小集團活動 5 7 3 TPM推行的三大作用 5 均衡生產(chǎn) 1 提高可靠度 減少故障發(fā)生的可能性 防止設(shè)備老化 提高可靠度 2 方便檢修 檢查 維修方便迅速 縮短修復(fù)時間 3 經(jīng)濟性 維修費 老化折舊費降到最低限度 經(jīng)濟合算 1 由維護保養(yǎng)責任部門劃分對象設(shè)備 責任部門根據(jù)對生產(chǎn)影響的重要程度來選擇對象設(shè)備 2 對上述重要設(shè)備 生產(chǎn)技術(shù)部門要明確規(guī)定其技術(shù)參數(shù) 并指導使用人員每日進行保養(yǎng)和檢查 3 專業(yè)人員則對設(shè)備實施定期檢查 判定設(shè)備性能是否良好 5 7 4 TPM推進的工作分工 5 7 5 TPM推行成功的基本要素 5 均衡生產(chǎn) 1 使用者是否有徹底防止故障的意識 2 是否理解生產(chǎn)性維護需要全員參與 3 有無專門的推進組織 4 現(xiàn)場 生產(chǎn)技術(shù)部門 專業(yè)人員是否緊密配合 系統(tǒng)管理 5 小組活動和改善的活躍程度 6 領(lǐng)導的理解支持程度 7 全公司的推進狀態(tài) 5 8 設(shè)備管理的要點 5 均衡生產(chǎn) 要降低成本 必須優(yōu)先排除作業(yè)者空手等待的浪費 必要時要犧牲機器的稼動率 這是因為機器設(shè)備的投資是可以折舊返還的 折舊完成后就可以無償使用了 但人卻必須永遠支付薪水 稼動率 是指相對于生產(chǎn)時間 實際生產(chǎn)物品的時間 稼動時間 所占的比率 又稱時間稼動率 例如 1天工作8小時 有加工100個產(chǎn)品的能力 可實際上只能加工70個產(chǎn)品 就是只有70 的稼動率 100 的可動率是理想的狀態(tài) 我們必須避免因故障 機能低下等原因造成可動率降低的事情發(fā)生 可動率 是指想要生產(chǎn)時 設(shè)備 模具隨時都處于可以正常使用狀態(tài)的比率 即在需要使用設(shè)備的負荷時間內(nèi) 機器設(shè)備能按標準定額完成合格品制造的可以動用的時間 5 8 1 可動率和稼動率 5 8 2 追求100 可動率 5 均衡生產(chǎn) 提高可動率可從以下5個方面著手 1 改變經(jīng)營者的錯誤認識 糾正管理者的錯誤做法 2 選擇性能穩(wěn)定的設(shè)備 改善設(shè)備設(shè)計中隱藏的可生產(chǎn)性差的缺陷 3 正確合理使用設(shè)備 4 對設(shè)備的精心維護檢查 5 設(shè)備技術(shù)劣化及時復(fù)原 豐田公司查明原因的 5個為什么 是我們查找機器設(shè)備故障的根本原因及迅速解決問題的有效方法 5 8 3 自主保養(yǎng) 自主保養(yǎng)是指制造部門的作業(yè)人員 在自己的設(shè)備自己保養(yǎng)的思想指導下 自己保養(yǎng)運轉(zhuǎn)的設(shè)備 主要表現(xiàn)在 1 明白異常狀態(tài) 可以發(fā)現(xiàn) 2 可以處理小的異常 維持正常狀態(tài) 3 可以進行小改善 5 8 4 設(shè)備點檢 5 均衡生產(chǎn) 是指容易改變功能和用途 容易擴充功能與增加產(chǎn)能的設(shè)備 1 柔軟化設(shè)備的優(yōu)點 A 快速應(yīng)對市場品種 數(shù)量的快速多變 減少設(shè)備數(shù)量 降低單臺平均單價 從而減少設(shè)備投資 B 壓縮工藝準備時間 快速制造出新設(shè)計的產(chǎn)品 2 購買柔軟化設(shè)備的方向 購買容易改變 擴充用途和功能的設(shè)備 5 8 5 柔軟化設(shè)備 點檢是在使用前后或每日工作前后對設(shè)備儀器按照一定準則進行檢查 確認有無故障和異常 點檢有兩大作用 1 及時發(fā)現(xiàn)故障和異常 