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PSA標致-雪鐵龍UEP的標準定義UEP管理思想的創(chuàng)立和希望達到的效果 4UEP的定義 5UEP的工作任務(wù) 6UEP的成員 7輔助部門對UEP的支持 13 用于推動活動進行的設(shè)施 17UEP發(fā)展的幾個階段 21實施牽頭機構(gòu) 27在建立UEP前必須做的 31建立UEP 階段1 32培訓(xùn)指南 33開展和跟蹤 36相關(guān)文件目錄 38 附件 1. UEP進展的跟蹤表 40 2. 共同改進計劃 41 3. UEP升級審核表 43定 義UEP管理思想的創(chuàng)立和希望達到的效果近十年來，PSA集團內(nèi)部的經(jīng)濟、技術(shù)條件和外部的社會環(huán)境已經(jīng)得到了很大的改善。汽車市場日趨多樣化（歐洲市場和出口市場都在增長），市場競爭也日趨激烈。所使用的技術(shù)也越來越復(fù)雜。為了適應(yīng)這種變化，我們開始改變我們的組織機構(gòu)和運作方式：實施平臺制，創(chuàng)立現(xiàn)生產(chǎn)平臺，強化職能部門的支持，機構(gòu)設(shè)置扁平化以及UEP（基本生產(chǎn)單元）的組織形式。建立UEP的目的是：l 提高我們的工作效率，充分發(fā)揮和利用每一個人的潛能來進行每個方面的改善。l 使每個人都充分了解其所從事的工作的最終目的、所在班組的共同任務(wù)和每個人為實現(xiàn)這些共同的目標所需要承擔的責任。l 通過增強個人和集體的能力來更好的完成任務(wù)。l 隨時而且一致的傳達PSA集團、生產(chǎn)部和工廠的工作重點。按照一定組織的方式激發(fā)出班組和其合作伙伴的積極性，通過不斷的改善來保證日常工作的最好業(yè)績。這就是UEP這個組織最理想的狀態(tài)。 UEP的定義UEP是一個由一人負責的班組，具有明確的工作任務(wù)，強調(diào)全員參與，注重內(nèi)部與外部的直接交流?；旧a(chǎn)單元的組織方式適用于生產(chǎn)、供應(yīng)及服務(wù)等各種活動。在這套資料中所介紹的UEP專門用于生產(chǎn)活動中，不能完全照搬到其他行業(yè)。1. UEP的結(jié)構(gòu)l 內(nèi)部只有一個領(lǐng)導(dǎo)：RU（單元負責人），和班組在同一時間工作。l 覆蓋一個從事同樣的生產(chǎn)活動的區(qū)域，以設(shè)備或地點來劃分，“進入”和“產(chǎn)出”的產(chǎn)品非常明確。l 有一個明確的指定任務(wù)。l 一個適當?shù)拇笮。岳诎嘟M的團結(jié)，同時能夠讓RU很好的了解UEP內(nèi)的每一個成員（目標是最大規(guī)模是25人）。2. 運行方式l 建立個人和集體的活動計劃l 有一個固定的活動場所，里面有介紹活動情況的展示板l 有改善的措施，包括目標和實施的具體計劃l 有一個培訓(xùn)計劃以保證提供所需要的技能3. 外部環(huán)境l 合作網(wǎng)絡(luò)：上游和下游的UEP，在同一條生產(chǎn)線但不在同一時間工作的UEP，給UEP提供支持的輔助部門以及供應(yīng)商等等l 合作者之間規(guī)范的工作方式：共同改進計劃4. 發(fā)展l UEP是一個有活力的組織，表現(xiàn)在其持續(xù)的時間上。進行持久改善工作的工作程序是有級別的，活動開展情況的級別越高說明UEP的發(fā)展階段越高。 UEP的工作任務(wù)為了讓顧客滿意，一個UEP應(yīng)該：1. 在保證成本、質(zhì)量和交貨期的同時完成預(yù)定的生產(chǎn)任務(wù)l 要遵守操作規(guī)程和運行的規(guī)則l 要保證在規(guī)定的范圍內(nèi)的維修、物流和質(zhì)量方面的工作l 要保證產(chǎn)出的產(chǎn)品符合定義要求，完成要求進行的返修l 要解決在這個層次可以解決的問題，如果不能解決就要通知相關(guān)人員2. 實施持續(xù)改進在與整個PSA集團和其生產(chǎn)部的政策以及工廠的目標一致的情況下：l 要實施群眾性的改善活動l 要培養(yǎng)員工具有在這個層次應(yīng)有的能力和各種所需的技能l 要通過有組織的活動來激發(fā)其成員的積極性3. 