公司戰(zhàn)略與風險管理重要知識點.doc

公司戰(zhàn)略與風險管理重要知識點提示：加的比較重要1.戰(zhàn)略的5大關鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取的競爭優(yōu)勢有關、能利用企業(yè)與環(huán)境之間關系2.企業(yè)的使命要素與企業(yè)使命陳述使命是企業(yè)在社會經濟中的整體發(fā)展方向所擔當的角色和責任，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。A.反映企業(yè)定位，包括盈利方式，企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值B.有導向作用C.說明業(yè)務范圍D.有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識E.企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力企業(yè)使命陳述是一個正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述的作用包括3個方面：一是提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎；二是向利益相關者傳遞企業(yè)的經營哲學及理念；三是反映企業(yè)的核心價值觀3.戰(zhàn)略管理與運營管理的區(qū)別(范、關、不、性)A.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，運營管理更主要是職能性管理B.戰(zhàn)略管理需要管理和改變與外部的關系，運營管理更關注企業(yè)內部關系的處理C.戰(zhàn)略管理具有很大的模糊性和不確定性，運營管理處理比較常規(guī)的事務因而較易預見和量化D.戰(zhàn)略管理往往涉及企業(yè)的變革，運營管理是在現有狀態(tài)下把事做好，不涉及企業(yè)變革4.五力模型的局限性A.該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現實中競爭環(huán)境始終在變化B.它能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的C.它基于這樣一種假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，這只是一種理想的方式D.它假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)，包括所有潛在的進入者和替代品的信息，這個假設在現實中不存在E.它低估了企業(yè)與供應商，客戶或者分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以消除替代品威脅的可能性5.鉆石模型分析A.有利因素狀況 a.物質資源，土地、礦產、氣候 b.人力資源，技能、激勵、工資、勞資關系 c.可用于投資的資金以及如何使用這些資金 d.可被有效使用的知識 e.基礎設施，交通、通訊和住房B.鉆石條件-強大的國內市場需求C.相關和支持性行業(yè)的存在D.企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭6.按照競爭優(yōu)勢的資源基礎理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的7.鼓勵競爭的主要因素A.存在大量的同質競爭者B.行業(yè)增長緩慢C.較高的沉沒成本D.缺乏產品差異化E.僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢F.競爭對手時常更換G.較高的戰(zhàn)略性投資H.較高的退出壁壘8.波特的價值鏈理論A.多數理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財富的增加來源于兩個戰(zhàn)略：a.降低經營成本b.增加收入。波特認為：企業(yè)應該按照成本最小化或者產品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。B.在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時應使用價值指標而不是成本指標。C.同一行業(yè)內的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。D.價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。9.主要的差異化途徑：產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發(fā)展、產品創(chuàng)新10.前向一體化戰(zhàn)略是獲得分銷商或零售商的所有權或者加強對他們的控制，適用條件：A.企業(yè)現有的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要B.企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等D.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高11.后向一體化戰(zhàn)略是獲得供應商的所有權或者加強對他們的控制，適用條件：A.企業(yè)現有的供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件的需求。B.企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C.企業(yè)具備后向一體化所需的資料、人力資源等D.供應環(huán)節(jié)的利潤率較高E.供應商數量少而需求方競爭者眾多F.企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)很重要，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格穩(wěn)定12.