保證生產(chǎn)工作的順利進行 2 防止使用有問題的儀器設(shè)備 確保產(chǎn)品質(zhì)量 機械設(shè)備如出現(xiàn)一點異常現(xiàn)象 一般情況下 最先發(fā)現(xiàn)的應(yīng)該是負責那臺機械設(shè)備的操作者 5 9 切換的改善 5 均衡生產(chǎn) 1 內(nèi)程序 指在切換時 如機器不停止就無法進行作業(yè)的程序 2 外程序 指在切換時 即使機器還在運轉(zhuǎn) 也可進行作業(yè)的程序 無論多么高性能的設(shè)備 一旦停下來 那段時間就不會產(chǎn)生價值 因此 切換的時間越長 效率就越低 我們很有必要在這方面加以改善 5 9 1 程序切換作業(yè)改善步驟 5 9 2 切換程序的改善體系 5 均衡生產(chǎn) 稼動分析 明確區(qū)分 轉(zhuǎn)化 外程序 內(nèi)程序 采用中介夾具 采用機能緊固工具 調(diào)整排除 1 內(nèi)程序向外程序的轉(zhuǎn)換 5 9 2 切換程序的改善體系 5 均衡生產(chǎn) 內(nèi)程序的改善方法 小組化作業(yè) 內(nèi)程序明確化 標準化訓練 機能的標準化推進 財時并行化作業(yè) 模具 工具 夾具改造 2 內(nèi)程序改善 5 9 2 切換程序的改善體系 5 均衡生產(chǎn) 3 程序切換的確認清單 5 9 3 一步到位切換程序 5 均衡生產(chǎn) 手法2 必要部分的標準化 手法1 外程序作業(yè)標準 手法3 使用快速緊固工具 手法4 使用輔助工具 手法5 并行作業(yè)的推進 手法6 有效活用機械自動程序方式 41 把內(nèi)程序從外程序分離 個2 將內(nèi)程序轉(zhuǎn)換為外程序概3 消除調(diào)整作業(yè)念4 消除階段切換 縮短切換時間的方法 4個概念 6種手法 一步到位切換程序是由豐田汽車公司的顧問新鄉(xiāng)重夫發(fā)明的 是具有劃時代意義的構(gòu)想 它可以把切換的時間縮短到一分鐘以下 所以被稱為 一步到位切換程序 或 瞬間切換程序 6 1 不良產(chǎn)生的原因6 2 作業(yè)管理6 3 全面品質(zhì)管理6 4 品管統(tǒng)計手法6 5 品管圈活動6 6 重視事實6 7 品質(zhì)是制造出來的6 8 異常管理6 9 斬首示眾6 10 首件檢查6 11 不制造不良的檢查6 12 防錯法6 13 源流保證體系 6 零缺陷生產(chǎn) 6 1 不良產(chǎn)生的原因 6 零缺陷生產(chǎn) 在日常的作業(yè)條件中 每位員工都必須按標準作業(yè) 每個作業(yè)員都有責任確保自己作業(yè)的品質(zhì) 應(yīng)讓每一個員工明白 下一道工序即是客戶的想法 努力去滿足客戶的要求 我們經(jīng)過研究分析 生產(chǎn)出的不合格品的主要來源是以下幾種 1 設(shè)計不良而導致的品質(zhì)不良 2 工藝 工裝設(shè)計不合理產(chǎn)生的品質(zhì)問題 3 制造階段的管理影響產(chǎn)品品質(zhì) 4 使用不合格的零部件產(chǎn)生的品質(zhì)問題 5 對已發(fā)生的不良處理不當 我們現(xiàn)在很多的生產(chǎn)作業(yè) 都不同程度地存在以下問題 生產(chǎn)中一直有很多不良品的返修作業(yè) 有很多 調(diào)整 作業(yè) 因零部件的品質(zhì)不穩(wěn)定 而需要特殊的熟練技術(shù)工人 花費很多時間處理工作失誤或客戶抱怨的問題 6 2 作業(yè)管理 6 零缺陷生產(chǎn) 標準作業(yè)指導書是每個作業(yè)者行動的最高準則 只有按照標準作業(yè)指導書的指示進行作業(yè) 才能夠準確 迅速并且安全地完成作業(yè) 標準作業(yè)指導書是指導作業(yè)者進行標準作業(yè)的基準 主要有以下幾種 零部件制造 零部件組裝作業(yè)指導書 