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管理創(chuàng)新金典教程生命力源于創(chuàng)新生命因創(chuàng)新而持久 美國經濟學家約瑟夫阿羅斯熊彼特（JowephAloisSchumpeter）于1912年首次在經濟發(fā)展理論一書中提出創(chuàng)新理論。熊彼特認為，創(chuàng)新是建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產體系。創(chuàng)新理論受到人們重視，企業(yè)期望找到沒有出現過的新組合。但創(chuàng)新并不是在受到重視后才開始，而是一直存在，因為這是企業(yè)繼續(xù)生存的必要條件。 生物界的“物競天擇、適者生存”法則，在市場中一樣適用，只有適應市場的企業(yè)才能生存。今天成績斐然的企業(yè)，明天可能就會宣告破產，因為環(huán)境總是不斷變化，今天成功的經驗在明天可能就會過時。為了不被市場淘汰，企業(yè)只有不斷改變自己，適應環(huán)境變化，這個改變的過程就是創(chuàng)新。所以，不管企業(yè)有沒有意識到創(chuàng)新，但它在為生存而努力的時候，就不可避免地開始了創(chuàng)新活動。 如今，全球經濟一體化、企業(yè)經營國際化、信息技術飛速發(fā)展，這些新情況的出現，使全世界的競爭者從來沒有如此接近過。由于經濟開放，沒有一個行業(yè)、一個企業(yè)可以與外界隔絕，所有的競爭幾乎都可看作國際競爭，要么是國內企業(yè)走出國門與外國企業(yè)競爭，要么是外國企業(yè)走入國門與國內企業(yè)競爭。競爭已經全球化，這是不可回避的事實，企業(yè)必須面臨更多更強的競爭者。一切止步不前的、發(fā)展緩慢的企業(yè)，都無法跟上不斷追求創(chuàng)新發(fā)展的同行，最終淹沒在殘酷的商海之中。這是一個快魚吃慢魚的時代，速度慢于平均水平就是落后。 立足市場必須有競爭力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱羨的競爭力，而在市場中叱咤風云。但是沒有永恒的競爭力，它隨時都會面臨被超越的危險。20世紀80年代的卓越企業(yè)，到了90年代就有13銷聲匿跡，這些企業(yè)曾取得了成功，但是沒有保持住成功。而在全球，一樣有很多的百年企業(yè)，它們能屹立百年不衰，說明成功是可以持久的，而持久的源泉就是創(chuàng)新。百年企業(yè)發(fā)展的歷史，也是百年企業(yè)不斷創(chuàng)新的歷史。百年企業(yè)一般都曾因為某種特質而產生了某段時間的輝煌，這種特質可能是產品，可能是技術，還可能是很多其他因素。但是百年企業(yè)并不是一直憑著這種特質發(fā)展，而是發(fā)生了多次創(chuàng)新，有些創(chuàng)新是顯而易見的，有些創(chuàng)新則是悄然無聲的。再回首看看那些早期讓百年企業(yè)驕傲一時的特質，要么發(fā)生了巨大變化，要么已消失。同樣都是具有某種成功特質的企業(yè)，一些固守特質的企業(yè)消失了，而一些改變特質的企業(yè)卻依舊存在。 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不僅是能在特定環(huán)境下發(fā)展，還能在變化的環(huán)境下發(fā)展；不僅能短期發(fā)展，更能長期發(fā)展。所以，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略必須具有很強的適應性，適應可以指跟隨市場發(fā)展，也可以指引領市場發(fā)展。在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，創(chuàng)新處于核心地位，因而創(chuàng)新是實現持續(xù)發(fā)展的基本途徑、重要途徑。 墨守成規(guī)的企業(yè)不可能成為百年企業(yè)，因為沒有不變的對手，更沒有不變的市場。要在變化的環(huán)境中保住地位，就要隨變化而變化，動態(tài)發(fā)展。企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能不斷優(yōu)化自身，在市場中獲得持久的競爭力。 生命因創(chuàng)新而旺盛 傳統(tǒng)經濟學認為，完全競爭市場能達到“最優(yōu)均衡狀態(tài)”即可以在市場上通過自由競爭以最低的價格提供最大的產量。但是熊彼特的創(chuàng)新理論對傳統(tǒng)經濟理論提出挑戰(zhàn)，認為這種均衡反而會限制企業(yè)和行業(yè)發(fā)展，因為沒有超額利潤用于創(chuàng)新。只有當存在一定的超額利潤時，企業(yè)才有資金和動力進行創(chuàng)新，才能推動行業(yè)向前發(fā)展。同時，創(chuàng)新又可以為企業(yè)帶來超額利潤，再次推動企業(yè)進行創(chuàng)新。創(chuàng)新打破了“最優(yōu)均衡狀態(tài)”，但又會在更高層次上重新達到均衡，使市場處在“均衡非均衡新均衡”的動態(tài)發(fā)展中。 從行業(yè)的發(fā)展來看，行業(yè)需要創(chuàng)新促進發(fā)展；從企業(yè)的目的來看，企業(yè)需要創(chuàng)新創(chuàng)造超額利潤。因此，企業(yè)是否獲得明顯收益，是衡量創(chuàng)新是否成功的主要標準。明顯收益可以是短期的，也可以是長期的。市場競爭過于激烈，很容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，將企業(yè)的利潤降到非常低的水平。此時，企業(yè)僅能勉強支撐，難以壯大。越是實力雄厚的企業(yè)，抗風險能力越強，所以當行業(yè)出現清盤時，往往犧牲的是中小企業(yè)。要增強實力，最本質的方式就是增加企業(yè)收入，這必須擺脫低級的價格競爭，另辟蹊徑發(fā)展。創(chuàng)新無疑是增加利潤的最好途徑：第一，創(chuàng)新可以增加產品價值，以高價出售；第二，創(chuàng)新可以降低生產成本；第三，創(chuàng)新可以在一段時間內避免激烈競爭，從而增加利潤空間。百年企業(yè)是追求創(chuàng)新的執(zhí)著者，因為創(chuàng)新能帶來巨大的收益，并能與一般企業(yè)相區(qū)別。百年企業(yè)有旺盛的生命力，在于創(chuàng)新不斷地為企業(yè)輸入新鮮血液。 喬笛德（JoeTidd）、約翰本斯特（JohnBessant）、凱思帕維特（KeithPavitt）是英國著名的三位創(chuàng)新管理學者，他們合作撰寫了創(chuàng)新管理，在書中認為，創(chuàng)新管理是一項系統(tǒng)工程，必須整合市場、技術及組織變革，才能提升創(chuàng)新效率。