提高企業(yè)的凝聚力l 提高信息傳遞的數(shù)量和質(zhì)量l 實現(xiàn)班組成員之間的團結(jié)l 允許每個人都來參與UEP的各項活動，不受所從事的崗位的限制l 使每個人都自覺的為UEP的運行做出貢獻UEP的成員他們在UEP的組織中的任務(wù).操作工1. 完成生產(chǎn)任務(wù)-遵守與其工作相關(guān)的要求（制度、操作規(guī)程等等）-保證在規(guī)定的范圍內(nèi)的維修、物流和質(zhì)量工作-在超出其工作范圍時通知相關(guān)人員2. 實施持續(xù)改進-要進行的工作：l 5S工作l 提出改善性的建議l 參與改善小組的活動并解決問題l 完成個人計劃的項目-學(xué)習(xí)在UEP的發(fā)展中必需具備的技術(shù)-通過其工作表現(xiàn)和改善活動，為實現(xiàn)班組的共同目標（成本、質(zhì)量、交貨期、安全等等）做出自己的貢獻3. 企業(yè)責任-要遵守UEP的各項規(guī)章制度-要參加班組的各種會議-要培養(yǎng)個人的必備能力以便能全面參與UEP的各項活動.作業(yè)指導(dǎo)員（他可以是設(shè)備的操作工、調(diào)整工，自動化程度很高的機器人等設(shè)備的操作工，生產(chǎn)助手，多能工 ，模具工，會議的組織者，牽頭人等等）1. 完成生產(chǎn)任務(wù)除了操作工的任務(wù)外，還包括：-他要為操作工提供及時的技術(shù)支持（比如在工藝或供應(yīng)方面的偶然事件）-在出現(xiàn)不正常的情況時，他要通知班長、輔助部門以及上、下游的班組-他要完成一些技術(shù)性的工作：設(shè)備運行、監(jiān)控計劃等-他要在班長的授權(quán)下進行崗位培訓(xùn)（新員工、換崗的員工或是想成為多能工的員工）-他要了解整個工段的所有崗位，在出現(xiàn)特殊情況時，他能夠到其中任何一個崗位去頂崗-他要負責監(jiān)控質(zhì)量體系在他這個層次的良好運行-他要跟蹤控制操作工執(zhí)行規(guī)定的情況-他要參與級別1的維修2. 實施持續(xù)改進除了操作工的任務(wù)外，還包括：-他要通過分析對出現(xiàn)的問題進行分類和處理（特別是負責確認是否遵守了各項制度）-他對各個崗位的了解可以讓他提醒班長可能會出現(xiàn)的問題（人體工程學(xué)、人員和崗位的配置、安全、質(zhì)量等個各方面）3. 企業(yè)責任除了操作工的任務(wù)外，他要通過自己對每個人的幫助來促進班組的團結(jié)。、班長（RU）班長是班組里唯一的上級領(lǐng)導(dǎo)班長的工作熱情與能力保證了班組工作的質(zhì)量和良好的工作結(jié)果。他是班組發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。1、 完成生產(chǎn)任務(wù)- 是保證生產(chǎn)的責任者；- 根據(jù)能力分配工作；- 使工作標準得到遵守；- 在無法處理問題時通知輔助部門；- 保證解決辦法的實施；2、 實施持續(xù)改進圍繞班組的各項活動（人員的激勵或交流活動），利用各種管理理論和方法，來完成：- 在成本、質(zhì)量、交貨期、安全和人體工程學(xué)等方面圍繞改進目標組織本班組成員積極參與改進；- 推進并提高發(fā)群眾性改善活動（5s、團組工作法、合理化建議、個人目標），以充分發(fā)揮所有人的能力；- 根據(jù)需要提高多方面的技能（培訓(xùn)計劃等）；- 團結(jié)所有合作者并參與尋找解決問題的辦法；在需要時制定共同的改進計劃，明確相互之間的義務(wù)，確定會議形式，在班長及其合作者的合作范圍內(nèi)：l 解決長期性問題；l 分工并明確改善活動；班長跟蹤共同改進計劃的執(zhí)行情況。參看：輔助部門對UEP的支持功能3、 提高企業(yè)凝聚力通過以下方面來加強團結(jié)，提高積極性：- 質(zhì)量、控制和加強信息交流；- 使每個人都參與班組活動；- 了解每個人的貢獻與工作（工作態(tài)度等，可使用的工作方法有：年度考核談話、職業(yè)生涯設(shè)計跟蹤等）； 重視工會活動；保證遵守內(nèi)部規(guī)定；確保班組日常管理；對其員工提出培訓(xùn)建議或其它建議；跟蹤安全規(guī)定的執(zhí)行情況，他也是這方面工作的推動者。