機械設(shè)備及儀表操作 點檢指導書 包裝 搬運作業(yè)指導書 檢查作業(yè)指導書 其他作業(yè) 如加油 刃具更換等 指導書 6 2 1 標準作業(yè)指導書 6 2 2 標準作業(yè) 6 零缺陷生產(chǎn) 標準作業(yè)的三要素 1 節(jié)拍時間 2 作業(yè)順序 3 標準持有動作 標準持有是指在推進作業(yè)的基礎(chǔ)上 需要的最小限度工程內(nèi)半成品的個數(shù) 把在工程內(nèi)組裝到機器上的物品 傳送帶上的零部件 組裝在夾具上的零部件或者在品質(zhì)檢驗 干燥 冷卻工序的物品等稱為 持有 不包含工程開始的原材料以及最終完成品 標準作業(yè)的3個前提 1 以人的動作為中心 2 以重復(fù)作業(yè)為對象 3 作成后是在現(xiàn)場中被執(zhí)行的 標準作業(yè)是以人的活動為中心 按照沒有浪費的順序 將人 機器 物品最有效地組合 把這個作業(yè)組合的過程稱為作業(yè)組合 此種組合匯集的結(jié)果就是標準作業(yè) 6 2 3 教育訓練 6 零缺陷生產(chǎn) 領(lǐng)會作業(yè)指導書 教授程序 重點事項 基本原理 直到認為作業(yè)者已明白為止 不評論 讓其試做 讓其復(fù)述程序 讓其復(fù)述重要事項 讓其復(fù)述基本原理 基本的教育訓練流程圖 教育訓練的3個步驟 1 告訴他怎么做 2 讓他試做一遍 3 反復(fù)訓練 僅僅有好的作業(yè)標準是不夠的 能否讓員工切實去理解和實施 才是保證品質(zhì)和效率的關(guān)鍵 6 3 全面質(zhì)量管理 TQM 6 零缺陷生產(chǎn) 戴明博士向日本企業(yè)界介紹了統(tǒng)計品管手法 SQC StatisticalQualityControl 后 日本又引進了起源于美國的全面品質(zhì)控制 TQC TotalQualityControl TQC經(jīng)過日本企業(yè)界的大力推行 最后成為頗具日本特色的全面品質(zhì)管理 TQM TotalQualityManagement 這種管理手法對日本的制造業(yè)發(fā)展作出了很大的貢獻 在日本成功推行的TQM有以下10大特征 1 在最高管理層領(lǐng)導下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動 2 在經(jīng)營管理活動中追求徹底的質(zhì)量優(yōu)先原則 3 方針展開和方針管理 4 質(zhì)量管理診斷活動 5 從研究 開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程的質(zhì)量保證活動 6 質(zhì)量管理小組活動 7 質(zhì)量管理的教育和培訓 8 質(zhì)量管理方法的開發(fā)與運用 9 由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴展 10 全國性的質(zhì)量管理推進活動 TQM的含義表述 以質(zhì)量為中心 以全員參與為基礎(chǔ) 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者 員工 供方 合作伙伴或社會等相關(guān)方受益而達到長期成功的一種管理途徑 TQM活動體系 6 零缺陷生產(chǎn) 方針管理 日常管理 提高現(xiàn)場活力 形成自己的獨特風格 美國通用電氣質(zhì)量經(jīng)理費根堡姆在其著作 全面質(zhì)量管理 書中指出 全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶需求的條件下進行市場研究 設(shè)計 生產(chǎn)和服務(wù) 把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量 