創(chuàng)新過程具有風險，只有少數新技術運用到新產品中，只有少數的新產品能獲得成功，因而創(chuàng)新不是一勞永逸，還需要持續(xù)的科學管理，就是創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理不是生產經營活動中獨立的一環(huán)，而與企業(yè)的整個生產經營過程相關。當企業(yè)的創(chuàng)新管理達到較好水平后，可以大大地促進企業(yè)創(chuàng)新，進一步優(yōu)化企業(yè)。沒有一個企業(yè)是完美的，總會有一些缺陷，將來還會出現新的缺陷，所以必須不斷地完善企業(yè)。創(chuàng)新管理就是一個幫助企業(yè)不斷完善的手段，增強企業(yè)體質。 用相同的方法做相同的事，永遠不會有大的成就。同行有很多相似之處，并且相互模仿能力強，要從傳統(tǒng)模式中創(chuàng)造非凡成績，可能性幾乎為零。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，很多都是通過創(chuàng)新形成。一個新的技術，可以為企業(yè)帶來一個新的利潤增長點；一個新的管理方式，可以提高企業(yè)的管理能力。只要是有用的創(chuàng)新，都可以為企業(yè)創(chuàng)造一個培育競爭優(yōu)勢的機會。企業(yè)要想領先，就必須創(chuàng)新，走在別人的前面，獲得更多主動權。 計算機行業(yè)是發(fā)展最快、經營最活躍的行業(yè)之一，創(chuàng)建于1911年的IBM公司有近百年的歷史，但在這個行業(yè)中仍有著旺盛的生命力，其銷量居世界之首。 20世紀70年代末，科學技術迅猛發(fā)展，特別是在微電子技術領域，所有企業(yè)都感到了巨大的壓力，在之前一直被譽為超優(yōu)企業(yè)的IBM也不例外。電子計算機市場的飛速發(fā)展帶來了高風險，但由于市場極為可觀，吸引了眾多資金雄厚的企業(yè)不斷進入，從而又推動了行業(yè)發(fā)展。在新的情況下，IBM認識到創(chuàng)新的必要性和重要性，開始了一系列關鍵的領導體制創(chuàng)新。 在19801984年間，IBM的領導體制創(chuàng)新分為三個階段：第一階段，組織創(chuàng)新試點，在公司設立“風險組織”；第二階段，全面調整和改革總公司的領導組織，形成新的領導體制；第三階段，調整和改革子公司的領導體制。在前3年，IBM以獨立經營單位（IBU）形式或戰(zhàn)略經營單位（SBU）形式建立了15個“風險組織”，專門從事開發(fā)小型新產品，各自擁有較大的自主權。獨立經營單位是IBM的首創(chuàng)，由總公司專門委員會直接領導，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉獨立經營單位的其他任何活動。獨立經營單位又被稱為“企業(yè)內企業(yè)”，擁有小企業(yè)的經營靈活性，又有大企業(yè)的經營實力，具有雙重優(yōu)勢。在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高新領域，IBM不斷開發(fā)出具有競爭力的新產品，這種模式被用于開發(fā)個人電腦，讓IBM僅用11個月的時間就完成了其他公司需要4年才能完成的研發(fā)到生產的全過程。在1983年，IBM重點對最高決策層、總管理層和戰(zhàn)略領導體制進行創(chuàng)新。將原來僅由董事長、總裁兩人組成的企業(yè)辦公室和作為協議機構的經營會議合并改組為企業(yè)管理辦公室，增加更多的人員參與最高決策，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢。建立由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁組成的政策委員會，負責長期決策；建立由一名常務副總裁負責的事業(yè)營運常委會，負責短期決策。分四級改變組織結構，按專業(yè)化原則增減、合并或調整下屬事業(yè)部，突出信息和通訊事業(yè)部的重要地位。 通過一系列創(chuàng)新，IBM形成了分權與集權相結合、靈活與高效相結合的組織結構，這些變革都在IBM歷史上不曾出現過。IBM新的領導體制適應競爭激烈、變化迅速的高科技行業(yè)中發(fā)展要求，從而打敗了當時的眾多強敵。 但由于計算機行業(yè)太過于變動，IBM在1992年竟出現了50億美元的巨大虧損，成了一家大多數出色經理人不愿接管的企業(yè)。郭士納是個計算機業(yè)的外行，但他通過對IBM再次進行一系列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使IBM重新成為計算機業(yè)的超級集團，這令所有業(yè)內人士吃驚。然而從另一個角度看，這又是毫不奇怪的，因為越是外行越具有創(chuàng)新思想，他不會受到固有模式束縛。 沒有不變的環(huán)境，更沒有不變的地位。像IBM一樣的超級企業(yè)還有很多，它們都曾有過陷入困境的經歷，但最終通過創(chuàng)新渡過難關。企業(yè)曾取得成功的優(yōu)勢都很容易成為過去，只有不斷分析環(huán)境、審視自身，才能保持和增強現有的優(yōu)勢，這就要求企業(yè)擺脫舊約束，不斷創(chuàng)新。 無論是多么優(yōu)秀的企業(yè)，只要它停止創(chuàng)新，就離死亡只有一步之遙；無論多么卓越的企業(yè)，只要它缺乏創(chuàng)新，就會走向衰竭。 追隨創(chuàng)新到領導創(chuàng)新追隨創(chuàng)新 可以根據企業(yè)對待創(chuàng)新的態(tài)度將創(chuàng)新分為兩大類，即消極防御型創(chuàng)新與積極進攻型創(chuàng)新。只要企業(yè)想在行業(yè)中生存，就不得不持續(xù)創(chuàng)新，但態(tài)度不同，最終決定了企業(yè)在行業(yè)中的角色。 社會大環(huán)境的變動，會對行業(yè)提出新的要求，甚至會引起行業(yè)的衰退和終止。但這并不是決定企業(yè)生死的理由，仍然有許多企業(yè)在新的行業(yè)生機勃勃，這些新的行業(yè)大多是在原有行業(yè)上發(fā)展起來，因為舊行業(yè)消失意味著有新行業(yè)取代。甚至還有一些企業(yè)，是在與過去經營完全不相關的行業(yè)中發(fā)展。說明大環(huán)境的變動會引起企業(yè)變動，但不是企業(yè)命運的決定因素。要繼續(xù)生存的企業(yè)，就不得不進行創(chuàng)新，必須跟上行業(yè)的變化。 