KPI考核體系指導手冊.pdf

0 一 變革開始 一 變革開始 企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭 作資源管理與價值分配的能力 是企業(yè)家整合 資源的能力競爭 信息資源 物質資源 信息資源整合的能力 二 為什么要進行績效考核與管理 二 為什么要進行績效考核與管理 一 企業(yè)部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評 則員工表 現(xiàn)將趨向被動消極 使壞的員工越變越壞 好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現(xiàn) 二 處在企業(yè)微利競爭的不尋常年代 企業(yè)再也沒有讓員工重復犯錯的本錢 怎樣通過 考評 對表現(xiàn)佳者加薪獎勵 表現(xiàn)差的降薪處份 已是新一代企業(yè)必須運作之課題 三 通過個人目標 Objective 由整體團隊目標分解而來的過程 使部門主管及員工個 人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感 進而使員工對公司目標從過去不明了 或者老不關心的情況變?yōu)楦e極以及更關心 從而將公司目標 部門目標與個人目 標的績效表現(xiàn) 薪資高低取得完全掛鉤的境界 促使員工全力以赴主動達成任務 做到 人力自動化 以求更公平 公開 公正用人的管理最高境界 亦即 每月表現(xiàn) 考核結果 三 怎樣進行三 怎樣進行 KPIKPI 關鍵績效考核指標 管理 關鍵績效考核指標 管理 一 一 為什么 為什么 KPIKPI 是全套績效管理的核心是全套績效管理的核心 1 俗話說得好 擒賊先擒王 打蛇打七寸頭 亦即 80 20 原理 抓大放小 的應用 企業(yè)對一個人表現(xiàn)考核方式很多 有 360 度考核 平衡計分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式 考核 但皆不理想 惟有抓住關鍵績效考核指標 KPI Key Performance Index 才能真正讓人才出來 讓混日子的打工心態(tài)消除 2 因為有了 KPI 關鍵績效指標 的考核體系之后 每個人工作目標更明確 上下左 設定每人崗位責任 目標 計劃 進行績效考評 評價 決定薪資待遇 調整職務及變動薪資 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 1 右互動關系更密切 能做到事事有人管 人人都管事的疏而不漏地步 更由于員工 一旦有了 切身感 表現(xiàn)好壞與考績有關 當月考績優(yōu)劣又與當月薪水有關 就 會逼出潛能 耐住壓力向目標挑戰(zhàn) 不再喊難喊累 組織績效自然躍升 個人 成 就感 亦會受到肯定和尊重 使主管做主管應該做的事 授權 部屬不斷從工作中 鍛煉自己的才華能力 從而得到公司與員工個人的雙贏 二 怎樣進行 二 怎樣進行 KPIKPI 績效考核績效考核 既重視 結果 又重視 過程 既重視 數(shù)量化 又重 既重視 結果 又重視 過程 既重視 數(shù)量化 又重 視 特性化 之考核 視 特性化 之考核 1 每月 25 日以前 主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標 2 員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務 轉化成自己及本部門各員工 之 KPI 指標項目值 如成本要降低 20 以上 生產或業(yè)績達標率要提升 20 以上 不良率控制在 0 5 以下 等 即從 Q 生產與服務質 量 C 成本 費用 D 效率 交期進度 M 出勤率 S 安全 衛(wèi)生 各接口加以定位 此部份占當 月考績總分之 64 分 亦即為 結果導向 與 數(shù)量化 之考核 3 主管配合度考核 由部屬與主管就行為面進行互動考評 此部份占當月考績總分 16 分 亦即為 過程導向 與 特性化 之考核 4 IE 提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核 由下一工程就上一工程提供之產 品或服務進行水平及垂直方式之考核 以做到 三不運動 不接不良品 不 做不良品與不傳不良品 之卓越管理境界 讓業(yè)務關系人有權就上一工程之缺失開 單糾正 而開單人得獎 被開單人第一次免受罰 完全尊重人性 然后 KPI 小組 將各提醒單上企業(yè)內部電子網 布告欄 以提醒其他部門留意 從而達到知識管 理目的 此部分每開一單得 0 5 分 依序累算加分 最高為 20 分 5 統(tǒng)計前列 2 3 4 分數(shù) 進行列等 卓越 優(yōu) 甲 乙上 乙 乙下 丙 丁 凡不服上二級主管核定之分數(shù) 可以上訴 人評會 判定 6 將考核等級與變動薪掛鉤 并增減其當月所得 三 怎樣將考績等級與當月薪資掛鉤 三 怎樣將考績等級與當月薪資掛鉤 1 將員工每人薪水切成二片 一片為固定薪 由推動初期占薪資 60 逐漸轉化成 40 另一片為變動薪 由初期占 40 逐漸擴增為 60 以符合人性之切身利益 2 依考核等級結果換算員工當月之變動薪 凡卓越乘以 1 5 倍 優(yōu)等乘以 1 3 倍 甲 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 2 等 1 2 倍 乙上 1 1 倍 乙等 1 0 倍 乙下 0 9 倍 丙等 0 7 倍 丁等 0 倍加以增 減變動薪額 四 特別說明四 特別說明 一 各部門非直接人工 即文員以上行政管理 營銷 生產 研發(fā)人員等皆可適用 而直接人工可直接用計件 計日加減生產效率或質量加扣分而得 二 前述之 KPI 指標考核占 64 分亦可提升至 72 分 依企業(yè)之需要調整之 三 KPI 導入最好由顧問師配合導入 以避免發(fā)生不必要之障礙或困擾 尤其在推動前 宜應配合舉辦 企業(yè)文化 共識 活力營 及管理才能提升課程 MTP 始能保證 效果 怎樣導入績效管理與怎樣導入績效管理與 KPIKPI 考核體系考核體系 一 目的 一 