維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系 他揭示了全面質(zhì)量管理的本質(zhì) 即是建立并實施一個優(yōu)秀完整的質(zhì)量體系 6 4 品管統(tǒng)計手法 SQC 6 零缺陷生產(chǎn) TQM SQC技法的用處 傳統(tǒng)的SQC QFD FMEA 數(shù)據(jù)情報分析 統(tǒng)計技術(shù) 根據(jù)取得的情報和數(shù)據(jù)來分析具體事物 現(xiàn)象的因果關(guān)系 幫助解決問題的方法手段 傳統(tǒng)的SQC手法 根據(jù)抽樣檢查 管理圖法 實驗計劃法所進行的數(shù)值分析法 6 5 品管圈 QCC 活動 6 零缺陷生產(chǎn) 第二次世界大戰(zhàn)后 日本為了提高品質(zhì) 積極向歐美學習如何管理品質(zhì) 展開了一場由上至下的品質(zhì)革命 在此期間 日本人發(fā)展了一些新的策略 高級主管親自推進品質(zhì)改革 所有部門實施品質(zhì)管理的培訓 以不斷革新來改善品質(zhì) 推動品管圈 使員工參與品質(zhì)改善 6 5 2 品管圈的定義 品管圈是指在同一個工作單位內(nèi) 自動自發(fā)所組成的品質(zhì)改善小組 品管圈是構(gòu)成全公司品管活動的一環(huán) 在自我啟發(fā) 互相啟發(fā)的原則之下 運用各種統(tǒng)計技術(shù)及管理手法 以全員參與的方式 持續(xù)不斷地對所屬工作單位推行管理改善活動 6 5 1 產(chǎn)生的背景 6 5 3 品管圈的五個特點 6 零缺陷生產(chǎn) 廣泛的群眾性明顯的自主性明確的目的性嚴密的科學性高度的民主性 6 5 4 品管圈與班組的區(qū)別 6 5 5 品管圈的基本理念 6 零缺陷生產(chǎn) 1 尊重人性 建立輕松愉快的工作環(huán)境 達成自我實現(xiàn) 2 發(fā)揮優(yōu)勢 激發(fā)員工的潛能 3 改善企業(yè)體制 經(jīng)過一系列的品管圈活動 產(chǎn)品品質(zhì)提高了 成本降低了 生產(chǎn)效率也提高了 員工和企業(yè)都得到了發(fā)展 6 5 6 品管圈的作用 提高現(xiàn)場的管理水準 使現(xiàn)場品質(zhì)保證能力提高 提高員工的士氣 提高改善意識 加強問題意識 改變舊的管理習慣 推廣科學新方法 激發(fā)員工潛在能力 幫助員工崗位成才 改善人際關(guān)系 增強企業(yè)疑聚力 6 零缺陷生產(chǎn) 6 5 7 品管圈活動的程序 課題選擇 現(xiàn)狀調(diào)查 找出存在的問題 目標設(shè)定 分析原因 確定要素 制定對策 實施對策 檢查結(jié)果 鞏固措施 遺留問題及下一步打算 成果總結(jié)及發(fā)表 6 5 8 國際品管圈活動的發(fā)展方向 現(xiàn)在世界上各國品管圈活動發(fā)展的趨勢大體反映了以下幾種新的特點 1 更加注重品管圈活動 以提高職工素質(zhì) 激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性為主要目的 2 強調(diào)品管圈活動的自覺性 3 品管圈活動向多行業(yè)和全社會發(fā)展 6 6 重視事實 6 零缺陷生產(chǎn) 在現(xiàn)場用眼睛去看實際的不良現(xiàn)象 從掌握的情況出發(fā)追溯原因 這是徹底解決問題的方法 重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)是很重要的 但最重要的是重視事實 我們要反復(fù)問 5次為什么 直到找到真正的原因為止 為了徹底執(zhí)行 重視事實 我們必須做到 誰都要知道問題的所在 要明確解決問題的目的 查出真正原因才可以解決它 即使是1個不良也要采取對策 6 7 品質(zhì)是制造出來的 