收購、兼并或聯合競爭企業(yè)，稱為橫向一體化，適用條件：A.企業(yè)所在產業(yè)競爭較為激烈B.企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大C.企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等D.企業(yè)所在產業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著E.企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位13.市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增長正在現有市場經營的業(yè)務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率，主要適用條件：(增，局，離，強，風)A.當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。B.如果一家企業(yè)決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。C.如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。D.企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透式比較容易的。E.市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與程度較高、且需要的投資相對較低的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較容易適用。14.產品開發(fā)通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量，適用條件：(信，高，增，研，質)A.企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；B.企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)；C.企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段；D.企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；E.主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。15.市場開發(fā)戰(zhàn)略即將現有產品或服務打入新市場。適用條件：(未，渠，功 - 資，剩，全)A.存在未開發(fā)或未飽和的市場B.可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道C.企業(yè)在現有經營領域十分成功D.企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源等E.企業(yè)存在過剩的生產能力F.企業(yè)的主頁屬于正在迅速全球化的產業(yè)16.多元化戰(zhàn)略A.相關多元化：企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)，企業(yè)在產業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)的成長性或吸引性逐漸下降；B.非相關多元化：企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的產業(yè)，企業(yè)當前產業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或服務。17.企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：A.分散風險B.獲得高利潤機會C.從現有的業(yè)務中撤離D.更能容易地從資本市場中獲得融資E.在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點F運用盈余資金G.利用未被充分利用的資源H.獲得資金或其它財務利益，如積累稅項虧損I.運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一市場，而在另一市場中要獲得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的18.剝離戰(zhàn)略，企業(yè)出售或停止經營其下屬經營單位。適用條件：A.企業(yè)已經采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效B.某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現有的能力C.某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績D.企業(yè)急需資金E.該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其它業(yè)務難以融合19.成本領先戰(zhàn)略A.優(yōu)勢：a可以抵御競爭對手的進攻b具有較強的對供應商議價能力c形成了進入壁壘，成本領者有可能獲得高于平均水平的投資回報B.適用情況：a市場中存在大量的價格敏感用戶b產品難以實現差異化c購買者不太關注品牌d消費者的轉化成本較低C.應具備的資源和技能：a.建立生產設備來實現規(guī)模經濟b.采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本c.采用最新的技術來降低成本和改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力d.專注于生產力的提高e.在高科技行業(yè)和在產品設立和生產方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學習曲線效應f.將制造成本降到最低g.獲得更優(yōu)惠的供應價格D.風險：a.