目的 為貫徹 公司經營目標 由各部門 層級 職稱位加以展開 積極達成 之自主 自律管理 理念 經由 目標責任中心個人 KPI 責任考核 主管配合度 表現(xiàn) 考核 知識管理防錯提 醒 案等三種考核方式 由人評會綜合評定后 與從業(yè)人員各個人之薪資掛鉤 以調動崗位工作積 極性 達成客戶滿意 同仁樂意 老板得意之 三意經營 境界 特制定本辦法 二 適用對象 二 適用對象 一 本公司員工 除 2 2 項外 皆一體適用之 二 凡計件論酬之操作工均不適用本辦法 三 三 KPIKPI 考核體系導入精神 依據(jù)考核體系導入精神 依據(jù) 6 6 的 的 DMAICDMAIC 法則的運用法則的運用 一 D DEFINE 清楚定義 界定 崗位 職責范圍 二 M MEASURE 明確的量測 評價方式 方法 公式 或 要求 三 A ANALYSIS 勇于找出問題 分析問題 定位 肇因 來源 四 I IMPROVE 大膽改善各項流程 去除 肇因 障礙 五 C CONTROL 要盡全力互相督導并控制流程 不再 肇因 生事 以達防錯措施之 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 3 目的 四 考核作業(yè)時間 四 考核作業(yè)時間 一 設定階段 設定階段 每月 20 25 日為員工本人 自定義 及 26 日為上級直接主管或指定之權 責人員 審訂 下月考核指針 目標值之規(guī)定時間 并于 27 日送各部門之 KPI 小 組 聯(lián)絡員 即收發(fā)窗口 轉上 二級主管 確認 核定 后 經各部門窗口人員 送人力資源部 KPI 小組 如遇有爭議于每月 29 日下班前轉由各部門上二級主管為委 員 由總經理指派總監(jiān)級主管一人為主席組成之 KPI 人評會 終審 確定之 每月 30 日開會 二 考評階段 考評階段 每月 1 日為自行核算經直接主管 2 3 日確認 上月各項指針數(shù)據(jù) 之規(guī) 定時間 并應于 3 日前送由人資部匯總轉上二級主管核定后填入當月考核表中 并 據(jù)以核算該員應得之薪工資 各方如有爭議應屬例外事項 得由人力資源部匯集相 關案件于每月 5 日召集人評會評定之 三 核定階段 核定階段 每月 5 日為人事評議委員會 以下簡稱人評會 由上二級主管及總經理 指定之相關總監(jiān)級以上主管一人組成 進行終審評核作業(yè)時間 五 作業(yè)方式 管理重點與評定步驟 五 作業(yè)方式 管理重點與評定步驟 一 目標責任 一 目標責任 KPIKPI 考核 考核 1 1 KPIKPI 目標值設定 填報 及 審定 工作流程目標值設定 填報 及 審定 工作流程 員工編制本人 目 標責任中心個人 KPI 責任考核表 中的 指針項目 計算公式或要 求 目標值 自 定義欄 人力資源 KPI 小組對各部 門提交的員工的 目標責 任中心個人 KPI 責任考核 表 進行審核并分別轉送 上二級主管核定處理 員工上一級主管審核員 工自定義的 指針項目 計算公式或要求 目 標值 后分別在 審訂 比重 和 主管審訂 欄予以簽署或填制 橫向之上二級主管組成之人評 會對員工自定義與上一級 上二 級主管審定的較大差異進行裁 定 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 4 2 每月 20 25 日 員工向上級主管提交本人 目標責任中心個人 KPI 責任考核表 一式三份 計劃訂定 計劃訂定 A A 在擬訂 在擬訂 目標責任中心個人目標責任中心個人 KPIKPI 責任考核表 過程中 被考核之個人必須注意責任考核表 過程中 被考核之個人必須注意 作好下作好下列事項列事項 充分展開公司 部門目標 不可有落差 要與公司及部門各月度之目標及預算相 結合 分析了解本身實績及弱點 缺失 以據(jù)實訂定 做不到的事不能列入 上期之落差在本期應設法列入計劃中追補 明確預定工作項目 完工段落 可查核點 及預訂完工日期 應達成目標之時間安排 就可能發(fā)生問題點與主管討論 并提出有效之解決對策 授權事項與范圍 應明確清楚 需要其他單位或上級支持事項以及上級交辦事項 必須以書面方式開立 以力 求責任歸屬之明確化 如交辦單 請辦單 簽呈單 聯(lián)絡單 B B 設定計 設定計劃目標必須遵循 劃目標必須遵循 SMARTSMART 原則 原則 S specific 明確化 simplification 簡單化 system 系統(tǒng)化 M measurable 可量測 可測評的 A achievable 可達成的 R relevant 可上下目標相串連的 response 可反饋的 reward performance 可回報績效的 T timely 有時間性的 C C 計劃目標項目之填寫要點 計劃目標項目之填寫要點 注意每句開頭須以 動詞 為首 并應以 結果 而非 過程 導向文句填寫 如多用 完成 提交 等文字 不可用 督導 匯總 統(tǒng)計 等過程性 文字 注意每句話內涵措辭之信 達 雅 明確定義 程度 如 完成 作業(yè) 元 月 20 日完成 應設立完全明確化之 目標值 基準值 如 20 1 勉強 可接受 值 如 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 5 2 天 20 1 延誤天數(shù) 2 對 報告書 類之 目標值 應考慮訂兩項考核因素 如 延誤天 次數(shù) 返工件 次 數(shù) 對 報表 類之 目標值 應考慮訂兩項考核因素 如 延誤天 次 失 誤 漏件 次 數(shù) 目標值之 失誤件 次 數(shù) 中 凡屬策略性類文字 如 數(shù)據(jù) 單位 名稱 均 不可失誤必須 0 3 員工 目標責任中心個人 KPI 責任考核表 中之重要或一般目標任務 經直接主 管指定轉入 KPI 之 項目 為 3 5 項 4 在每位員工 目標責任中心個人 KPI 責任考核表 中還應加上必要之兩個 其它 項目 即 扣除已列入而未轉入 KPI 之當月工作目標任務 其計算公式或要求為 末完成件數(shù) 其目標值自定義為 項 各級 交 請 辦事項 其計算 公式或要求為 末完成件數(shù) 其目標值自定義為 項 5 