6 零缺陷生產(chǎn) 機械設(shè)備的點檢作業(yè)條件的確認首件檢查 確認作業(yè)重點實施作業(yè)標準 末件確認進行5S 作業(yè)者應(yīng)遵守的作業(yè)重點 無論怎樣去判定已做出來產(chǎn)品的好壞 其品質(zhì)也不會因此而變好 因此品質(zhì)不是檢查出來的 而是制造出來的 后道工程就是客戶 絕不能將不良品流到后工程 的想法 是達成 品質(zhì)是制造出來的 最基本的理念 后工程發(fā)現(xiàn)不良時要馬上聯(lián)絡(luò)前工程 接到聯(lián)絡(luò)的前工程要終止生產(chǎn) 馬上調(diào)查原因并采取對策 如果不這樣做 你做你的制造 我做我的檢查 那不良品還會繼續(xù)產(chǎn)生 6 8 異常管理 6 零缺陷生產(chǎn) 現(xiàn)場管理最基本的思想 是以異常為中心進行管理的思想 無論怎樣去判定已做出來產(chǎn)品的好壞 其品質(zhì)也不會因此而變好 因此品質(zhì)不是檢查出來的 而是制造出來的 異常管理可以擴大管理者的管理跨度 實際上就是提高了每個人的管理能力 因此 一個人可以管理幾個品種的自動設(shè)備 一個班組長可以管理多條生產(chǎn)線 6 9 斬首示眾 6 零缺陷生產(chǎn) 當工程內(nèi)發(fā)生不良時 為防止再發(fā)生 將不良品放在陳列臺上展示 讓全員知道 大膽地將失敗的事例展示 是為了防止同樣的失敗重復(fù)發(fā)生 斬首示眾法是根據(jù)統(tǒng)計技術(shù) 作成不良品的柏拉圖 并對項目進行區(qū)別后 連同不良品一起展示的管理手法 屬于將問題顯在化的一種目視管理方法 柏拉圖 6 10 首件檢查 6 零缺陷生產(chǎn) 首件檢查的適用階段 作業(yè)開始時作業(yè)人員換崗時機種切換時模具和刀具修理 更換時機器儀表修理 更換時新產(chǎn)品試生產(chǎn)時 大批量機器生產(chǎn)時 因為機器設(shè)備具有穩(wěn)定性及均衡性特點 所以對產(chǎn)品只進行首件檢查 合格就可大批量生產(chǎn) 首件檢查對預(yù)防大批量性的不良及降低檢查成本具有重要意義 6 11 不制造不良的檢查 6 零缺陷生產(chǎn) 抽樣檢查只能判斷出現(xiàn)了多少不良 沒有辦法減少不良的發(fā)生 因此抽樣檢查只是承認不良的檢查 為了不讓不良發(fā)生 我們必須要從發(fā)現(xiàn)不良的檢查轉(zhuǎn)向不制造不良的檢查 不制造不良的檢查有以下幾種方式 1 源流管理 制定有效的品質(zhì)保證體系 在發(fā)生不良前采取對策 2 自主檢查 后面的工程檢查前面的工程 防止不良連續(xù)發(fā)生 3 全數(shù)檢查 在工程內(nèi)設(shè)置一些不麻煩的裝置來進行 如防呆設(shè)置 為進行真正的品質(zhì)保證要留心以下幾點 只是發(fā)現(xiàn)不良的檢查 抽樣檢查 并不能減低不良 制造不良后采取行動猶如死后驗尸 只能是發(fā) 死亡原因診斷書 而已 6 12 防錯法 6 零缺陷生產(chǎn) 為了保證生產(chǎn)工程中流的物品是100 的良品 而在工程的所有地方安裝一種防止失誤的裝置 這種裝置屬于不制造不良的全數(shù)檢查的實踐手段之一 稱為防呆裝置 6 12 1 防錯法的定義 6 12 2 防錯法的作用 不管誰去做 不管做法如何 也不管做多少數(shù)量 結(jié)果是一樣的 不會發(fā)生偏差 簡單地說 就是不管愚笨的還是心不在焉的人去做 都可以防止他做錯的方法 使錯誤發(fā)生的機會減至最低程度 排除化 剔除會造成錯誤的原因 替代化 采用更實用的方法來代替 容易化 使作業(yè)變得更容易 更合適 更通用 異常檢出 雖然已經(jīng)有不良或錯誤發(fā)生 但在下一過程中能將之檢出 以減少或剔除其危險性 6 零缺陷生產(chǎn) 6 12 3 防錯法基本原則 在實行 