即使行業(yè)在一段時期內相對穩(wěn)定，企業(yè)也得不到片刻安寧。企業(yè)要面臨諸多競爭者，這些競爭者可能是現有的，可能是潛在的，還有可能是替代的?，F有競爭者是最直接、最危險的競爭者，只要對手出現一個新的舉措，就會立刻危及到其他企業(yè)。如果對手采取新的營銷策略，企業(yè)就不得不跟進，A改變廣告宣傳點、改變促銷活動、改變產品外觀，B也會隨之改變，因為顧客很容易受到新事物的影響。如果對手采取新的技術，企業(yè)就更要跟進，因為技術的改變會引起一系列重大變革，甚至引起行業(yè)的變動。潛在競爭者是難防范的，它們可能是其他領域的優(yōu)秀企業(yè)，也可能是持幣還沒開始經營的觀望者。這些競爭者根本無法預測，可以說只要有足夠的資金，誰都是潛在的競爭者。當行業(yè)存在超額利潤時，就會吸引新企業(yè)進入，這是無法回避的事實。企業(yè)只能關注剛進入行業(yè)的企業(yè)，不斷根據需要優(yōu)化自身，防止被后來者超越。替代競爭者的影響最大，替代產品可能是現有的，比如飛機與火車，只要飛機票降價，火車公司就會大感頭疼；替代產品也可能是新出現的，比如彩色電視機和黑白電視機，彩電的出現，無疑最終會取代黑白電視機。替代競爭者的變化會波及到企業(yè)，如果不采取措施，則暫時的、局部的替代最終會變成永久的、完全的替代。在眾多競爭者影響下，企業(yè)不得不保持高度警惕，及時適應新的變化。如果企業(yè)停留在這個層次上創(chuàng)新，那頂多是消極防御型創(chuàng)新，只是被動地對變化做出反應。 追隨創(chuàng)新只能在一定程度上延長企業(yè)生命周期，頂多是一劑延長壽命的藥方，但絕不是長生不老的仙方。走在別人身后，不可能看到整個風景，只是盲從地跟隨前行者去享用發(fā)現的果子。當來者越來越多時，果子終究會被采盡，此時又不得不跟上前行者去吃他們剩下的其他果子。追隨者不知道前面有什么果子，也不知道還剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鮮，體力也越來越好、胃口也越來越大，最后可能只剩下為數不多的爛果子讓后來者分搶。而可憐的后來者不但要拼個你死我活，而且還吃不飽，最終餓死在追隨的路上。 吉爾伯特憑借他在玩具方面的豐富想像力，在1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，該公司就是后來因產品質量優(yōu)良而受到人們敬佩的AC吉爾伯特公司。 人們生活質量逐步提高，玩具制造商也越來越多，玩具市場出現了新的變化。但是當吉爾伯特公司的銷售額從20世紀50年代頂峰開始逐年下降時，仍沒有認識到這些新的變化。桌面自動玩具賽車在20世紀60年代開始暢銷，但是吉爾伯特公司并沒有意識到新的市場需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒有相應的反應。直到玩具賽車非常暢銷時，吉爾伯特公司才匆忙跟進。但是玩具賽車市場上的領先者早已完善了設計、提高了質量、降低了生產成本，相比之下，吉爾伯特公司的玩具賽車設計不合理、質量低劣、價格昂貴。雖然吉爾伯特跟進了新市場，但是已處于劣勢，它的玩具賽車在1965年遭到不斷退貨，公司變得極為被動。 吉爾伯特公司的產品在幾十年間沒有什么變化，再好的玩具也喪失了吸引力。陷入困境的吉爾伯特公司終于認識到創(chuàng)新的重要性，一下增加了50多個新品種，創(chuàng)下了公司的最高紀錄，其中還有第一次面向學齡前兒童的玩具。可是這種跟進戰(zhàn)略太倉促，粗制濫造的產品在玩具市場上沒有任何優(yōu)勢，還損壞了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。 多年來，吉爾伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于對新變化缺乏認識，直到新變化對公司構成威脅時，才勉強跟進創(chuàng)新產品，使公司陷入被動地位。在做了一番苦苦掙扎后，AC吉爾伯特公司終于在經營了58年后，走到了盡頭。 如果企業(yè)到了不得不變革時才變革，是非常危險的，與其說是醒悟，不如說是垂死掙扎。如果企業(yè)從一開始就是一個徹底的追隨者，也許不會出現突然的危機，甚至在較長的一段時間里還可獲得發(fā)展，但它失敗的命運無法改變。如果企業(yè)已經非常成功地活了很多年，但只要停止創(chuàng)新，也難脫被對手超越的厄運，不進則退，最終告別耀眼的舞臺。 領導創(chuàng)新 想有所作為的企業(yè)一定不會只是消極的、防御性的創(chuàng)新，因為消極會磨掉創(chuàng)新的激情，防御會永落人后。 如果整個行業(yè)都沒有創(chuàng)新，那最高水平將永遠停在現在最佳企業(yè)的水平，其他企業(yè)所做的就是努力模仿最佳企業(yè)。無論是多么優(yōu)秀的模仿者，它最好的表現就是無限地接近最佳企業(yè)，甚至等于最佳企業(yè)，但它將永遠地遺憾無法超越，因為沒有任何新的優(yōu)勢誕生。如果行業(yè)真的沒有創(chuàng)新，那行業(yè)的最佳表現也就是出現了很多的“最佳企業(yè)”，行業(yè)的規(guī)模會比現在更大，但是行業(yè)不會有質變，也會永遠遺憾地停在某一比現在較優(yōu)的水平。沒有創(chuàng)新，世界有如凝固，無論是企業(yè)還是行業(yè)，都在某一較優(yōu)水平停止，而不再有進步。 創(chuàng)新是極為重要的，一旦被激活，行業(yè)內部會出現此起彼伏的跳躍，行業(yè)整體也會出現無規(guī)律的跳躍。企業(yè)為了生存，會不停地追隨其他企業(yè)創(chuàng)新，但它永遠都是追隨者。市場非常偏心，對第一個有不可動搖的偏愛。第一個推出某個新產品的企業(yè)，會被認為是該產品的領先者；第一個采取某種新營銷策略的企業(yè)，會吸引消費者，而后面采用同一營銷策略的企業(yè)就難以達到第一次采用的效果，甚至會讓消費者厭煩。第一個采取新技術降低成本的企業(yè)，可以獲得高利潤，而后面再采取這種技術的企業(yè)只能獲得逐漸降低的利潤。無論是哪種創(chuàng)新成果，隨著使用者的增多，它所帶來的單個收益會逐漸縮小。如果行業(yè)中的每個企業(yè)都采用了這種創(chuàng)新成果，并經過理想的市場競爭后，這一創(chuàng)新成果帶來的超額利潤將為零。最大的獲利者，就是第一個使用者。所以任何優(yōu)秀的企業(yè)都希望領導創(chuàng)新，成為最大的獲利者。獲得的利潤越高，可用于進行下一輪創(chuàng)新的資金越多，從而實現良性循環(huán)。從這方面也可以解釋，為什么有人感嘆“企業(yè)越大越好做，企業(yè)越小越難辦”。 成功的百年企業(yè)不會讓人覺得過時，反而會引領行業(yè)潮流。