在個人責任考核表內目標值之設定過程 當事人與主管之 自定義 與 審訂 目標值存有差異或爭議時 應在 調整要點說明 欄由直接主管加注意見并在字 段內簽名 以利上二級主管核定之參考 6 在個人責任考核表目標值之 比重 欄 由直接主管依當事人當月任務之重要性 予以評比訂定 如 64 分之 16 并須向當事人說明評比原由 以增強雙方工作中 之默契感 說明 說明 直接主管評比訂定 64 分之幾 時 應充分考慮該 計劃 或 項目 之 a重要性 b價值性 c急迫性 d困難度進行較客觀之評比給分 凡愈重 要 愈有價值 愈急迫 比重要愈高 愈難辦而非要完成不可時比重可 高 但很困難 沒有絕對完成把握時 則 KPI 比重可稍予降低 以為 宏 觀 及 微觀 之有效調控 始符 激勵 之原意 7 員工直屬主管對員工提交的 目標責任中心個人 KPI 責任考核表 于每月 25 27 日進行審訂后經部門 KPI 小組聯(lián)絡員匯總提交上二級主管評定后轉交人力資源部 KPI 小組收存?zhèn)浒?8 人力資源部 KPI 小組對各部門匯總提交的員工 目標責任中心個人 KPI 責任考核 表 進行審核后視下列情況分別處理 A 對不符合 KPI 要求的以部門匯總后退回 并催促該部門重新填報 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 6 B 對符合 KPI 要求但員工個人自定義與上一級主管及上二級主管審訂出現(xiàn)較大差 異的 于當月 30 日提交上二級主管組成之人評會予以裁定 9 上二級主管之人評會將裁定的員工 目標責任中心個人 KPI 責任考核表 返回人 力資源部 KPI 小組收存 10 人力資源部就一次性符合或經 3 4 兩項處理后符合 KPI 要求的員工 目標責任 中心個人 KPI 責任考核表 分別處理 人力資源部聯(lián) 存盤人力資源部 其他 兩聯(lián)以部門匯總 經部門 KPI 聯(lián)絡員窗口收發(fā)后返回各部門由員工本人及其上一 級主管分別存檔 11 KPI 得分之核定 在經總管理處或人評會正式終審上月完成之責任前 考核表第 一聯(lián)應由接受考核之個人自行保管 于月底將考核期間相關之數(shù)據(jù)自行記錄 并 于每月 1 日自評呈報業(yè)績資料及 責任考核表 予上級主管 其在 2 日于 KPI 考 核表目標值 實得 欄評定得分 確認后將資料交人資部 KPI 小組匯總后 呈交 人評會或相關上二級主管核定 如個人當月未做或未經核定 KPI 指標者 該月 個人 KPI 成績以零分計算 說明 說明 目標責任 KPI 考核之 KPI 值設定后應進行心得感受反饋 角色扮演 做法 要讓參與當事人真正感受與設定前之優(yōu)劣比較 如 KPI 值設定后即可 深刻體會到 1 目標比過去更明確 2 工作條理更清晰 3 將完成時間完全界定 杜絕工作拖延或延誤情形 4 每人必須背責任 工作較自覺進行 不再被動依賴主管指示 主管也 可因而減少跟催時間 而能更進一步做工作改善之思考 5 主管少花時間在正常管理的監(jiān)督工作 而將之移位異常事件之處理和 預防措施的思考 6 工作可以保質 保量及時而準確地完成 二 主管配合度 表現(xiàn) 考核 二 主管配合度 表現(xiàn) 考核 1 當事人 自評 每月 1 日 由員工本人依 表現(xiàn)考核評分基準 16 項 逐項 自我評分 且需在 自我評價及建議 欄中將特優(yōu) 5 分 或特差 1 分 之緣由作 出說明并簽名確認 并在每月 1 日下班前呈給直接主管 為避免無謂爭議 直 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 7 接主管平時對屬員之表現(xiàn)應記載其特優(yōu)及特劣之事例 以快速評價 2 主管 審核 每月 2 日 直接主管應就其部屬上月之表現(xiàn) 依據(jù) 評分基準 和平時優(yōu)劣記錄進行評分 且需填寫 綜合考核 意見 就其異常表現(xiàn)進行緣由 敘述 3 每月 3 4 日 直接主管必須安排時間 單獨與部屬進行 績效懇談 重點應就 雙方評分之差異部分交換意見 找出共同認可的評價評分 若遇雙方不能達成一 致意見之項目 主管需在 合評 內打上 留待上二級主管于每月 5 日最 后 終審評定 經 評定 后上二級主管應找具爭議之雙方當事人溝通其評定 理由 但應特別注意要給直接主管留下臺階 即由上二級主管向直接主管懇求 為了激勵部屬能否將此項分數(shù)上調一級 讓直接主管當面承諾 才不致有毀掉直 屬主管在部屬心目中之尊嚴和地位 同時做個順水人情給當事人 說明 說明 雙方 合評 績效懇談 演練 演練目的 調氣 總結 調整 演練重點 就雙方差異部份進行意見交流及懇談 演練要領 a 主管應以平時記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說明差異原因 b 主管應設法讓雙方面談氛圍輕松愉快 須注意面談座位安排 或 或 主管位置 部屬位置 4 上二級主管 核定 每月 5 日 上二級主管將 16 項 表現(xiàn)考核 之得分合計后 乘以評比 0 2 即為該員之 表現(xiàn)考核 分數(shù) 并登載于評定欄后加以簽名確認 即告完成 并將考核表原件經窗口送至人力資源部 KPI 小組登記 三 知識管理防錯提醒單之開立 受理與處理流程 三 知識管理防錯提醒單之開立 受理與處理流程 1 1 知識管理防錯提醒單開立之時機 知識管理防錯提醒單開立之時機 直接主管對部屬工作質量 Q 與工作時效 D 有嚴重缺失出現(xiàn)時 得對部屬開 立 防錯提醒單 每開立一張主管得 0 5 分 部屬第一次免受扣罰 凡與業(yè)務或工作流程相關連之上下游體系中 遇有 肇因 之障礙出現(xiàn) 下 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 8 一工程人員得向上一工程 經辦 人員開單 除已列入公司獎懲規(guī)定需扣點外 第一次對方當事人得免扣罰 而開單人得一分 其主管得0 5分 2 2 知識管理防錯提醒單開立之對象及限制 知識管理防錯提醒單開立之對象及限制 當事人不得向直接主管開單 非業(yè)務或工作流程相關之人員不得向各流程之 經辦 人員開單 