、工段長（RG）他是成本、企業(yè)價值和工廠目標的管理者。- 他要保證其下屬的UEP的日常運行；- 他制定其UEP的年度升級計劃。1、 完成生產(chǎn)任務(wù)- 召集并管理下屬的班長；- 確保有效實施確定的工作標準，并分析內(nèi)部工作的不足；- 預(yù)計并決定UEP之間的人員分配；- 與相關(guān)輔助部門之間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系；- 確保班組之間信息的連續(xù)性；- 與班長一起確定其UEP內(nèi)多能工的目標；2、 實施持續(xù)改進- 將工廠目標轉(zhuǎn)化為班組行動計劃；- 確定各班組目標；- 計劃并管理在實施改進時所必需的設(shè)施；- 鞏固所取得的成果并向廠部匯報；- 組織進行人員和技能預(yù)測管理，促進由此所帶來的培訓(xùn)；- 促進班長與輔助部門人員之間的聯(lián)系；- 確定工作的優(yōu)先程度并幫助班長將其中一些工作列入會議計劃；- 對所有的整理整頓活動及車間的清潔予以強烈的關(guān)注，通常情況下根據(jù)計劃參與5s的評估工作；- 與相關(guān)人員一起實施共同改進計劃，鼓勵創(chuàng)造性的改進，保證工作的協(xié)調(diào)，批準改進計劃的實施并跟蹤其實施情況；- 召集班組升級會議，與班長、輔助部門及UEP牽頭人共同進行升級準備工作；3、 提高企業(yè)凝聚力- 由他來保證廠部與UEP之間的聯(lián)系；- 他要保證其班長的職業(yè)生涯管理；- 通過每月一次的例會和每天一次的碰頭會與班長進行必要的信息交流（如廠部信息等），在必要時，他還會與其班長一起準備資料來表達自己的意見；- 他要收集令人振奮的信息并綜合上報給廠部；- 他要對UEP的工作結(jié)果進行價值評價；- 他與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員共同保證正常的工作秩序，尤其在UEP的設(shè)置方面。、生產(chǎn)車間主任在以下3種情況下可以設(shè)置這個崗位：- 工廠廠長直接管理的工段長太多；- 工廠廠長領(lǐng)導(dǎo)著位于不同地點的多個工廠；- 工廠廠長領(lǐng)導(dǎo)的這個工廠不是生產(chǎn)中心的一個工廠。生產(chǎn)車間主任保證UEP工作標準的實施。- 他召集并管理下屬的工段長并協(xié)調(diào)他們之間的活動；- 他是一個把工作結(jié)果和工作措施價值化的推動者- 他保證其班組與廠部之間面對面的工作匯報。輔助部門對UEP的支持功能UEP的正常運行需要得到其他各部門的支持：維修、物流、質(zhì)量、現(xiàn)生產(chǎn)平臺、工藝、人事、管理。這些輔助部門給UEP提供專業(yè)技能及工作方法，他們保證工藝、工作標準及規(guī)則的實施。、原則1、 輔助部門的三項基本工作參與性工作：通過相關(guān)人員之間的聯(lián)系，在問題變得嚴重前參與必要的工作。他們在設(shè)計工作中，應(yīng)與使用者建立聯(lián)系，以便使用者能夠盡可能早地介入到這些項目及其發(fā)展變化中去。標準工作：建立工作標準，并保證其實施（培訓(xùn)、信息、支持等）。推動工作標準的實施（審核、評價等），并收集相關(guān)經(jīng)驗。實施適合于自己的工作標準。支持工作：在出現(xiàn)困難、危機或新情況時提供其專業(yè)方面的幫助。2、 輔助部門與UEP是合作伙伴的關(guān)系在這個方面，所有合作者的期望和需求都是合理的。為了達到最高的效率，輔助部門在需要時幫助UEP實現(xiàn)其需求。在有必要實施共同改進計劃時，雙方共同協(xié)商。3、 輔助部門給UEP提供服務(wù)和技能以幫助他們完成任務(wù)。他們提供服務(wù)的是一種幫助。他們參與實現(xiàn)UEP目標的工作，因此UEP的目標也是他們的工作目標。4、 輔助部門的建立是為了對UEP提出的要求給予迅速有效地滿足。