幾乎在各個行業(yè)都可發(fā)現，企業(yè)的實力與企業(yè)的壽命有一定相關性，因為越是生命長的企業(yè)越是重視發(fā)展機會，總是在尋找各種可能的創(chuàng)新。在主觀上，這些企業(yè)是積極的，保持著高昂的創(chuàng)新激情，抓住機遇，領導創(chuàng)新。從統(tǒng)計學的觀點看，機會是隨機因素，具有不確定性、不可預見性，對每個企業(yè)是公平的，但有的企業(yè)緊緊抓住機會，有的企業(yè)卻在不知不覺中任其溜走。只有創(chuàng)新意識強的企業(yè)，才能夠實現創(chuàng)新；只有保持創(chuàng)新意識的企業(yè)，才能不斷創(chuàng)新。在客觀上，這些企業(yè)具有進攻性。不管企業(yè)創(chuàng)新的初衷是什么，但是它的創(chuàng)新就是對其他競爭者的威脅，一次創(chuàng)新就是一次進攻。創(chuàng)新會打破平衡，向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，如果創(chuàng)新的成效顯而易見，那所有的企業(yè)都不得不匆忙應戰(zhàn)。卓越的企業(yè)能長久立于不敗之地，在于它們不留給對手超越的機會，引領創(chuàng)新，讓對手疲于應付。 英特爾公司是世界半導體生產企業(yè)中的超級領先者，以設計和制造先進的大規(guī)模半導體集成電路零部件，以及采用這些零部件的計算機系統(tǒng)為主要業(yè)務，在公司成立近40年之后，仍在以加速度增長。不但銷售額、利潤額、總資產均全面增長，而且利潤增長大于銷售收入增長，說明企業(yè)的增長不僅是規(guī)模擴大的結果，更是創(chuàng)新的結果。 1988年是英特爾的發(fā)展轉折點，提出了“躋身新電腦核心，成為產業(yè)領導者”的發(fā)展目標，明確了英特爾此后采取的發(fā)展戰(zhàn)略，并從兩個方面實施。 第一，占領制高點，搶占先機，先發(fā)制人。20世紀80年代末，英特爾高薪聘請一批著名電子專家組成“超前決策智囊團”，專門預測和研究20世紀90年代初的世界半導體市場，其成果報告是：計算機將加速微型化。作為電腦先進技術關鍵的CPU，其性能必須大大提高，英特爾及時投資30億美元專門加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特爾開始生產網絡產品，精力主要集中在作為網絡最基本組成部分的工作組，成功地領導工作組網絡市場發(fā)展。僅一年時間，就占領了44%的網卡市場，成為世界第二大網卡生產商。 第二，爭做產業(yè)標準的建設者。電腦業(yè)是高度專業(yè)化分工行業(yè)，產品要有市場，必須先獲得其他軟硬件制造商的支持。1991年，英特爾同時開發(fā)第五代、第六代芯片，此后以兩代芯片為核心的產品系列以閃電般的速度進入市場，成為行業(yè)領先者?，F已成為新型個人電腦的主流，甚至許多電腦使用者拒絕用非Intel-Pentium的電腦，導致對手們紛紛以此為標準開發(fā)產品。 英特爾是世界上最大的個人電腦微處理器供應廠家，在信息技術業(yè)領域取得了輝煌的成就。由于英特爾處于領先地位，其他業(yè)內企業(yè)不得不追隨英特爾開發(fā)產品。曾有業(yè)內人士戲稱：企業(yè)界的PC廠商都在為英特爾“打工”。 行業(yè)領先者必須要能領導創(chuàng)新，否則隨時會被其他對手趕超。杰出的企業(yè)不只是在今天杰出，還能在明天繼續(xù)杰出，其根本保證就是不斷創(chuàng)新。只有當企業(yè)采取積極進攻型創(chuàng)新時，才能實現突破，才有可能領導創(chuàng)新。只有能領導創(chuàng)新的企業(yè)，才能走在行業(yè)前列。 創(chuàng)新其實不難（1）在這里，我想到了一個故事，也許你會多多少少認為有些過時，因為你聽到的次數太多，但我還是想提一下，就是whomovedmycheese（誰動了我的奶酪）。我也聽了很多次，第一次是聽一個公司的總經理說，他是從清華大學畢業(yè)的MBA，當時我很驚詫他會告訴我這個簡單的小故事，主要是驚詫他頗有感悟的神情。后來又聽幾個學者和朋友提過，也在網上看了好幾個版本，每次似乎都有不同的感受。后來我試著把這個故事告訴八歲的侄兒，他的反應是這個故事太簡單，不好聽。我的驚詫越來越大，一是驚詫這么一個簡單的故事可以如此流行；二是真正驚詫當今的人們缺少了一種精神（這是故事流行的真正原因）。誰動了我的奶酪主要是告訴人們不要害怕改變，如果人們已經具有這種精神。在此，我想告訴大家的是不要害怕改變、勇于創(chuàng)新。 創(chuàng)新其實不難，能否創(chuàng)新在于你是否準備好去創(chuàng)新。 絕大多數企業(yè)都采取追隨創(chuàng)新的戰(zhàn)略，其理由是創(chuàng)新太難。事實上，這些企業(yè)很有可能混淆了創(chuàng)新與發(fā)明的概念。發(fā)明是一種創(chuàng)新，但創(chuàng)新決不僅僅是發(fā)明。發(fā)明需要創(chuàng)造出新的事物或方法，或者說，需要創(chuàng)造出以前不存在的事物或方法。創(chuàng)新則不同，創(chuàng)新可能是創(chuàng)造出新的事物或方法，可能是在原有事物或方法上改善，甚至可能是將原有的幾種事物或方法簡單地組合起來。由此看來，不是每個人都可當發(fā)明家，但每個人都可以作創(chuàng)新者。 有些事情是非常簡單的，就在于你有沒有想到。著名管理學家德魯克在革新與企業(yè)家精神一書中以集裝箱為例，搬運過程變?yōu)閷⒖ㄜ囓嚿硇断?，直接放到貨船上，這個過程沒有多少新技術，但確實是一項創(chuàng)新，大大提高了遠洋運輸的效率。這項創(chuàng)新非常簡單，任何沒有專業(yè)背景的人都可以想到，看來創(chuàng)新并不難。過去每天都會發(fā)生很多次卸貨，但這么簡單的方法卻沒有人想到，看來可以創(chuàng)新的機會還有很多。 企業(yè)的創(chuàng)新能力可以提高，只要有創(chuàng)新精神和好的創(chuàng)新機制，就可以推動創(chuàng)新。 創(chuàng)新是一個不斷試錯的過程，結果未知，具有很大的不確定性。一個前怕狼后怕虎的企業(yè)家不可能有創(chuàng)新，因為他的每一個決策都小心謹慎，稍微有一點變動，就會引起極大不安，最終企業(yè)的經營只能墨守成規(guī)。所以當今的企業(yè)家都應具有一定的冒險精神，敢于挑戰(zhàn)未知、勇于創(chuàng)新。創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)精神非常相關，創(chuàng)業(yè)精神越強，創(chuàng)新精神越強。