開單人不得向 肇因 流程之最高主管開單 開單人如開單理由不夠充分 被人評會判定開單不成立時 將被倒扣一倍之 總考績分數(shù) 如人評會無法判定對錯時 則雙方當事人均免受罰 3 3 開單及雙方主管與人評會判定互動流程 開單及雙方主管與人評會判定互動流程 提醒人在發(fā)現(xiàn)對方有錯誤事實出現(xiàn)時 應于事發(fā) 1 小時內開立三聯(lián)式 提醒 單 經送主管簽字確認 第三聯(lián)自存 另二聯(lián) 一 二聯(lián) 交本部門 KPI 小 組聯(lián)絡員 在收發(fā)文簿上登記 并在 2 個小時內由該部門聯(lián)絡人員將其中第 二聯(lián)送交人力資源部建檔備案 可用 E mail 并將第一聯(lián)通過被開單人之部 門 KPI小組聯(lián)絡員 窗口 登記收文后交當事人簽收 被提醒當事人應于文到一小時內向主管通報或提出答辯理由 被提醒當事人如無異議 則提醒動作即予成立 被提醒人在其主管于第一聯(lián) 簽字確認后 經部門窗口 登記 送交開單人確認 并由窗口 登記 轉送人力 資源部登記立案以加扣雙方考績分數(shù) 被提醒當事人如有異議 應即填列異議理由 可附加附件 經主管確認后 交 該部門 KPI 小組聯(lián)絡員 即窗口 登記于收發(fā)文簿 轉送人力資源部登錄 以 提交每月 5 日召開之公司一級主管 總監(jiān)級 組成的人評會判定 人評會于每月 5 日開會 需通知雙方當事人及主管 或授權之代理人 到場備 詢 并陳述理由后即先行退席 由人評會投票決議 并將結果由人力資源部 KPI 小組主辦人員通知雙方當事人后 依提醒單規(guī)定加扣雙方考績分數(shù) 四 人評會綜合評核 四 人評會綜合評核 1 人評會受理人 即人資部 KPI 小組 在受理考核文件之 目標責任考核表 個人 表現(xiàn)考核表 知識管理防錯提醒單后 應在每月4 日前匯總 送交人評會評議 2 人評會應依組織規(guī)程 如附件 召開 采取職務回避方式 凡屬 責任考核 與 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 9 主管配合度考核 之評議由上二級主管組成 凡屬 防錯提醒單和 IE 提案 單 之評議由總管理處負責召開 并由公司各部 處 一級主管 總監(jiān)級 組成評 議委員 以 公平 公開 公正 之原則 評定各員各項考核結果 并記錄 于 月考績表 后 送交 人力資源部 KPI 小組 或人事單位登錄及核算變動薪 資 進行薪資發(fā)放及相關人事作業(yè) 六 綜合考績與變動薪核算 六 綜合考績與變動薪核算 一 人力資源部應依下列方式核算變動薪 一 人力資源部應依下列方式核算變動薪 1 綜合考績得分 責任考核分數(shù) 滿分 67 分 表現(xiàn)考核分數(shù) 滿分 16 分 知 識管理防錯提醒分數(shù) 17 分依實際獎罰單及 IE 提案單計算 2 綜合考績依下列標準核計等級及應得倍數(shù) NONO 考績分數(shù)考績分數(shù) 考績等級考績等級 變動薪倍數(shù)變動薪倍數(shù) 1 91 分以上 A 卓越 1 5 2 86 90 分 A 優(yōu)等 1 3 3 81 85 分 A 甲等 1 2 4 76 80 分 B 乙上 1 1 5 71 75 分 B 乙等 1 0 6 65 70 分 B 乙下 0 9 7 60 64 分 C 丙等 0 7 8 59 分以下 C 丁等 0 備注 考績分數(shù)若遇有小數(shù)點時 以四舍五入方式處理之 3 個人考核薪 即變動薪 變動薪基數(shù) 應得倍數(shù) 二 變動薪基數(shù)依相關規(guī)定核定 二 變動薪基數(shù)依相關規(guī)定核定 核計 核計 1 凡依標準薪工資表計薪者 變動薪基數(shù)依標準薪工資表列占 30 為基準 2 凡業(yè)務 銷售人員有提成獎金者 以提成之 50 或上月原薪資總和之 30 作為變 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 10 動薪基數(shù) 由部主管依實際情形統(tǒng)一規(guī)定 并通知人資部 KPI 小組 3 標準薪工資總額 基本薪 占 35 加給 占 20 津貼 占 15 考核薪 占 30 4 標準薪工資總額 每年由經營決策會議決定 得視實際情形調整基本薪與變動 薪 考核獎金 之比率 七 本辦法中相關之 基本薪等級架構表 七 本辦法中相關之 基本薪等級架構表 依條件 資格核定基準依條件 資格核定基準 各項加 各項加 給等級架構表 給等級架構表 主管主管 工作工作 年資年資 特業(yè)加給特業(yè)加給 及各項津貼及各項津貼 住房 交通 保住房 交通 保 險津貼險津貼 由人力資源部另行規(guī)范訂定之 有關綜合考績得分等級比例如有必由人力資源部另行規(guī)范訂定之 有關綜合考績得分等級比例如有必 要得依要得依 7 7 1 1 2 2 表列分數(shù)經董事長批準在特定期間表列分數(shù)經董事長批準在特定期間 如如 1 1 2 2 月內月內 以打以打 9898 折方折方 式優(yōu)惠員工式優(yōu)惠員工 如甲等原為如甲等原為 8181 8585 分降為分降為 7979 8383 分分 作為核算等級之依據(jù) 作為核算等級之依據(jù) KPIKPI 績效管理考核制度執(zhí)行之重點說明 績效管理考核制度執(zhí)行之重點說明 依六標準偏差 依六標準偏差 DMAICDMAIC 法則與平衡計分卡及 法則與平衡計分卡及 SMARTSMART 原則訂定落實之 原則訂定落實之 一 理念必先達成共識 本考核制度才易推行 一 理念必先達成共識 本考核制度才易推行 1 各崗位有其應負責任 必先加以確定 D 2 這些責任經由 KPI 重點責任指標 加以公開化與明確化 3 經過量化的目標值必須是能力所及的必達目標 否則應歸入理想而非目標 M 4 各員應確實研讀 績效考核與變動薪核給 辦法 了解其用意與作法 二 制度執(zhí)行應掌握下列要領 二 制度執(zhí)行應掌握下列要領 1 公司與員工以及上司 部屬間要建立互相尊重 互相信賴的基礎 這些基礎宜考慮下列 事項 1 多獎少罰 多鼓勵 