為此，他們特別要：- 工作地點設(shè)在工廠內(nèi)，盡可能靠近UEP，以便能更好了解UEP的需求，及時參與解決（效率和快速反應(yīng)是首先通過班長和輔助部門的對口人之間的直接聯(lián)系來實現(xiàn)的）。部門的機構(gòu)設(shè)置是和UEP的設(shè)置相對應(yīng)的，特別是要為每一個- 班長和工段長都指定一個相應(yīng)的對口人5、 輔助部門給UEP帶來的服務(wù)是非常專業(yè)化，而且是直接有效的具體的說就是：- 他們負責把被批準的解決方案具體化，而且在實施過程中進行跟蹤確保其實施。必要時，他們要制定改進計劃以實現(xiàn)確定的目標。- 他們提供的服務(wù)受他們所從事的專業(yè)的限制，但是要實用而且便于實施。.共同改進計劃一份共同改進計劃里明確了UEP的成員和其合作伙伴之間各自要進行的工作，比如：介入的期限，提供有用的信息，還要確定計劃推進的方式，比如：召開會議的頻率，要跟蹤的數(shù)據(jù)，牽頭人，各種期限。在這個共同改進計劃的范圍內(nèi)，班長和他的合作伙伴要：- 處理在日常工作中遇到的問題- 進行并推動改善措施一個共同改進計劃可以在出現(xiàn)以下幾種情況時制定：- 碰到一些經(jīng)常性出現(xiàn)的困難和不正常的現(xiàn)象，但又沒有被處理（比如標準、程序、說明里都沒有規(guī)定，也沒有工作小組或QC小組來解決）- 需要在合作伙伴之間有一個定期的意見交換- 有主觀愿望去進行一個改善活動- 出現(xiàn)的問題需要在班組內(nèi)定期介紹進展情況班長和輔助部門的對口人都可以是發(fā)起者，來共同制定這個計劃。這個計劃的協(xié)調(diào)和批準由他們各自的上級來保證。說明：共同改進協(xié)議可以由各個級別來制定，但是首先要在班長這一級來制定，比如：信息溝通的制度，滾道的維護等等。班長推進聯(lián)絡(luò)圖工段長管理部門物流部門質(zhì)量部門人事部門維修部門工藝和現(xiàn)生產(chǎn)平臺技能管理分工明確的推進計劃班長推進手段：共同改進協(xié)議合作伙伴-輔助部門的對口人UEP用于推動活動進行的設(shè)施這些必要的設(shè)施是班長正確的完成其工作的物質(zhì)保證。.活動場地活動場地是班組召開會議的地方。這個場地主要有以下作用：1、 一個推動、進行UEP的活動的場所- 組織在改善過程中的交流的地點- 有地方把UEP開展的活動的情況公布出來- 以集體的方式來進行動員- 可以見到UEP的合作伙伴，能更方便的和他們交流- 可以分享工作中的一些信息- 能夠讓每個成員都知道UEP的工作為整個工廠的貢獻2、一個讓人身心都得到休息的場所- 可以改善UEP活動的氛圍，讓人感到心情舒暢- 可以在這里慶祝UEP的大事3、 一個溝通信息的場所- 使信息的傳遞路徑明確，并保證了一致性- 使信息的傳遞更可靠，因為有地方可以留言- 讓UEP的每一個成員都有表達自己觀點的場所4、 一個有增值意義的場所- 可以在這里接待上級和所有UEP以外的人員- 以集體的方式讓UEP的每一個成員看到自己的價值- UEP的日?；顒佑辛宋镔|(zhì)保證.物質(zhì)設(shè)施- 有一塊面積：- 干凈的、明亮的、有設(shè)施、容易打掃（符合5S的具體要求）- 必要時應(yīng)是一個獨立的場所以不受噪音的干擾- 有桌子- 有椅子（要保證UEP的每一個成員的有一個座位）- 有黑板- 有陳列價（以便每個人都可以拿到相應(yīng)的資料）- 每個人都有一個自己的小柜子- 一些讓人感到舒適的設(shè)施- 維護用的工具- 有一個封閉的班長用辦公室，但是門應(yīng)該和這個場所相通.展示版這個展板的具體制作要求在“UEP展板指南”里有詳細的介紹，其中規(guī)定了一部分展板必須有的內(nèi)容，也給每一個UEP留下自由決定的一部分版面。