熊彼特認為，創(chuàng)業(yè)精神代表著一種適應市場挑戰(zhàn)、不斷進行創(chuàng)新活動的品質，這些品質包括追求利潤、勤奮工作、敬業(yè)精神、競爭欲望、與市場經濟原則匹配的倫理道德體系。創(chuàng)業(yè)精神將企業(yè)家與一般人區(qū)別開，企業(yè)家是增進社會福利、推動經濟發(fā)展的主要承擔者。但是創(chuàng)業(yè)精神并非是企業(yè)家特有的，員工也可以有創(chuàng)業(yè)精神，愿意與企業(yè)一起創(chuàng)造業(yè)績。所以，創(chuàng)新管理要鼓勵全體員工與企業(yè)家一起增進創(chuàng)業(yè)精神。當整個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神飽滿時，企業(yè)的創(chuàng)新精神自然也會高漲，倡導全體員工勇于創(chuàng)新。 企業(yè)創(chuàng)新活動是一個過程，需要一定的機制來支持和推動，就是需要有相應的企業(yè)創(chuàng)新機制。企業(yè)創(chuàng)新機制是企業(yè)不斷追求創(chuàng)新的內在機能和相應運行方式，由動力機制、運行機制、發(fā)展機制組成。創(chuàng)新動力機制是企業(yè)創(chuàng)新的動力來源和作用方式，激勵企業(yè)和員工創(chuàng)新，推動創(chuàng)新活動。在市場經濟中，企業(yè)創(chuàng)新的最大動力是利益，這就要求企業(yè)的制度必須創(chuàng)新，由企業(yè)自主經營、自負盈虧。創(chuàng)新運行機制主要包括創(chuàng)新管理的組織機構、運行程序和管理制度。好的機制可以通過協調各種資源和各方活動，以保證創(chuàng)新活動有效進行。創(chuàng)新發(fā)展機制是在創(chuàng)新效益的驅動下，加強企業(yè)儲備，尋求企業(yè)發(fā)展的制度。企業(yè)通過內在動力、有效運行、不斷發(fā)展，三方面相互協調，可以形成持久有效的創(chuàng)新機制系統(tǒng)。 當企業(yè)具有創(chuàng)新精神和有效的創(chuàng)新機制時，會驚喜地發(fā)現創(chuàng)新其實不難。 創(chuàng)新之路 企業(yè)擁有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制，只是企業(yè)做好了創(chuàng)新的準備，但是下一步該如何走，還需要選擇走什么樣的路。 熊彼特認為創(chuàng)新包括五個方面：引入新產品；引進新技術；開拓新市場；開拓并利用新的原材料來源；采用新的生產組織和管理方式，實現企業(yè)的組織更新。隨著創(chuàng)新理論的豐富，后來一些學者重新劃分創(chuàng)新途徑。雖然劃分結果有些不同，但幾乎所有的學者高度地關注著技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。 技術創(chuàng)新 企業(yè)中的許多創(chuàng)新活動與技術有關，技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內容，占有核心地位。在科學技術高速發(fā)展的今天，每個行業(yè)都吸收和創(chuàng)造了新的技術，企業(yè)間的技術差距會成倍地擴大企業(yè)間的經營差距，技術水平已成為反應企業(yè)經營實力的一個重要標志。 技術創(chuàng)新存在于企業(yè)的生產和經營過程中，但重要的技術創(chuàng)新主要產生于生產過程中。從生產過程的角度分析，可將技術創(chuàng)新分為：材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和產品創(chuàng)新。 材料是技術創(chuàng)新的基礎，材料費用在產品成本中占有很大的比重，材料創(chuàng)新遲早會影響整個技術水平的發(fā)展。材料創(chuàng)新的主要方法有：開辟新的材料來源，尋找可替代稀缺材料的材料，發(fā)現現有材料的新用途，研制新的材料，改變材料性能等。手段是指用于生產產品的機器設備等物質條件，手段的技術狀況是企業(yè)生產力水平的具有決定性意義的標志。手段創(chuàng)新的主要方法有：將原有的科學技術成果用于改造和革新原有的設備，以延長原技術壽命或提高原技術效能；用更先進的手段取代原有的設備，以提高效率、降低生產成本。工藝包括生產工藝和操作方法，生產工藝是企業(yè)生產的總體流程和方法，操作方法是在具體生產環(huán)節(jié)中的工作方法，直接影響著企業(yè)的生產效率和產品性能。工藝創(chuàng)新的主要方法有：根據新手段的要求，改變生產方法；在原手段基礎上，不斷改進工藝。產品決定企業(yè)在市場中的地位，所有技術創(chuàng)新成果都可通過產品表現，產品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的核心。產品創(chuàng)新的主要方法有：開發(fā)新產品，改造老產品。 技術創(chuàng)新的四個方面相互依存、相互影響，材料創(chuàng)新會引起手段創(chuàng)新，從而引起工藝創(chuàng)新，最后引起產品創(chuàng)新。手段創(chuàng)新會要求工藝創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新會促進手段創(chuàng)新，兩者共同作用會引起材料創(chuàng)新和產品創(chuàng)新。產品創(chuàng)新是最后一環(huán)，但它會反過來要求材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。四個方面緊密結合，經常會通過其中一種創(chuàng)新引起連鎖反應。任何一種創(chuàng)新都可為企業(yè)帶來豐厚的利潤，如果同時采用其中幾種，可迅速地產生效果。其實只要是一種創(chuàng)新發(fā)生，遲早會引起其他方面的創(chuàng)新，這只是時間上的問題。 創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新中的核心，產品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新中的核心。把產品創(chuàng)新看作是百年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的法寶，一點也不過分。在企業(yè)漫長的發(fā)展史上，可以清晰地看到企業(yè)更換了多少代產品，又發(fā)展了多少種產品，產品創(chuàng)新史忠實而綜合地反映了企業(yè)的發(fā)展歷程。 “梅賽德斯奔馳”是世界最具創(chuàng)新能力、最知名的品牌，被譽為“汽車王子”。在全球豪華汽車品牌中，“梅賽德斯奔馳”穩(wěn)居首位，近些年還在不斷打破銷售記錄，其汽車正在全世界的大都市里瀟灑奔馳。 奔馳公司的創(chuàng)始人卡爾本茨就是一位著名的發(fā)明家，1883年，他帶著他發(fā)明的四沖程引擎創(chuàng)建了奔馳公司。1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個輪子，車速最快只能達到15公里小時，但這個不用馬拉的車子已改寫了人類歷史。 奔馳公司的另一位重要創(chuàng)始人是格特里布戴姆勒，也是一位著名的發(fā)明家。1883年他發(fā)明了世界上第一臺運轉輕巧的快速內燃發(fā)動機，1885年將發(fā)動機安裝在兩輪車上發(fā)明了世界上第一輛摩托車，1886年將發(fā)動機安裝在四輪車上發(fā)明了具有現代意義的第一輛汽車。戴姆勒于1890年創(chuàng)建了戴姆勒公司。 兩個公司一樣優(yōu)秀，但美國汽車采用流水線作業(yè)，對兩個公司都構成一定威脅，于是二者在1926年正式合并，世界汽車業(yè)的璀璨明星從此誕生。國外習慣稱其產品為“梅賽德斯”，而中國更習慣稱之為“奔馳”。 梅賽德斯奔馳公司的口號是“以創(chuàng)新求發(fā)展，不斷推陳出新”，汽車制造業(yè)的每一次重要關頭，公司都屢屢領先。 該公司發(fā)明的汽車推進了人類文明，卡爾本茨提出的“火花塞點火”原理至今還在世界上廣泛運用。1928年生產出“紐爾堡460”八缸6座汽車；1938年批量生產著名的“260”型柴油發(fā)動機小轎車和當時最快的“540K”型小轎車，1953年發(fā)明巨型底盤上的承載式焊接結構進入市場使汽車制造的標準朝美觀、安全方向邁出了歷史性的一步；1973年“梅賽德斯450SEL69”憑尖端技術被世界汽車制造業(yè)選為“本年最佳汽車”，1984年研制出深受市場歡迎的新型小汽車。此后推出400型、600型和一系列豪華舒適的高級轎車。 不斷創(chuàng)新產品，是梅賽德斯奔馳公司成功的支柱，公司針對不同顧客推出不同車型，針對能源問題、污染問題、安全問題進行了一系列創(chuàng)新，受到人們的尊敬。 產品是企業(yè)的生命，產品在市場上的地位決定企業(yè)在行業(yè)中的地位，產品沒有競爭力使企業(yè)也沒有競爭力。企業(yè)生命期越長，越需要不斷更換產品，在產品上創(chuàng)新，及時跟上市場變化的需要。產品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新中的重點，但是缺少材料、手段、工藝等方面的創(chuàng)新，產品創(chuàng)新也不可能實現。 創(chuàng)新其實不難（2）管理創(chuàng)新 一些學者劃分出組織創(chuàng)新，一些學者劃分出管理創(chuàng)新。提到組織創(chuàng)新的學者較多一些，但管理創(chuàng)新的內容更廣泛，它已包括了組織創(chuàng)新，所以在此還是引入管理創(chuàng)新的概念。管理創(chuàng)新是在計劃、組織、領導、控制等管理職能方面采用新的方法和手段，從而更好地發(fā)揮管理職能。 企業(yè)是一個特定的集體，不可避免地涉及到管理。首先，企業(yè)存在有一定的理由，這個理由就是企業(yè)的使命。為了完成這個使命，企業(yè)又需要制定相應的宗旨、目標、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算等等，這些實際上都屬于企業(yè)計劃的內容，只是所屬層次不同、發(fā)揮的作用不同。企業(yè)的目標必須是員工的共同目標，否則很難統(tǒng)一員工行為以實現目標。在具體實施過程中，企業(yè)將共同的總目標劃分成各個分目標，落實到每個部門，甚至每個人。目標的統(tǒng)領作用不言而喻，但是環(huán)境會變，往往出現一個目標還沒實現就已變得不重要，或者是實現的目標已失去了意義?？傊繕说淖饔脮S著環(huán)境發(fā)生變化，此時就需要目標創(chuàng)新，相應的計劃體系也需要創(chuàng)新。 管理的目的是發(fā)揮集體作用，完成個人無法完成的任務。集體作用不是簡單的個人作用疊加，而是發(fā)揮集體的協同作用，產生大于個人作用疊加的效果。因而，管理的一個重要任務就是配置資源，使這些資源在恰當的位置發(fā)揮恰當的作用。配置資源的第一步是按計劃配置資源；第二步就是在整個組織中如何分配。如何分配與組織結構相關，但是沒有最佳的組織結構，也沒有一成不變的組織結構，必須根據企業(yè)發(fā)展的需要進行調整。如果組織結構不合適，會限制企業(yè)發(fā)展，但是到什么時候需要變更組織結構，應該怎樣變更組織結構，這就需要敏銳的洞察力和創(chuàng)新的精神?，F在許多優(yōu)秀的組織結構不是因為有了理論支持才被使用，很多組織結構實際上是先被一些企業(yè)嘗試成功后才廣為流傳。首先使用這些組織結構的企業(yè)勇于突破過去的框架約束，創(chuàng)造了更適合當時發(fā)展需要的結構，并因此獲得了巨大的協同效應。 領導是影響組織或個人的過程，這種影響可通過外界的強制手段實現，也可通過引導員工內心世界實現。具體運用哪種領導方式，與對人的假設有關，X理論、Y理論、Z理論對人的看法有很大差異，分別決定了相應的領導方式。雖然領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理方式理論等經典理論做出了大量分析，并受到人們推崇，但是誰都沒有否認過領導是一種藝術。藝術性的內涵很豐富，最重要的一點，這是一種經驗的積累。所以，許多優(yōu)秀的領導人都有值得稱頌的領導方式，這些領導方式在特定的環(huán)境下發(fā)揮了神奇的作用。如果要追尋到底他們是如何形成這些領導藝術的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因為這些都是他們在領導過程中無數次創(chuàng)新的結晶。 控制是保證計劃實現的有效手段，通過不斷地發(fā)現偏差、糾正偏差，以確保活動結果不偏離計劃。確立標準、衡量績效、糾正偏差都涉及到一些技術和方法，這里面有很大的創(chuàng)新空間，例如引入信息技術就極大地改善了控制的效率。控制與計劃是剪刀的兩刃，兩者緊密相關，其中一個活動的創(chuàng)新必然會引起另一個活動的創(chuàng)新，所以在企業(yè)中，兩者的創(chuàng)新往往是相互結合進行的。 皇家荷蘭殼牌集團是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，于1890年開始經營，現在是世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團的管理模式使之成為“世界上最賺錢的公司”，“殼牌模式”也受到管理界的廣泛推崇。