多肯定 少責備 少罰扣 2 目標值要有高度可行性 即經適當努力可以達成者 不能強逼部屬或刻意放水 3 上級主管在計劃過程中應先傾聽部屬的問題點 加以必要指導及支持 執(zhí)行過程要 暸解其困難 協(xié)助部屬達成目標 在實質上得到較高的待遇回饋 應就各項工作 計劃或工作內容提列 3 5 項作為 KPI 考核指針 但計劃項目經列入 KPI 內考核時對 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 11 原列計劃項目即不須加計比重及考評 以免重復計算 4 部屬必須暸解上級的意向 虛心接受指導 確實把握權責權限與分寸 如有超出既 定職權范圍的情事必須呈報 以示尊重 5 上司應以身作則 確實守法 凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或標準錯誤時 應循程序 修改后公布實施 有追溯性之必要者宜事先聲明 以降低員工不必要的挫折和反彈 2 制度的建立要認清下列事實 1 企業(yè)是最復雜的有機體組合 交互影響經營良劣 所以公司總體資源要得到最大發(fā) 揮及平衡發(fā)展 必須先有運行之章法 這些章法一方面是體現(xiàn)公司愿景和價值觀的 企業(yè)文化 另一方面應是經由明確化出來的制度加以導引 2 公司營運必須隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存 以及未來發(fā)展的客觀性需要力求 創(chuàng)新 因此制度本身宜能彈性運用 才不致將人管死 變成組織機能的僵化 3 凡對應建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負面影響 各級主管應站在企業(yè) 整體立場 委婉向部屬說明 并應喚起每位員工對企業(yè)競爭優(yōu)勝劣敗的危機意識 4 推動 KPI 制度要因事實需要 依據(jù)事實的管理 所以人資部成立 KPI 小組并增添人 手以求完善乃屬必然 KPI 執(zhí)行前應集思廣益建立共識 執(zhí)行中則應質 量到位彼此 兼顧 執(zhí)行后再行逐步完善 切記不可因小失大 挫傷組織氣氛 或妄圖完美而曠 日廢時 甚至猶疑不定不敢去落實行動 要知有行動才會產出成果的道理 及 學騎 腳踏車總會跌倒的 不能因跌倒而不敢騎它 5 任何制度皆應逐步的 持續(xù)的加以完善 更要從錯誤中學習 修正 知識管理的防 錯防漏提醒措施與強化 是企業(yè)身處微利時代不得不做的降低成本手段 所以全體 員工應予完全理解和充分尊重配合 6 發(fā)現(xiàn)重大缺失應立即反應 商定對策 如企業(yè)內部資源不足時 應考慮引用一切可 用的外力 顧問 或外部資源 7 制度不是萬能丹 但沒有制度卻萬萬不能 所以支持制度等同于遵守 紀律 非上 下一致支持不可 當員工守紀律就不需要層層管制 當思考有紀律就不需要官僚制 度的約束 當行動有紀律就不需要過多的監(jiān)控 8 能讓一個平凡人做出不平凡的事只有靠制度 并以制度為執(zhí)行之加速器 從優(yōu)秀變 成卓越的組織 9 任何制度的合理化過程必先經由熱烈討論 總結而得 所以任何制度的扎根和成敗 須通過 三心 結合 三意 加以整合而得 即高層主管要能關心過程 中堅干部要 KPI 考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)運行運行指導書指導書 12 有推動耐心 全體員工要有執(zhí)行的信心 缺一不可 10 任何制度之落實應重視事務流程和核決權限之合理規(guī)劃 并將流程中可能的 肇因 和 障礙 一一清除 始易運行 九 附件九 附件 9 1 工作計劃請辦信息收集匯總批發(fā)表 KPI 001 9 2 月度工作計劃及目標責任中心個人 KPI 責任考核表 KPI 002 9 3 1 目標責任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表 KPI 003 1 9 3 2 目標責任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表 KPI 003 2 9 4 目標責任中心知識管理防錯提醒單 KPI 004 9 5 目標責任中心個人 IE 工作改善提案單 KPI 005 9 6 重要事項交 請辦 內 外 部聯(lián)絡單 KPI 006 9 7 每月考績匯總表 KPI 007 9 8 KPI 收文登記處理簿 KPI 008 9 9 KPI 發(fā)文登記處理簿 KPI 009 9 10 KPI 各項信息文件收發(fā)文登記總表 KPI 010 9 11 客戶訂單受訂及業(yè)績預估表 KPI 011 9 12 每月報表管制匯總表 KPI 012 9 13 主管人員表現(xiàn)考核評分基準 KPI 013 9 14 非主管人員表現(xiàn)考核評分基準 KPI 014 9 15 目標責任中心各項獎懲評比說明與規(guī)定 KPI 015 9 16 人事評議委員會會議規(guī)程 KPI 016 9 17 KPI 實施細則 KPI 017 9 18 KPI 考核指標與內稽內控重點項目匯總表 KPI 018 9 19 KPI 配合 ISO 稽核范圍對照表 KPI 019 9 20 三單一談 操作實務 KPI 020 9 21 文書作業(yè)與檔案管理 重塑辦公室文化 KPI 021 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 13 附 件 附 件 月份工作計劃請辦信息收集匯總批發(fā)表月份工作計劃請辦信息收集匯總批發(fā)表 單位 擬定人姓名 職位 職務 擬定日期 年 月 日 總經理審核日期 年 月 日 自我評定時間 年 月 日 項目項目 項次項次 預定工作目標或要求項目預定工作目標或要求項目 目標值目標值 權重權重 應協(xié)助單位應協(xié)助單位 應完成單位應完成單位 應完成時間應完成時間 產生窗體產生窗體 窗體提供單位窗體提供單位 自我評定自我評定 本部門 重要目 標 自 主管 理 對上流 程控制 目標 向上 管理 對下流 程控制 目標 向下 管理 備注 此表由部門填寫后 