展板應(yīng)包括：1、 UEP的身份（自然情況說明）- UEP的身份（每一個成員的姓名、相片、工段的簡圖）- 其合作伙伴的身份（姓名、相片、聯(lián)絡(luò)方式、職務(wù)）- 其領(lǐng)導(dǎo)的身份（姓名、相片、聯(lián)絡(luò)方式、職務(wù)）- UEP的任務(wù)- UEP目前所達到的級別2、 具體的指標- 主要是和UEP的運行和改善計劃有直接關(guān)系的一些目標值，有些可能直接就是工廠的目標- 這些指標是和UEP的每一個成員直接相關(guān)的，用于衡量當時的情況而且要有措施來保證- 這些指標應(yīng)該是簡單的、一目了然的、具體的而且可以讓每一個人都能看懂的作為生產(chǎn)部門，以下幾點是有必要公布出來的：生產(chǎn)部的UEP規(guī)定的幾個指標-人員： 多能工和他掌握的工位（培訓(xùn)/在崗工作情況等等） 安全情況-改善的啟動情況 簡單和復(fù)雜的合理化建議的統(tǒng)計 5S 參加工作小組的情況（如QC小組）或進行個人項目的情況UEP自己決定的指標-將UEP的改善活動數(shù)字化（質(zhì)量、成本、交貨期等）3、 班組的日常工作和改善活動的推進工作- 展板上專門留有地方用于推進工作和介紹一些日常情況改善計劃的跟蹤工作組工作情況的跟蹤工作日歷參觀安排等等- 介紹班組日常情況的版面有班長負責管理4、 班組/現(xiàn)場的信息交流這些信息是共用這個場地的兩、三個UEP共享的。、會議- 圍繞企業(yè)的中心，每月召開一次全體大會（此時生產(chǎn)線不生產(chǎn)）- 每天有一個圍繞UEP工作中心內(nèi)容的幾分鐘的碰頭會，傳達一些與UEP有關(guān)的或與其成員有關(guān)的信息、其他的方法（最起碼要有的）- 有一個制度來保證替換因為參加集體的或是個人的改善活動不能在崗工作的員工（比如有儲備的多能工、調(diào)整他們的上班時間等等）- 有一個有人員和加工設(shè)備的加工車間，從而來實現(xiàn)一些小改善、管理工具為了實施改善，班長可以使用一些管理工具，例如：- 組織會議- 解決問題的方法（MRP）等等- 5S- 管理工具：改善談話、傳達指示或是反映情況的小碰頭會、表彰獎勵、調(diào)整崗位等等- 質(zhì)量培訓(xùn)（監(jiān)控計劃等等）- 一些班長熟悉并會使用的檢查方法 ：MTM、用人體工程學(xué)的原理來衡量等等UEP的發(fā)展階段UEP是一個充滿活力的組織，表現(xiàn)在它發(fā)展的各個階段上。階段1：建立階段階段3階段5階段4階段2它的發(fā)展過程可以被分為5個階段，每個階段都有一個衡量標準，來保證它應(yīng)達到的水平。每個階段都有一個標準，詳見附件3的審核表。UEP發(fā)展的幾個階段內(nèi)容階段1階段2階段3階段4階段5自然情況說明l 將成員、班長、工段長的姓名都公布出來l 將UEP的名稱、平面圖和其任務(wù)都公布出來l 將所有成員的相片都張貼出來與合作伙伴的聯(lián)系l 將主要的合作伙伴都公布出來l 將他們的姓名、電話及工作時間都公布出來l 將合作伙伴的相片都張貼出來l 對班組的問題有一個跟蹤表，明確了牽頭人的姓名和他要完成的工作及期限，在DPP展板上有一個專門的位置用于張貼具體行動的跟蹤表l 有與合作者一起建立的共同改進計劃，按8.1和8.2規(guī)定的形式l 操作工知道為了解決問題要做的工作l 共同改進計劃放在一個所有人都可以拿到的夾子里l 班長能夠說出這個共同改進計劃的意義l 共同改進計劃所涉及的都是改善性工作l 班長積極推進共同改進計劃的實施l 班長建立自己的改進計劃l 所有改進計劃都是不斷更新的內(nèi)容階段1階段2階段3階段4階段5指標l 有規(guī)定的標準內(nèi)容l 有UEP自己選擇的指標l 表格都是在不斷更新的l 至少每個月對這些指標進行一次評價l 在日常信息這個欄目里有2到3個是關(guān)于推進情況的指標，而且是與操作工商量過的l 實際情況與指標的差距在碰頭會上予以通報l 存在減少這些差距的行動l 推進指標都是在不斷更新的l 采取的行動已經(jīng)取得了良好的效果l 推進指標是隨著行動計劃的具體進展情況而變化的l 操作工每天都能實現(xiàn)這些指標推進計劃l 每年都有關(guān)于改進活動的談話l 確定了每月召開一次的信息交流會的形式，會議也的確召開了l 關(guān)于改進談話的計劃是最新的，而且得到了遵守（根據(jù)現(xiàn)行的一些規(guī)定）l UEP的活動場所在休息時被經(jīng)常光顧l 班長每月召開一次信息交流會，另外每周至少召集一次碰頭會l 每個成員都在最近的18個月之內(nèi)進行過一次關(guān)于改進的談話l 每周召開了幾次碰頭會l 