在世界500強中，殼牌集團的組織結構獨一無二，是呈現“金字塔”型的組織結構。塔尖是兩家母公司，接下來是三家控股公司，塔基是各個營運公司，在控股公司與營運公司之間是集團的服務公司。 一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運輸貿易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨立的董事會，向各自股東負責。殼牌集團的最高領導機構是由6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團的任何重大問題，共同監(jiān)督全球的經營狀況。 三家控股公司的經營范圍遍布全球：英國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在亞洲，以新加坡和中國的香港為核心；美國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在美洲大陸。 殼牌集團擁有幾百家營運公司，是組織結構中最大的部分，負責各種具體業(yè)務。殼牌集團只擁有營運公司部分股份，營運公司擁有相當大的經營自主權，但是營運公司必須遵守殼牌集團的一些準則。 服務公司起著非常重要的作用，負責向營運公司或相關公司提供建議和服務，給予營運公司需要的專業(yè)性支持，使營運公司在決策時可參考各方面專家的相關評價。殼牌集團的服務公司分為兩類：技術導向型和商業(yè)導向型，各自的重點不同，提供的服務也不同。營運公司可以得到服務公司提供的有關全球性的經濟、社會和技術發(fā)展趨勢及能源供需情況報告，還能得到檢查其設備和工作的專家支持。但是殼牌集團絕不違反“地方負責”原則，服務公司可以提出各種建議，但采納與否由營運公司決定。 在龐大的組織結構支持下，公司業(yè)務涉及到130多個國家，核心業(yè)務是勘探生產、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面。2002年，殼牌集團在世界500強中名列第八，全年營業(yè)收入135211億美元，華爾街日報將其評為“全球上市公司前10強”。 組織創(chuàng)新是管理創(chuàng)新中的重要組成部分，也是今天企業(yè)界廣泛關心的問題。應該如何把握集權和分權的程度，這是許多公司面臨的難題集權過多缺乏靈活，分權過多難于管理。集權與分權決策還與企業(yè)的具體情況相關，所以每個企業(yè)的組織結構都會隨著企業(yè)而發(fā)展。百年企業(yè)的組織結構都發(fā)生過很多次變化，沒有一家公司能憑一個既定的組織結構一直持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新中的其他內容也一樣重要，因為它們都是管理的必要職能。創(chuàng)新其實不難（3）市場創(chuàng)新 市場行為是企業(yè)最外顯的行為，與消費者直接面對面，如有不慎，極有可能功虧一簣，使前面的所有努力付諸東流。所有企業(yè)都無一例外地高度關注市場，在市場里盡情表現，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內容和形式上都是最豐富的競爭，市場創(chuàng)新也是最活躍的創(chuàng)新。 市場創(chuàng)新是通過改變傳統(tǒng)的消費方式、交易方式、促銷方式、物流方式開拓新市場，或是提高營銷效率，或是降低營銷風險。有的市場創(chuàng)新很顯著，有的市場創(chuàng)新很微小，但是評價的標準不是明顯與否，而是看能否帶來市場效應。 市場創(chuàng)新的途徑非常多，經常出現的有以下幾種： 組裝市場創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)消費方式和供給方式，將分散的消費者和供給者集中在一個市場。消費者可以更便利地找到需要的產品或服務，供給者可以提供更專業(yè)的產品或服務。隨著人們生活質量的提高，消費者的需求越來越多，要求也越來越高，這里面隱藏著許多市場機會。過去買房只要求房子好就行，現在還要看物業(yè)管理，因而許多房地產公司增加了物業(yè)管理業(yè)務，不但提高了房產的價值，還為公司增加了一筆長期收入。 商業(yè)模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)經營模式。當人們的消費觀念和生活習慣發(fā)生變化時，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新擴大市場。針對隨時購買對便利的需要，開設便利店；針對自由購買對挑選的需要，開設超市；針對一次大采購對選擇和廉價的需要，開設倉儲商店。這些新型行業(yè)已在很大程度上取代了百貨商店，正是因為它們的出現符合新的消費趨勢。 物流創(chuàng)新，改變銷售渠道。從產品出廠到被消費者購買，要經過一系列渠道，物流的變革也正如火如荼。過去商品要經過批發(fā)商、零售商最后才到商店，現在很多廠家的產品是直接進入超市，縮短了中間環(huán)節(jié)，這種物流創(chuàng)新為廠家降低了銷售成本，并且能迅速掌握市場信息。美國戴爾在網上直銷電腦，亞馬孫書店在網上售書，這些都是過去沒有的物流方式，創(chuàng)造出來后取得了巨大成功。 交易方式創(chuàng)新，改變過去單調的交易方式。郵購、電視購物、網上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。 促銷創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)促銷模式，嘗試各種新的方式促銷，吸引顧客。促銷創(chuàng)新常常能起到神效，但很容易被模仿，并隨著模仿者的增多，這種促銷創(chuàng)新會逐漸失去魅力。當絕大多數廠家都采用這種促銷創(chuàng)新時，消費者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什么作用，但每個廠家都還在做，這就成了每個企業(yè)的一筆無奈的開支。就像廣告戰(zhàn)，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續(xù)支付巨額廣告費。所以，促銷創(chuàng)新的時效很短，需要不斷地快速創(chuàng)新。 法國米其林（Michelin）集團創(chuàng)建于1889年，是全球最大的輪胎公司之一。米其林集團在全球有74家工廠、6個橡膠種植園、170多個銷售與市場機構、125萬名員工，保時捷、奧迪、雪鐵龍、標致、通用、本田等著名汽車品牌都是“米其林”輪胎的忠實用戶。 