于每月 21 日前提交至總經理室進行匯總 統(tǒng)計 審核 修訂 再以總經理交辦單形式下發(fā)各部門 各部門按核準后之目標和追加事項實施 窗體編號 KPI 001 本表修訂 核準后原件 包括交辦單 發(fā)于責任單位 復印件總經理室備案 總經理審核 擬定人簽字 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 14 KPI 002 目標卡目標卡 責任部門 姓名 有效期限 從 年 月 日起一個月 NO KPI 指標項目 權重 自定目標值 審定 設定值調整說 明 權重 配分 實際達成 情況 實得分 上二級核定 重要目標 任務 1 1 14 設定 評定 2 2 12 3 3 10 4 4 9 5 5 7 6 6 6 一般目標 任務 1 9 主 管 審 定 2 10 設定 評定 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15 自 定 8 16 設定 評定 9 17 10 18 其他 項目 1 完成當月上級交辦事項 項執(zhí)行作業(yè) 7 未完成 1 項 5 2 完成當月 IE 提案執(zhí)行作業(yè) 1 次 3 完成當月工作計劃事項 項執(zhí)行作業(yè) 8 未完成 1 項 4 備 注 使用說明 使用說明 1 書寫 請于每月 5 日前將此表書寫完整將交由總經理處審核 2 匯報 請于每月次月 1 日前將完成情況填寫完整將交由數(shù)據(jù)采集員處評定 復核 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 15 月份主管人員綜月份主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表合能力表現(xiàn)考核表 部門 姓名 職 稱 位 考核日期 年 月 日 項目項目 考考 核核 要要 項項 評分標準評分標準 評評 分分 實際得分實際得分 優(yōu) 5 甲 4 乙 3 丙 2 丁 1 自 評 直接 主管 雙方合 評 上二級 評定 管管 理理 能能 力力 2525 1 領導能力 5 4 3 2 1 最后得分 0 2 由直接主管 填寫 分 2 企劃能力 5 4 3 2 1 3 判斷分析能力 5 4 3 2 1 4 對部屬教育 考核能力 5 4 3 2 1 5 成本管理能力 5 4 3 2 1 企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 2020 1 刻苦耐勞精神 5 4 3 2 1 2 工作責任心 5 4 3 2 1 3 主動積極上進心 5 4 3 2 1 4 追根究底企圖心 5 4 3 2 1 知知 能能 1010 1 專業(yè)能力及工作表現(xiàn) 5 4 3 2 1 2 吸收新知識速度 5 4 3 2 1 溝溝 通通 協(xié)協(xié) 調調 1515 1 溝通協(xié)調力 5 4 3 2 1 2 談判說服力 5 4 3 2 1 3 主動協(xié)調配合他人 工作意愿能力 5 4 3 2 1 簽名 操操 守守 1010 1 儀容態(tài)度表情 5 4 3 2 1 2 品德言行表現(xiàn) 5 4 3 2 1 合合 計計 員評員評 工工 自自 我我 價價 針對上列各考核項目中 較為特殊 5 分或 1 分 之部分 就其特殊情形或對公司較有貢獻的工作 達成情形 效 益分析等作具體說明 以說服上司 可以另加附件 自評簽名 上二級上二級 主主 管管 最最 終終 評評 定定 綜綜 評評 合合 考考 核核 語語 由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu) 5 分或 1 分 部分或異常狀況進行綜合評價 直接主管簽名 得分 得分 簽名 簽名 窗體編號 KPI 003 1 評定后第一聯(lián) 白 KPI 小組備案 第二聯(lián) 紅 部門存檔 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 12 月份非月份非管理管理人員綜合能力表現(xiàn)考核表人員綜合能力表現(xiàn)考核表 部門 姓名 職 稱 位 考核日期 年 月 日 項項 目目 考核要項考核要項 評分標準評分標準 評評 分分 實際得分實際得分 優(yōu) 5 甲 4 乙 3 丙 2 丁 1 自評 直接 主管 合評 上二級 評 定 工工 作作 效效 率率 2525 1 工作能力 質量 5 4 3 2 1 最后得分 0 2 由直接主管 填寫 分 2 工作量飽和度 5 4 3 2 1 3 工作效率 5 4 3 2 1 4 創(chuàng)造與進取表現(xiàn) 5 4 3 2 1 5 分析判斷準確度 5 4 3 2 1 企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 2020 1 刻苦耐勞精神 5 4 3 2 1 2 工作責任心 5 4 3 2 1 3 主動積極上進心 5 4 3 2 1 4 追根究底企圖心 5 4 3 2 1 知知 能能 1010 1 專業(yè)知識 技能 5 4 3 2 1 2 吸收新知識精神 5 4 3 2 1 溝溝 通通 協(xié)協(xié) 調調 1515 1 溝通協(xié)調力 5 4 3 2 1 2 談判說服力 5 4 3 2 1 3 配合或協(xié)助他人意愿 5 4 3 2 1 簽名 操操 守守 1010 1 儀容態(tài)度表情 5 4 3 2 1 2 品德言行表現(xiàn) 5 4 3 2 1 合合 計計 員評員評 工工 自自 我我 價價 針對上列各考核項目中 較為特殊 5 分或 1 分 之部分 就其特殊情形或對公司較有貢獻的工作 達成情形 效 益分析等作具體說明 以說服上司 可以另加附件 自評簽名 上二級上二級 主主 管管 最最 終終 評評 定定 綜綜 評評 合合 考考 核核 語語 由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu) 5 分或 1 分 部分或異常狀況進行綜合評價 直接主管簽名 得分 得分 簽名 簽名 窗體編號 KPI 003 2 評定后第一聯(lián) 