可能被競爭者模仿，使得整個產業(yè)的盈利水平降低b.技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失c.購買者開始關注價格以外的產品特征d.與競爭對手的產品產生了較大的差異e.采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢20.差異化戰(zhàn)略A.適用情況：a.產品能充分實現差異化，且為顧客所認可b.顧客的需求是多樣化的c.企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新稱為競爭焦點B.應具備的資源和技能：a.強大的研發(fā)能力b.較強的產品設計能力c.富有創(chuàng)造性d.很強的市場營銷能力e.企業(yè)在質量和技術領先方面享有聲譽f.能夠獲得銷售商的有力支持C.風險：a.競爭者可能模仿，使得差異消失b.產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義c.與競爭對手的成本差距過大d.采用集中差異化戰(zhàn)略者能在細分市場實現更大的差異化21.集中化戰(zhàn)略A.含義：針對某一特定購買群體，產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差異化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢B.適用情況：a.企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場b.目標市場具有較大的需求空間或增長潛力c目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略C.風險：a.競爭者可能模仿b.目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現等原因導致需求下降c.由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場d.新進入者重新瓜分市場22.采用內生增長方式的動因A.開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最深刻的了解市場及產品B.不存在合適的收購對象C.保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度D.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前E.可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額F.收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內生增長不太可能產生這種情況G.這可能是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法H.可以有計劃的進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤I.風險較低23.內生增長的缺點A.與購買市場中現有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內的競爭B.企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識和系統，可能會更具風險C.從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應D.當市場發(fā)展的非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢E.可能會對進入新市場產生非常高的壁壘24.并購動因A.通過引進新的產品系列，占據市場份額來實現營銷方面的優(yōu)勢B.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘C.實現多元化D.獲取規(guī)模經濟，以更大的產量和大批購買來消減成本E.獲得技術與技能F.獲得流行資源G.通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性25.并購失敗的原因A.并購后不能很好的進行企業(yè)整合B.決策不當的并購C.支付過高的并購費用26.合營經營的優(yōu)點：A.允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)B.可減少政府干預的風險C.可對經營進行更緊密的控制D.合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當地知識E.它也可以作為一項學習活動F.為成本高的技術研究項目提供資金G.經?？捎糜谫徺I或建立圈子的國外制造企業(yè)H.可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力27.合營經營的缺點：A.在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴重的沖突B.合營各方為保護知識產權而產生的問題C.可能存在這樣的風險：當合作一方改變重點或被另一家企業(yè)收購時，它可能會計劃退出合營企業(yè)D.缺少管理權益E.生存路線可能會不清晰，包括企業(yè)中產生的資產如何分成等問題F.可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利28.集權結構的優(yōu)缺點：A.優(yōu)點：a.易于協調各職能間的決策b.對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶c.能與企業(yè)的目標達成一致d.危急情況下能進行快速決策e.有助于實現規(guī)模經濟f這種結構比較適合用于由外部機構(比如非專業(yè)的非盈利企業(yè)實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協調B.缺點：a.高級管理層可能不會重視個別部門的不同請求b.由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長c.