每周至少進行3次碰頭會，而且每個成員都積極參加l 每天一次碰頭會l 在碰頭會上，成員們都介紹自己的工作情況l 每個成員都在最近的12個月之內(nèi)進行過一次關(guān)于改進的談話內(nèi)容階段1階段2階段3階段4階段5推進計劃（續(xù)）l 在RSH/COM幫助下進行信息準備，并由上級進行補充l 在班長和工段長之間有一個介紹UEP運行情況的匯報材料參與改善活動的啟動l 已達到5S的第一階段l 合理化建議：UEP的每個成員都提出了一條合理化建議l 改善小組活動：已建立一個小組并已選擇了主題l 已達到5S的第二階段l 合理化建議：和成員協(xié)商了一個目標l 改善小組活動：一個長期或者不是長期小組，只要是至少3個月以來每個月都活動了一次l 已達到5S的第三階段l 合理化建議：目標得到遵守，所有的合理化建議都在6個月內(nèi)得到了處理l 改善小組活動：已經(jīng)解決了一些問題，其中一個問題已經(jīng)向上級進行了匯報l 有關(guān)專家已經(jīng)對所使用的方法進行了評價l 已達到5S的第四階段l 合理化建議：每個成員在最近的12個月內(nèi)都提出了至少一條合理化建議l 改善小組活動：至少40%的人員在一年內(nèi)參加了一個小組，改善小組基本上每兩個月召開一次會議l 已達到5S的第五階段l 待確定l 改善小組活動：在兩年內(nèi)每個成員都至少參加了一個小組內(nèi)容階段1階段2階段3階段4階段5物資設(shè)施l 有一個配備了會議設(shè)施的活動室（包括標準的展板、音響條件）l 有用于做清潔的工具l 班長有一個符合規(guī)定要求的辦公室l 活動室的各個條件都符合標準l 活動室的各個條件都完全符合標準技能管理l 班組成員的崗位技能水平都被公布出來l 班長和工段長都接受了UEP的模塊1、2、3培訓(xùn)l 操作工接受了模塊2的培訓(xùn)l 班長和工段長都接受了問題解決方法或相當?shù)呐嘤?xùn)，以及關(guān)于改善的談話培訓(xùn)l 崗位技能水平表格每兩個月更新一次（掌握崗位的情況）l 建立了一個多技能目標l 班長和工段長都接受了UEP的模塊4培訓(xùn)l 工段長接受了問題解決方法的培訓(xùn)l 至少有一個輔助部門的合作伙伴接受了模塊8.1和8.2的培訓(xùn)l 公布了一個多技能培訓(xùn)計劃，并且已按照計劃開始相應(yīng)的培訓(xùn)l 班長和工段長接受了UEP的模塊5培訓(xùn)l 大部分的輔助部門的合作伙伴接受了模塊8.1和8.2的培訓(xùn)l 班長和其大部分成員都接受了問題解決方法的培訓(xùn)l 實現(xiàn)了多技能的目標l 班長接受了UEP的模塊6培訓(xùn)l 工段長接受了UEP的模塊7培訓(xùn)l 所有的輔助部門的合作伙伴接受了模塊8.1和8.2的培訓(xùn)l 班組的多技能目標已經(jīng)實現(xiàn)，并已經(jīng)得到了穩(wěn)固l 所有的班組成員接受了問題解決方法的培訓(xùn)PSA 標致 雪鐵龍 DIFA/DSC/MPA 24/482000年1月4日 U.E.P 標準 版本2.7實 施牽頭機構(gòu)推進UEP的管理模式需要組織機構(gòu)有一定的變化，要按項目來設(shè)立機構(gòu)和牽頭部門。生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的牽頭委員會其任務(wù)：1. 根據(jù)該項目的需要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)l 一個生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的牽頭人l 一個工廠和輔助部門的牽頭人l 一個推進會議的計劃2. 把UEP這個項目擺到各個工廠和輔助部門的工作的優(yōu)先位置3. 確定UEP發(fā)展的大方向4. 在廠部的領(lǐng)導(dǎo)下保證發(fā)展UEP的過程中所使用的方法（對工作計劃的確認、對改善指標的跟蹤）5. 對所需要預(yù)算的項目進行分析（培訓(xùn)計劃、設(shè)施的購買計劃）6. 