白 KPI 小組備案 第二聯(lián) 紅 部門存檔 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 13 目標責任中心知識管理防錯提醒單目標責任中心知識管理防錯提醒單 提醒日期 年 月 日 送達 KPI 小組時間 年 月 日 時 KPI 小組受理編號 被提醒人 姓 名 單位 部 課 提醒人姓 名 單位 部 課 主要提醒事實敘述 應包含明確之時間 地點 狀況以及相關人 物證 簽名 提醒單位 主管意見 直接主管簽名 結合實際 對照獎懲評比規(guī)定進行缺失判定 A 嚴重缺點 B 主要缺點 C 次要缺點 D 輕微缺點 經理確認簽名 被提醒人原由敘述 應真誠面對友善之提示 敘述不實經舉證得受倒扣一倍之處分 簽名 被提醒人 主管意見 直接主管簽名 被提醒方對缺失判定確認為 經理簽名 KPI 小組或人評會綜合判定 簽名 窗體編號 KPI 004 收文單位 KPI 聯(lián)絡員 發(fā)文單位 KPI 聯(lián)絡員 發(fā)文編號 結案后第一聯(lián) 白 KPI 小組備案 第二聯(lián) 紅 受件單位存盤 第三聯(lián) 綠 發(fā)件單位存盤 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 14 目標責任中心個人目標責任中心個人 IEIE 工作改善提案單工作改善提案單 A 提案人姓名 B 提案人單位 部 課 C KPI 小組受理編號 D 應改善單位 部 課 E 應改善人員 配合人員 F 提案送達時間 年 月 日 提案主題 提案時間 年 月 日 提案起止時間 年 月 日至 年 月 日 1 現(xiàn) 況 分 析 2 改 善 方 法 3 預 期 結 果 以上三欄均由提案人填寫 提案人簽名 預期價值判定為 A 屬重大創(chuàng)新型案 B 屬主要改善型案 C 屬一般改良型案 提案單位對以上內容 課長確認 經理確認 以下 4 5 兩項由應改善人填寫 課長 經理加注意見 或由課長 經理填寫 4 可 行 性 分 析 5 需 配 合 措 施 應改善單位對此提案價值確認為 A 屬重大創(chuàng)新型案 B 屬主要改善型案 C 屬一般改良型案 應改善單位對以上內容 課長確認 經理確認 KPI 小組或人評會綜合判定 A 屬重大創(chuàng)新型案 B 屬主要改善型案 C 屬一般改良型案 簽名 窗體編號 KIP 005 收文單位 KPI 聯(lián)絡員 發(fā)文單位 KPI 聯(lián)絡員 發(fā)文編號 結案后第一聯(lián) 白 KPI 小組備案 第二聯(lián) 紅 受件單位存盤 第三聯(lián) 綠 發(fā)件單位存盤 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 15 重要事項交重要事項交 請辦請辦 內內 外外 部聯(lián)絡單部聯(lián)絡單 交辦單 請辦單 聯(lián)絡單 窗體編號 KPI 006 收文單位 KPI 聯(lián)絡員 發(fā)文單位 KPI 聯(lián)絡員 發(fā)文編號 結案后第一聯(lián) 白 受件單位留存 第二聯(lián) 綠 發(fā)件單位存盤 目標責任中心部門月份考績匯總表目標責任中心部門月份考績匯總表 部門別 年 月 日 編號編號 單單 位位 職職 稱稱 位位 姓姓 名名 責任責任 考核考核 分分 a a 表現(xiàn)表現(xiàn) 考核考核 分分 b b 提報提報 案案 分分 c c 合計得分合計得分 d d d a b c d a b c 發(fā)文單位 部 課 發(fā)文人 發(fā)文日期 月 日 收文單位 部 課 收文人 要求完成日期 月 日 事項 簽名 主管核準簽字 簽收 承辦結果反饋承辦結果反饋 已完成 實際完成日期 月 日 未完成 詳情及原因說明如下 承辦人簽字 承辦人簽字 承辦人主管簽字 承辦人主管簽字 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 16 核準 核準 會簽 會簽 主管 主管 經辦 經辦 窗體編號 KPI 007 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 17 A KPI A KPI 收文登記處理簿收文登記處理簿 單位 KPI 聯(lián)絡員 序號 收 文 日 期 發(fā) 文 單 位 來文日期 字號 內 容 摘 要 本單位主管 簽 字 責 任 人 責任人 簽 收 備 注 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 18 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 窗體編號 KPI 008 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 19 B KPI B KPI 發(fā)文登記處理簿發(fā)文登記處理簿 單位 KPI 聯(lián)絡員 序號 發(fā) 文 日 期 承辦單位 承 辦 人 窗口簽收 發(fā)文日期 字號 內 容 摘 要 本單位主管 交 請辦 提報 人 備 注 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 月 日 字第 號 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 20 月 日 字第 號 月 日 字第 號 窗體編號 KPI 009 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 21 KPIKPI 各項信息文件收發(fā)文登記總表各項信息文件收發(fā)文登記總表 部門 KP I 聯(lián)絡員 序號 日 期 收 發(fā) 文者 關系人 文 件 內 容 摘 要 文件編號 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 22 窗體編號 KPI 010 客戶訂單受訂及業(yè)績預估表客戶訂單受訂及業(yè)績預估表 編號 客 戶 業(yè) 