對級別較低的管理層而言，其職業(yè)發(fā)展有限29.分權結構的優(yōu)點：A.減少了信息負載B.提高了企業(yè)的反應能力C.為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應30.機械使系統通過正式的授權和影響來實施權力；有機式系統通過專門技術來實施權力31.剩余收益(RI)=部門利潤-(部門凈資產*必要報酬率)32.細分市場應當考慮的因素：a可衡量性b可進入性c適應性d穩(wěn)定性e足量性33.目標市場選擇戰(zhàn)略： 目標市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化一個細分市場具有一種營銷組合，適合資源有限的小企業(yè)選擇性專業(yè)化不同細分市場配有不同的營銷組合產品專業(yè)化企業(yè)專門生產一種產品，并按照不同細分市場對其加以調整使其適應不同細分市場市場專業(yè)化企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產品市場全面化企業(yè)為整個市場服務，市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現 34.運營流程內容A.容量：較高投入或產出意味著專門化，單位成本低；反之亦然B.種類：種類繁多，工作會變得復雜，單位成本高；反之亦然C.需求變動：變動很大時不具有標準性，單位成本高；反之亦然D.可見性：可見性越高，客戶的感性認識越充分，企業(yè)為此的單位成本增加；反之亦然35.及時生產系統JIT A.五大要素： a.不斷改進：不斷改進的目標是盡快滿足需求并提供最佳的質量而又避免造成浪費； b.消除浪費：浪費指的是通常意義上的浪費，包括時間、資源及材料的浪費，共有7種類型：1.生產過剩的浪費2.等待的浪費3.搬運的浪費4.加工的浪費5.庫存的浪費6.動作的浪費7.不良品的浪費 c.良好的工作場所整理 d.縮短生產準備時間：增強靈活性并使小批量生產成為可能 e.企業(yè)中所有員工的參與：JIT是一個文化問題，要成功應用JIT,其理念應被企業(yè)中所有員工接受B.優(yōu)點： a.庫存量低，這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用 b.由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本 c.降低了存貨變質、過時、陳舊的可能性 d.避免因需求變動而導致大量產成品無法出售的情況出現 e.由于JIT著重第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間C.缺點： a.由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小 b.生產對供應商的依賴性較強，并且若供應商沒有按時供貨，則整個生產計劃都會被延誤 c.由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能對生產做出及時響應的辦法。36.全面質量管理 要素基本含義內部客戶和外部供應商內部供應商為內部客戶所做的工作最終會影響提供給外部客戶的產品或服務的質量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個經營中每個階段內部客戶的期望。因此內部客戶與質量鏈密切相關。服務水平協議(內部供應商同其內部客戶)有些企業(yè)通過要求每個內部供應商同其內部客戶達成一項服務水平協議來使內部供應商與內部客戶的概念書面化。服務水平協議是對服務和供應的標準的一項聲明，用于提供給外部客戶，包括服務提供商的范圍、反應時間和可靠性等方面的問題。責任界定和性能標準也可能包含在這種協議中。公司的質量文化企業(yè)中的每個人都會影響質量，質量是每個人的責任。這意味著不僅僅是那些直接參與生產和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質量。授權授權包括：1.允許工人能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效地團隊成員所必須的新技能來完成必要的工作；2.使工人對實現生產目標和質量控制負責。 37. TQM的兩個觀點： A.預防成本和鑒定費用都得服從管理層的影響或控制，在失敗之前花錢預防比在失敗發(fā)生之后再檢查產品或服務要好得多。B.內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果。額外的預防努力將會減少內部失效成本，也會減少外部失效成本。38.當利率較低時，企業(yè)可能傾向于采取下列措施：A.獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿B.舉借長期貸款而非短期貸款C.在企業(yè)的內力范圍內，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款39.當利率較高時，企業(yè)可能傾向于采取下列措施：A.決定減少其債務融資的金額，并替換為權益融資，比如留存收益B.擁有大量現金盈余和用于投資的流動資金的公司可能將其一部分短期投資從權益中轉出，變成附息證券C.如果預計利率近期可能有所下降，則企業(yè)變動利率債務，可能會選擇通過籌集短期資金和變動利率債務，而不是固定利率的長期貸款來融資40.產品生命周期各階段的戰(zhàn)略： 引入期成長期成熟期衰退期戰(zhàn)略市場擴張，研發(fā)是關鍵市場擴張，市場營銷是關鍵保持市場份額集中于成本控制或者減少成本 41.投資組合計劃A.建設：為了增加市場份額而進行一種提高短期盈余和利潤的戰(zhàn)略過程B.持有：一種旨在維護現有狀況的戰(zhàn)略C.收獲：旨在犧牲長期發(fā)展來追求短期盈余和利潤的戰(zhàn)略D.剝奪：降低負的現金流并實現別處可以使用的資源42.波士頓矩陣的缺點A.該模型不可以在兩個機會之間進行比較。例如，明星產品如何與問號產品進行比較？B.很多企業(yè)基于向投資者提供較高的投資回報率和每股收益。在評估機會吸引力的時候使用受會計操縱并忽略了貨幣時間價值的投資回報。因此問好產品和明星產品可能被看作是不好的企業(yè)。C.該模型假設行業(yè)和市場能夠定義份額和增長率D.