保證在推進過程中不和其他方面的工作發(fā)生沖突,并在現(xiàn)場負責推進其組成:l 生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)成員+生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的項目管理牽頭人(MPA)他們至少要每三個月開一個協(xié)調(diào)會,在項目的啟動初期的會議還要多一些生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的項目管理牽頭人(MPA)他要保證UEP的標準中各項要求得到遵守。其任務(wù):1. 保證生產(chǎn)部(DIFA)的標準和生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的牽頭委員會的決定的一致性2. 和相關(guān)的負責人一起建立推進計劃,創(chuàng)造實施條件3. 協(xié)助各級領(lǐng)導(dǎo)以個人或集體的方式參與推進行動4. 在項目牽頭方面給分廠的項目管理牽頭人或是廠長提供幫助5. 使推進行動中需要的跟蹤手段到位6. 至少每個月把分廠的牽頭人召集到一起一次7. 定期向領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)成員匯報行動的進展情況8. 和其他生產(chǎn)基地項目管理牽頭人一起交流有用的信息,特別是和DIFA/DSC/MPA (生產(chǎn)部制定本標準的部門)進行溝通9. 根據(jù)反饋回來的信息,經(jīng)過分析和整理對UEP這個項目的工作進行改善10. 對應(yīng)的UEP的需求, 建立生產(chǎn)基地的輔助部門分廠級的牽頭委員會其任務(wù):1. 保證整個項目的進行，因為他們是推進這個項目的主要動力。因此他們應(yīng)接受這份標準的培訓(xùn)章節(jié)中UEP培訓(xùn)模塊的培訓(xùn)2. 保證在推進行動中和生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的領(lǐng)導(dǎo)指示的一致性，并不和其他工作發(fā)生沖突3. 確認UEP的各個方面特別是以下幾個方面是否符合要求：l 班長和其UEP的成員在同一個時間上班l(xiāng) 每個UEP的成員不超過25個人l 每個UEP從事的工序的性質(zhì)是一樣的，或是按地理位置來劃分的還要考慮以下問題：l 所涉及的車間的重組l 建立起層次分明的組織機構(gòu)l 產(chǎn)品/工序的要求l 可能的預(yù)算和人員調(diào)動l 目前以有達到的水平（參見第5點）l 等等 4. 確認活動場所的整個規(guī)劃（要考慮各種因素：啟動時間、體積大小、工作時間）5. 對班長使用培訓(xùn)需求評價表l 建立一個培訓(xùn)計劃l 運用一個必要的方法6. 跟蹤各輔助部門是否積極參與了UEP的活動7. 建立一個UEP的發(fā)展規(guī)劃8. 選擇一些試點UEP(考慮穩(wěn)定性,各級管理者的情況)9. 建立一個車間和輔助部門的各級管理者的培訓(xùn)計劃10. 開始啟動試點UEP11. 對試點中取得的經(jīng)驗進行分析12. 開始正式實施13. 負責在UEP項目的整個發(fā)展過程中的信息交流14. 對發(fā)展中的數(shù)據(jù)變化進行維護,對經(jīng)驗進行總結(jié)和反饋其組成:由工廠領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的成員+工廠的項目管理牽頭人組成他們至少每個季度碰一次面,在項目的啟動初期要更頻繁。如果這個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)里有車間主任,他就要負責其AM2的動員和參與工作，然后和這個牽頭委員會相同的頻率來召開推進會議。這樣可以這些AM2最直接的得到牽頭委員會的決定，并做出積極反應(yīng)。所以要盡可能有車間主任或AM2來參加這個委員會的會議。工廠的項目管理牽頭人他們不能承擔負責項目實施的各級領(lǐng)導(dǎo)的管理責任，他只是一個項目進行的推動者。他要保證UEP的標準中各項要求得到遵守。其任務(wù):1. 為工廠的廠長提供幫助2. 