績 預 估 值 差額說明 上月實際 本月預估 本月實際 下月預估 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 23 批準 審核 主管 業(yè)務員 窗體編號 KPI 011 每月報表管制匯總表每月報表管制匯總表 部門 姓名 職務 編號 報 表 名 稱 提 報 時 間 備 注 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 24 窗體編號 KPI 012 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 25 目標責任中心制度主管人員表現(xiàn)考核評分基準目標責任中心制度主管人員表現(xiàn)考核評分基準 窗體編號 KPI 013 一一 管理能力部份管理能力部份 A A 領導能力與激勵領導能力與激勵 在達成公司與單位目標方面能負起領導者之角色 且能以身作則 不畏艱難 協(xié)助部 屬設定配合組織上下相串連之個人目標 并能積極進取 激勵部屬予以達成目標 5 分 善于將公司目標批發(fā)或傳達給員工 并得到良好之成果 且能有效激勵與指導部屬完成 工作 4 分 能與員工說明組織目標 并說服部屬設定與組織相串連之目標 得到員工的支持 且 全力以赴帶領部屬達成目標 在部屬執(zhí)行困難任務時更能提供有效的領導及適時協(xié)助 使部門之目標任務達成 但不讓部屬存有對他的依賴之心 3 分 尚需加強對組織 部門 目標之傳達 且對部屬亦未能做出適時恰當之協(xié)助和關懷 2 分 缺乏領導能力 對于組織之目標及設定未能有效傳達 常使部屬不服或反抗 所定之 目標及分派之任務 未能獲得部屬或同事之支持 1 分 B B 企劃組織及執(zhí)行能力企劃組織及執(zhí)行能力 擅于規(guī)劃及組織部門中較復雜或獨特之規(guī)范作業(yè) 且在計劃中能預見問題之核心 擬 定緊急對策 并積極促使部屬參與 執(zhí)行 以獲得相關之信息 信息 與承諾 5 分 能有效擬定有關日程 排程 預算 行動方案 目標以及緊急應變之計劃 且能積極 批發(fā)及激勵部屬依自己的大計劃擬定部屬個人之工作計劃 并跟催完成 4 分 能擬定詳細之工作需求 目標并能考慮緊急應變計劃 并根據(jù)自身之應變計劃讓部屬 擬定其個人之工作計劃 并對部屬的計劃提出建議調整和跟催完成之 3分 除非上級有人指示 否則不太樂意在行動前擬定詳細計劃 預算并讓部屬參與討論吸 取建議 且執(zhí)行計劃方案之能力亦顯有不足 2 分 未能擬定適當之計劃 預算或進度 亦未能讓部屬參與計劃 且執(zhí)行力脆弱 一遇困 難就找理由推責任給別人 1 分 C C 判斷分析及決策能力判斷分析及決策能力 能在復雜不清之狀況中 很快速及準確地作出正確之判斷和決定 5 分 能有效掌握相關信息 信息 評估可能結果 且快速有效地作出決定 而所作的決策 事后常能證明大多數(shù)正確 4 分 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 26 能分析 分析數(shù)據(jù) 信息 并衡量決策后果 其決策一般而言快速且大多準確 3 分 易于以不準確或不完整之信息作決策 亦未能仔細考慮決策之后果 2 分 判斷欠佳 經常草率決定或不愿作決定 1 分 D D 對部屬之教育及考核對部屬之教育及考核 確實了解部屬于執(zhí)行工作及績效提升所需之訓練為何 并能以具深度與廣度之方法來 培育 使其提高對部門之貢獻 5 分 在提升部屬工作技能 知識及績效提升與前程發(fā)展上有完整規(guī)劃 并在執(zhí)行后得到較 良好之成果 4 分 能因應部屬之要求 提供其所需之訓練與教導 3 分 對部屬培育之方法及積極度皆需加強 2 分 對部屬之績效提升執(zhí)行方案毫不關心 更排斥對部屬之培訓 1 分 E E 對成本控制與改善之管理對成本控制與改善之管理 成本意識強烈 能按預算或既定節(jié)流方案積極進行工作改善及降低成本策略 以避免 六呆浪費 成效明顯者 5 分 時常對所管轄之工作或業(yè)務范圍進行檢討 并有效加以改善 成效突出者 4 分 能督促部屬隨時重視改善及簡化流程 以求降低成本者 3 分 能積極配合公司成本改善策略 且稍有明確進步績效者 2 分 未能積極帶動部屬執(zhí)行成本降低策略 且績效較差者 1 分 二二 企業(yè)文化部份企業(yè)文化部份 A A 刻苦耐勞刻苦耐勞 對任何工作目標都能帶動部屬勇于挑戰(zhàn) 且刻苦耐勞 從無怨言者 5 分 對任何工作目標自身皆能勇于挑戰(zhàn) 且任勞任怨 不怕挫折與失敗 4 分 對任何工作目標尚能接受挑戰(zhàn) 且刻苦耐勞 勇于面對 3 分 對任何工作目標 雖能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn) 但經常因挫折而發(fā)牢騷者 2 分 對任何工作目標 未能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn) 且遇事滿腹牢騷者 1 分 B B 工作責任心工作責任心 責任心甚強 可安心交付工作且能限時完成 5 分 具責任心 交付工作極少督促 4 分 尚稱負責 只要稍加督促 亦能完成 3 分 KPI 考核系統(tǒng)指導書考核系統(tǒng)指導書 27 處事被動 須常加督促才能完成 2 分 遇事推諉 不肯負責任 1 分 C C 主動積極主動積極 不浪費時間 不畏勞苦 對交付之工作能搶先或超前完成 參加會議能主動發(fā)言 5 分 守時守規(guī) 不偷懶 主動勤奮工作并能如期完成 且參加會議能依序發(fā)言 4 分 雖少遲到早退 但上班后常不主動就崗位開展工作 參加會議常被動發(fā)言 3 分 借故逃避繁重工作 并不守工作崗位 參加會議不發(fā)表看法 2 分 時常遲到 早退 對工作或會議不努力參與 常借故逃離工作崗位 1 分 D D 追根究底追根究底 對任何問題 主動積極去定義問題 探求問題因果關系 并能快速提出改善對策 且 不到問題真正得到解決絕不罷休 5 分 對任何問題 尚能主動積極去界定問題 探求因果 找到真因 并能有效提出改善對策 4 分 對任何問題 雖能主動找原因