除了市場份額和銷售增長率影響現金流量外，還有其他一些因素比如研發(fā)費用的數額及新技術的投資，波士頓矩陣沒有考慮這些因素E.一些小企業(yè)的利潤率可能非常高，因此在適合的時候企業(yè)能夠從低增長低市場份額中獲利F.該矩陣集中于已知的市場和已知的產品，作為一種工具，它基于理性計劃模型并設置了戰(zhàn)略方法G.該矩陣沒有考慮風險，這同投資組合方法是完全不同的H.該矩陣很難預測增長43.在產品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和采取的經營戰(zhàn)略不同，導致了不同的經營風險。 生命周期階段戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑經營風險引入期擴大市場份額，爭取做領頭羊投資于研究與開打和技術改進，提高產品質量非常高成長期爭取最大市場份額,并堅持到成熟期的到來市場營銷,此時是改變價格形象和質量形象的好時機有所下降成熟期鞏固市場份額的同時提高投資報酬率提高效率，降低成本進一步下降，中等水平衰退期首先是防御，獲取最后的現金流控制成本,以求能維持正的現金流量，如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應采用退卻戰(zhàn)略,盡早退出進一步降低，主要何時退出市場 44.企業(yè)市場增加值=(投資資本回報率-資本成本)*投資資本/(資本成本-增長率)45.價值創(chuàng)造和增長率矩陣(財務戰(zhàn)略矩陣) 投資回報率-資本成本0(創(chuàng)造價值)21銷售增長率可持續(xù)增長率(現金短缺) 銷售增長率可持續(xù)增長率(現金剩余) 34投資回報率-資本成本0(減損價值) 1.增值型現金短缺：A.若高速增長為暫時性的，通過借款來籌集所需資金B(yǎng).若高速增長為長期性的，兩種解決方法：a.提高可持續(xù)增長率(包括提高經營效率和改變財務政策，使之向銷售增長率靠攏b.增加權益資本(增發(fā)股份，兼并成熟企業(yè))，提供增長所需資金2.增值型現金剩余：A.內部投資B.收購相關業(yè)務。如果加速增長之后仍有剩余現金，找不到進一步的投資機會，則應該把多余的錢還給股東，方式有：a.增加股利支付b.回購股份3.減損型現金剩余：A.首選戰(zhàn)略是提高投資回報率，途徑有a.提高稅后經營利潤率b.提高經營資產周轉率。在提高投資回報率的同時，如果負債比率不當，可適當調節(jié)以降低平均資本成本B.若企業(yè)不能提高投資回報率或者降低資本成本，則應該將企業(yè)出售4.減損型現金短缺：A.如果是公司特有的問題，并且覺得有能力扭轉價值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；否則，應該選擇出售。B.若為整個行業(yè)的衰退，則應該喧雜的財務戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失。46.戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。47.戰(zhàn)略失效的原因：A.企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協作共事愿望B.戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻C.戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口D.用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守E.公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤F.企業(yè)外部環(huán)境出現了較大變化，而現有戰(zhàn)略一時難以適應48.戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異 戰(zhàn)略控制預算控制期間較長，從幾年到十幾年通常為一年以下定性方法與定量方法結合定量方法重點是內部與外部內部不斷糾正行為通常在預算結束之后采用糾正行動 49.預算的類型及優(yōu)缺點類型優(yōu)點缺點增量預算1.預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的2.經理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經營他們的部門3.系統相對容易操作和理解4.遇到類似威脅的部門能夠避免沖突5.容易實現協調預算1.它假設經營活動及工作方式以相同的方式繼續(xù)下去2.不能擁有啟發(fā)新觀點的動力3.沒有降低成本的動力4.它鼓勵將預算全部用完以便明年可以保持相同的預算5.可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執(zhí)行工作地類型有關零基預算1.能夠識別和去除不充分或者過時的行動2.能夠促進更為有效的資源分配3.需要廣泛的參與4.能夠應對環(huán)境的變化5.鼓勵管理層尋找替代方法1.它是一個復雜的耗費時間的過程2.它可能強調短期利益而忽略長期目標3.管理團隊可能缺乏必要的技能 50.使用比率進行績效評價的原因A.通過比較各個時期的相應比率可以很容易發(fā)現這些比率的變動B.相比對于實物數量或貨幣價值的絕對數，比率更易于理解C.比率可以進行項目比較并有助于計量績效D.比率可用作目標。目標可以為投資報酬率、銷售利潤率、資產周轉率、容量和產量，隨后管理層決定怎樣來實現這些目標E.比率提供了總結企業(yè)結果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較51.平衡計分卡A.財務角度：股東回報，現金流，主要顧客的收益率，利潤預期，銷售增長率B.顧客角度：交貨時間，顧客滿意度，市場份額，新客戶開發(fā)率C.內部流程：在新工作中與顧客相處的時間，每個雇員的收入，收益率，交貨時間，工程進度完成率D.創(chuàng)新與學習角度：新產品占銷售的比例，雇員調查，主要員工保留率，員工能力評估和發(fā)展52.變革的模式變革的性質 增量轉化 積極主動協調計劃管理層作用消極被動接受迫使 53.