防錯法 時 有四條原則可供參考 1 輕松原則 難以辨認 難拿 難動等作業(yè) 使作業(yè)員容易疲勞而發(fā)生失誤 改善方法 用不同顏色區(qū)分 容易辨認 加上把手 容易拿 使用搬運工具 動作輕松 2 簡單原則 需要高度技能與直覺的作業(yè) 容易發(fā)生人為的失誤 考慮用夾具 工具或機械裝置 使新進員工或輔助人員也不容易出錯 3 安全原則 有不安全或不安定因素時 加以改善使其不會有危險 4 自動化原則 完全依賴人的眼睛 耳朵等感官感觸進行作業(yè)時 容易發(fā)生失誤 制作夾具或使之機械化 減少用人的感官來判斷的作業(yè) 6 零缺陷生產(chǎn) 6 12 4 防呆裝置 1 人類五官具有的防呆裝置功能 顏色表示和識別符號 類似零部件和材料隔離放置 手感識別 注意事項用大字等引人注目的方式表示 啟動警鈴報警的裝置 2 設(shè)計機械裝置來防呆 產(chǎn)品發(fā)生不良或作業(yè)錯誤時 機械自動停止加工的裝置 作業(yè)錯誤時 不安裝物料的裝置 自動修正錯誤的結(jié)構(gòu)裝置 檢查前工程的不良 并分離不良的裝置 作業(yè)有遺漏時 下工程就停止的裝置 6 13 源流保證體系 6 零缺陷生產(chǎn) 6 13 1 外源流管理 6 13 2 內(nèi)源流管理 源流 源頭 A 通過對供應(yīng)商的管理來保證品質(zhì) 即控制 外源流 B 通過管理上一道工序來保證品質(zhì) 即控制 內(nèi)源流 材料供應(yīng)商 零部件供應(yīng)商 產(chǎn)品制造商 客戶 源流管理 源流管理 源流管理 來料檢查 產(chǎn)品生產(chǎn)制造 出貨檢查 客戶 源流管理 源流管理 源流管理 6 零缺陷生產(chǎn) 6 13 3 如何進行源流管理 1 建立完整的品質(zhì)保證體系 明確從生產(chǎn)準備階段到批量生產(chǎn)階段的日常管理工作 2 建立并實施核查機制 從材料進廠到半成品加工 再到產(chǎn)品完成的各個工序 依據(jù)產(chǎn)品的不同要求制定相應(yīng)的檢查標準 定期實施檢查 保證加工條件 異常對策 4M變更管理 糾正預(yù)防措施等的正確實施 3 供應(yīng)商管理 除實施必要的產(chǎn)品檢查外 還應(yīng)從戰(zhàn)略伙伴的高度出發(fā) 本著共同成長的原則 給予必要的指導和援助 4 向全體成員傳授 三不原則 即不接受不合格品 不制造不合格品 不讓不合格品流向下一道工序 7 1 過剩的危害7 2 過剩的種類和發(fā)生原因7 3 價值分析 7 合理化生產(chǎn) 7 1 過剩的危害 7 合理化生產(chǎn) 我們對于品質(zhì)的認識 大概經(jīng)歷了以下幾個階段 物質(zhì)匱乏的計劃經(jīng)濟時代 大家關(guān)心的只是能否買到 對品質(zhì)的要求是經(jīng)久耐用 量產(chǎn)時代 品種逐漸增多 關(guān)心外觀造型 性能等 以能買到 原裝貨 為榮 多品種 少批量時代 除關(guān)心外觀造型 性能外 也重視服務(wù) 品質(zhì) 保障 個性化時代 提倡商品的個性 品位 為某一類客戶置身定做 加工過剩一般會造成以下問題 人員工時的浪費 設(shè)備機器的浪費 零部件 材料的浪費 修理 滯留空間的浪費 不能按時完成造成生產(chǎn)率低下 造成交貨延誤 無法批量生產(chǎn)影響市場占有率等 7 2 過剩的種類和發(fā)生原因 7 合理化生產(chǎn) 1 品質(zhì)過剩指品質(zhì)要求太高 超過了顧客的預(yù)期使用目標 發(fā)生品質(zhì)過剩是因為 A 沒有站在客戶的角度考慮問題 而是想當然妄下判斷 屬判斷失誤 主要表現(xiàn)為沒有真正了解客戶的要求 盲目追求不必要的品質(zhì)目標 B 沒有從整體機能上的影響來考慮問題 把局部的問題放大了 屬于判定過嚴 