米其林最先設計出可換自行車輪胎技術后，無論如何宣傳，都沒有得到大眾認可。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機會參加各類自行車比賽，并在比賽中獲得了優(yōu)異成績。這種市場創(chuàng)新讓人們真正地認識到米其林輪胎的優(yōu)越性，并開始購買米其林輪胎。 同樣的市場創(chuàng)新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。汽車剛剛誕生時，全用硬質材料做車輪，經常斷裂。米其林公司發(fā)明了利用氣壓代替硬質材料的充氣型輪胎，但是沒有人相信簡單的氣壓原理可以解決問題。傳統(tǒng)的營銷方式毫無作用，因為沒有人敢試用，于是米其林自行設計了一輛汽車，安裝上自己的充氣輪胎，報名參加巴黎波耳多巴黎的汽車錦標賽。米其林兄弟親自駕駛新車，不但成功跑完全程，還將所有對手遠遠甩在身后。這次活動證明了充氣輪胎的優(yōu)越性能，還讓人們記住了米其林公司。 米其林認識到參加或舉辦各種汽車比賽是最具有說服力的產品宣傳方法，此后，便與汽車比賽結下了不解之緣。米其林專門成立了競賽部，每年負責組織規(guī)劃220次訓練去參加各種比賽。在參加的許多比賽中，配有米其林輪胎的汽車和摩托車都取得了很好的成績，米其林輪胎銷量也隨之大增。 現在與汽車工業(yè)相關的企業(yè)都喜愛借用汽車比賽宣傳產品，這成了一種屢見不鮮的市場行為。但第一個使用者不但要有足夠的勇氣，更需要一種市場創(chuàng)新的精神，所以米其林的成功應該受到所有模仿者的尊重。 沒有一種創(chuàng)新像市場創(chuàng)新這樣迅速，一是因為市場創(chuàng)新相對其他創(chuàng)新要簡單一些；二是因為市場創(chuàng)新太重要。所有的企業(yè)都知道市場創(chuàng)新的重要，并且不需要太多的專業(yè)知識就可實現創(chuàng)新，而且模仿起來也相對容易，所以使得市場創(chuàng)新變得非常迅速和激烈。市場創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢不會太長久，百年企業(yè)從來不把某個市場創(chuàng)新作為長久之策，而是在成功的同時留心尋找下一個創(chuàng)新的機會。 外國金典（1）失敗探究：忽視技術進步的菲亞特 意大利菲亞特集團是由遍及世界66個國家的1000多家公司組成的、資產總額高達141億歐元的特大型企業(yè)，是集金融、保險、航空、能源等諸多發(fā)展領域的工業(yè)集團。菲亞特集團是意大利最大的工商業(yè)壟斷集團，它占有意大利46%的國民生產總值和12%的出口額，集團的老板阿涅利在意大利有“無冕國王”之稱，著名的尤文圖斯足球隊也是它名下的產業(yè)。它分為16個業(yè)務部類來實施經營、技術和金融三大戰(zhàn)略。汽車工業(yè)是菲亞特集團的核心，是意大利最大的汽車制造企業(yè)和世界最著名的汽車跨國企業(yè)之一。多年來，菲亞特集團憑借政府的支持，幾乎將意大利所有的汽車公司納入囊中，擁有菲亞特、蘭希亞、阿爾法羅密歐、麥瑟拉蒂和法拉利等著名品牌，成為意大利汽車工業(yè)的霸主。它在生產小型和微型車方面十分有名。從1899年第一輛汽車的誕生，迄今為止菲亞特汽車公司累計生產汽車已突破7000多萬輛。這個已有近百年歷史的企業(yè)日前已成為意大利最大的私人壟斷集團、世界十大汽車公司之一，在意大利經濟中，菲亞特公司占據著舉足輕重的地位，以至令西方各位官員發(fā)出這樣的感慨：“若想了解意大利混合經濟的體制，就得先了解菲亞特公司的動向?！?但是，菲亞特公司的發(fā)展并不是一帆風順的。20世紀70年代末，隨著世界石油危機的爆發(fā)和新技術的廣泛運用，汽車工業(yè)的競爭異常激烈。而在此時，一向在世界汽車制造業(yè)中享有“在采用新技術上總是領先一步”好聲譽的菲亞特公司卻在技術創(chuàng)新上出現了停滯，公司領導人沉醉在“菲亞特127”小汽車給公司曾經帶來的巨大榮譽和利潤上，用它包打天下，以至該型車問世9年之后，公司仍沒有推出新的車型，結果造成汽車銷售量銳減，財政連年虧損。 菲亞特本來是一個創(chuàng)新力非常強的企業(yè)，從建廠開始，公司就在世界汽車制造業(yè)中享有“在采用新技術上總是領先一步”的好聲譽。1907年，菲亞特首創(chuàng)汽車傳動機構由鏈帶式改為推進軸式，使世界汽車工業(yè)實現了第一次具有重大意義的革新。之后不久，菲亞特又在歐洲首次制成了汽車綜合電路輔助系統(tǒng)，并首創(chuàng)底盤框架承載式結構的汽車，從而將汽車結構的科學性和安全性提高到一個新的水平。第二次世界大戰(zhàn)前夕，菲亞特又采用當時先進的電弧焊技術，不但提高了產品的牢固性和光潔度，減輕了車體的重量，還大大加快了汽車裝配速度。到了20世紀60年代，菲亞特的汽車制造已逐步向自動化發(fā)展。 1971年，“菲亞待127”小汽車問世，這款由菲亞特自行設計生產的汽車一經推出立即風靡歐洲，它使菲亞特汽車銷量連續(xù)4年高居歐洲汽車市場的首位。建廠80多年來，菲亞特還向美國、日本、英國、法國、蘇聯等國家出售了40多項汽車技術。 但隨著時代的推進，20世紀70年代末，世界石油危機的爆發(fā)，造成了汽車市場的萎縮，使汽車工業(yè)競爭更加激烈。當時，計算機技術已得到發(fā)展，并在工業(yè)生產領域得到了廣泛運用，機器人也大量出現在生產作業(yè)線上，有力地推動了工業(yè)技術的發(fā)展。許多汽車生產廠家鑒于這兩個方面的情況，為提高市場競爭能力，紛紛采用新技術，生產出車體重量輕、安全系數高、耗油量少、造型更加美觀的新車型。而一向對技術創(chuàng)新十分積極和敏感的菲亞特公司這次卻出現了歷史上從未有過的反應遲緩和停滯不前。當時菲亞特的董事長喬瓦尼阿涅利還沉醉在“菲亞特127”小汽車給公司曾經帶來的巨大榮譽和利潤上，以至遲遲不推出新款車型，結果造成汽車銷售量迅速降低，公司財政連年虧損。在美國市場，菲亞特汽車一直背著產品質量不佳的壞名聲，銷路無法打開；在歐洲市場，菲亞特汽車的銷售量也下降了14個百分點。不僅如此，菲亞特還有龐大的職工隊伍，加上不斷高漲的工資，也造成了公司開銷的劇增。這些都是致命的傷口，使菲亞特虧損更加嚴重，債臺高筑，隨時可能倒閉。甚至一向對菲亞特慷慨投資的銀行界，此時都望而卻步，不肯給予援助。這一切等到菲亞特醒悟的時候，公司再也沒有能力更新陳舊而單一的產品了。 病入膏肓的菲亞特為了尋求貸款，不得不向利比亞政府求助，將公司13%的股票賣給了利比亞對外銀行，并讓該銀行的兩個利比亞代表進入公司董事會，以換取4億美元的貸款。 菲亞特公司的失利告誡人們： 第一，技術創(chuàng)新是企業(yè)在市場競爭中取得成功的重要前提； 第二，新技術的相對性。 菲亞特公司失利的原