中國企業(yè)內部控制基本規(guī)范對內部控制的定義內部控制是由企業(yè)董事會、證監(jiān)會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。54.COSO的內控系統5大要素及其含義：A.控制環(huán)境：指“董事會與管理層對待公司內部控制的重要性的態(tài)度及采取的行動”。B.風險評估：指識別和分析影響目標實現的風險(包括與監(jiān)管和運營環(huán)境不斷變化有關的風險)，以此來確定如何降低和管理此類風險的依據。C.控制活動：指能確保管理層的決策與指示得以執(zhí)行的政策和程序。D.信息與溝通：指在人員能夠履行責任的方式及時間范圍內，識別、取得和報告經營、財務及法律遵守的相關信息的有效程序和系統。E.監(jiān)察：指持續(xù)評估內控系統的充分性及表現情況的程序55.COSO對內部控制的基本概念提供了一些深入的見解，特別是：A.內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標B.內部控制只提供合理保證，而非絕對保證C.內部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合56.控制環(huán)境因素的范圍誠信和道德觀、用人唯才的承諾、董事會和審計委員會、管理哲學和經營風格、組織結構、權力和責任的分配、人力資源政策和實務。57.控制活動包括命令式控制、預防性控制、偵察性控制和糾正性控制命令式的控制可為雇員提供指南，預防性控制旨在發(fā)生不希望出現的事情，偵查性控制旨在不希望出現的事情發(fā)生時能夠加以識別，糾正性控制指當不希望出現的事情發(fā)生時，應識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題。58.有效地公司治理制度A.人員比過程更重要B.股東的責任C.外部審計必須獨立的D.紕漏和透明度對市場誠信是至關重要的59.基本的公司治理原則A.奠定管理和監(jiān)督的堅實基礎B.設計董事會的結構以增加價值C.促進道德和負責任的決策D.維護財務報告的誠信E.及時且公正的披露信息F.尊重股東的權利G.識別和管理風險H.鼓勵建立內部審計部門I.鼓勵提升業(yè)績J.公平的薪酬和責任K.確認利益相關者的合法權益履行法律義務60.行業(yè)風險A.生命周期的階段B.波動性(電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產業(yè)、建筑業(yè)) C.集中程度61.整體來說，企業(yè)風險管理：A.是一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程B.受到企業(yè)各個層次人員的影響C.戰(zhàn)略制定時得到應用D.適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組合E.識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項F.能夠對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證G.致力于實現一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標62.企業(yè)風險管理的要素(內容)A.調整風險偏好和戰(zhàn)略B.加強風險應對策略C.降低經營性的意外和損失D.識別和管理多重和跨企業(yè)的風險E.抓住機遇63.企業(yè)可選的風險應對策略A.風險降低B.風險消除C.風險轉移D.風險保留64.首席風險總監(jiān)應當具有的技能：A.領導技能，能夠雇傭和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風險管理的總體架構B.能將懷疑者轉變?yōu)橹С终撸貏e是克服來自于直線部門的自然抵抗C.保障該企業(yè)的財務和聲譽資產D.具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能E.具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助直線部門管理人員在各自崗位實行風險管理。雖然任何單獨的個人不太可能擁有所有這些技能，但重要的是，這些能力應存在于首席風險總監(jiān)或其所在企業(yè)中的其它崗位65.管理操作風險最常用的方法：A.設立流程、程序、政策B.在公司內實施正式的內部控制系統C.警惕錯誤和欺詐D.對雇員進行培訓和管理E.對技術和系統進行管理F.合理確定外包安排66.財務風險管理是一個處理源于金融市場的不確定性的過程，其好處：A.改善財務規(guī)劃和管理，這是公司治理的核心B.輔助做出更加合理的投資決策C.為淘氣決策提供信息D.對市場及經濟的持續(xù)監(jiān)控，為決策制定提供信息E.在進行外包和與對手交易時，促進盡職調查的執(zhí)行67.匯率風險的管理原則68.企業(yè)的利率風險敞口：a.重新定價和期限錯配風險b.基準風險c.收益曲線風險d.期權風險69.倒閉企業(yè)的類型及原因：A.不成功的創(chuàng)業(yè)公司(大量資本支出/低的銷售水平/被低估的費用)B.增長雄心過大的公司(弱的財務結構/對需求的過度高估)C.極端迅速擴張的公司(對公司前期成功的反映/盲目的樂觀性心理/財務支出財務杠桿同步上升)D.成熟的，沒有迅速擴張的公司(管理層缺乏積極性和決心)70.企業(yè)倒閉的主要原因A.企業(yè)總體環(huán)境B.企業(yè)政策C.企業(yè)和企業(yè)利益相關者之間的互動D.管理人員的態(tài)度和疏忽E.管理者及其管理風格的影響F.企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)本身的歷史與規(guī)模71.Z分模型的缺點：A.預測出的數據僅反映于某一時點的公司情形，是一個瞬間的跡象，并不能確定是否改善或惡化；B.預測所得的數據僅對于短期情況的預測比較準確；C.某些評分系統傾向于給公司評低分，也就是說可能倒閉的公司會因而被劃分為實際倒閉的公司；D. Z分模型是根據生產性企業(yè)進行預測的72.企業(yè)倒閉風險應對策略A.采取放棄戰(zhàn)略B.實施管理層收購C.進行資本再調配D.