主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的IQC PQC QA發(fā)現(xiàn)問題的處理 2 檢查過剩沒有系統(tǒng)設(shè)置合理的檢查點 往往同一個項目這道工序檢查一次 下道工序又重檢查一次 或是對保證程度不高的項目也進行重點檢查 3 設(shè)計過剩指設(shè)計方案超出了預(yù)期使用效果 例如使用壽命5年的機械采用了10年壽命的發(fā)動機 這類過剩最為隱蔽 一般要專家才能發(fā)現(xiàn) 7 合理化生產(chǎn) 5 管理 監(jiān)控過剩表現(xiàn)為密度和頻度兩方面 對于人員 機器 材料 作業(yè)方法 沒有根據(jù)其特性合理設(shè)置監(jiān)控頻度 造成間接作業(yè)人員比例過高 4 加工過剩產(chǎn)品本身沒有要求或要求不高時 采取了高于標準的加工要求 主要原因 A 保險思想 認為做得比要求更好絕對沒錯 更加保險 B 精益求精的思想 認為越精美 品質(zhì)越高 客戶會更加滿意 沒有考慮企業(yè)有沒有利潤 C 迷信精密機械 明明普通設(shè)備可以完成的作業(yè)卻使用精密機械完成 D 工時利用率不高 反正不是很忙 就慢工出細活 E 期望太高 要求過嚴 沒有考慮實際的使用情況 7 3 價值分析 VA ValueAnalysis 7 合理化生產(chǎn) 要進行合理化生產(chǎn) 杜絕加工本身的浪費 我們必須進行價值分析 為什么會制造這種產(chǎn)品呢 為什么采用這種加工方法呢 價值分析是1947年美國通用電氣公司所倡導降低成本的一種方法 價值 V 機能 F 成本 C F 機能評估值 即 顧客為購買該機能所支付的金錢 C 機能成本 即 為達成機能所投入資源的金額值 提高價值有兩種方法 A 機能保持一定 降低成本 B 成本保持一定 提升機能 進行價值分析的步驟如下 7 合理化生產(chǎn) 選定對象 以產(chǎn)量大或成本高的產(chǎn)品為研究對象 機能分析 主要為產(chǎn)品的基本 輔助 使用和品位機能的分析 收集資料 收集有關(guān)設(shè)計條件 制造方法 樣品和顧客的意見 廣泛地收集創(chuàng)意 利用腦力激蕩術(shù)等方法廣泛收集創(chuàng)意 對創(chuàng)意加以評估 對于創(chuàng)意實現(xiàn)的可能性 成本等加以評估 整理改善方案 實施與追蹤 實施結(jié)果的標準化 進行價值分析時 我們可以利用下列核查項目加以探討 能否去除此零件的全部或部分 能否把機能結(jié)合或分割 能否改變機能或形狀 能否把公差放寬 能否改用通用品或標準件 能否改善材料的回收率 能否改變產(chǎn)品設(shè)計 能否增加產(chǎn)量或批量 能否改變生產(chǎn)工藝 有沒有無效的作業(yè) 能否把作業(yè)加以簡化 能否把檢驗省略掉 成本內(nèi)容是否適當 供應(yīng)商是否合格 7 合理化生產(chǎn) 8 零庫存管理 8 1 庫存產(chǎn)生的根源8 2 零部件庫存減少8 3 流水線生產(chǎn)方式8 4 快速化生產(chǎn)8 5 后拉生產(chǎn)方式8 6 平均化生產(chǎn) 8 零庫存管理 8 1 庫存產(chǎn)生的根源 制造業(yè)的工廠存在著原材料 零部件 半成品 成品等在庫 在庫發(fā)生的原因有 空閑時多制造的部分 設(shè)備狀態(tài)良好時連續(xù)生產(chǎn) 認為提前生產(chǎn)是高效率的表現(xiàn) 認為有大量庫存才保險 預(yù)測的市場發(fā)生大的變化 客戶退貨或供應(yīng)商的來料因質(zhì)量問題等待處理 過高地計算不良率而生產(chǎn)一些多余的產(chǎn)品 8 零庫存管理 在庫品 作為資產(chǎn)本來是有價值的 但過多的話就會面臨以下風險 降低資金的周轉(zhuǎn)速度 占用大量流動資金 增加保管費用 利息損失 面臨過時的市場