和相關(guān)的負責人一起建立推進計劃，創(chuàng)造實施條件3. 使計劃得到遵守4. 制定牽頭委員會的會議計劃5. 推動/解釋/說服/動員這項工作的進行6. 幫助班長做準備工作7. 在工段長需要幫助的時候提供支持8. 經(jīng)常到UEP去看一看9. 促進不同的UEP之間的溝通10. 向班長和工段長解釋并幫助他們通過UEP的階段審核11. 確認UEP是否經(jīng)常組織會議，并都積極參與12. 保證廠部對UEP的跟蹤表格的更新13. 作為牽頭人定期參加生產(chǎn)基地或DMB、DCPI的會議14. 參加生產(chǎn)基地的分廠之間的工作組，以確定這個職業(yè)應(yīng)如何組織標準的實施15. 強化培訓(xùn)的需求，并參與培訓(xùn)的展開16. 和廠部領(lǐng)導(dǎo)一起確定UEP的升級計劃在特殊的情況下對于輔助部門的項目管理牽頭人，除了以上要求外還有以下一條：和他的領(lǐng)導(dǎo)一起建立一個能滿足UEP需求的組織機構(gòu)。在建立UEP前要做的工作1、 生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的領(lǐng)導(dǎo)決定參與這個項目，按照UEP的方式來運行。2、 規(guī)定生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的項目管理人的任務(wù)。3、 領(lǐng)導(dǎo)人召開專門會議。4、 成立生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的牽頭委員會。5、 在廠部和輔助部門由生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的牽頭人介紹UEP的標準。6、 任命廠里的牽頭人。7、 成立牽頭委員會。8、 對各分廠的牽頭人進行培訓(xùn)。9、 牽頭委員會的培訓(xùn)。10、 確定一個想達到的組織機構(gòu)的目標：在生產(chǎn)部門和輔助部門各設(shè)立多少層次的領(lǐng)導(dǎo)，是否設(shè)立車間主任。11、 UEP的職責目標：按照標準的要求把相應(yīng)的職責下放到UEP。12、 制定推進計劃。13、 整個UEP活動場所的布置。14、 對投資進行評估。15、 確定試點UEP。16、 開始啟動試點UEP。17、 對試點UEP的班長和其上級進行培訓(xùn)。18、 試點UEP的成立儀式。后附表格能夠讓我們對UEP的發(fā)展階段進行跟蹤。UEP的建立 - 階段1在成立UEP前，班長在其工段長的幫助下，按照以下11點的要求進行工作：1、 啟動：班長和工段長被告知他們將要負責建立UEP。2、 進行班長和其上級的培訓(xùn)（5S、模塊2、模塊2.2、模塊3、模塊3.2）。3、 活動場地（確認和級別1的差距）。4、 明確UEP的名稱（展板到位）。5、 對主要的合作伙伴進行了解。6、 確定衡量推進情況的指標。7、 建立一個會議制度。8、 物質(zhì)條件。9、 技能管理。10、 操作工的信息收集。11、 成立儀式。正式進入UEP的第一階段。從第4點開始就應(yīng)設(shè)立標準展板來進行后續(xù)工作。UEP的培訓(xùn)指南 在UEP建立的同時，有一個對每個人（操作工、班長、工段長、車間主任、技術(shù)員、輔助部門的負責人和整個領(lǐng)導(dǎo)集體）進行感性認知和具體培訓(xùn)的要求。I. 原則：1 - 這個培訓(xùn)指南中的模塊是由UEP的標準中規(guī)定的各項要求組成的。2 - 在整個生產(chǎn)部中，培訓(xùn)指南都是一樣的，但是培訓(xùn)者要特別考慮各個部門之間的一致性。3 - UEP的培訓(xùn)并不包括基本的技能和職業(yè)培訓(xùn)，只是針對UEP這種管理方式的特點的培訓(xùn)。4 - 這種培訓(xùn)都是循序漸進的，針對UEP的不同階段，有不同的培訓(xùn)內(nèi)容，不能夠隨意更改。5 - 最初級的培訓(xùn)（模塊1、模塊2、模塊3）必須在UEP的物質(zhì)條件（活動場所和展板）具備時就進行。6 - 模塊x.2是為上級（工段長、車間主任或輔助部門的負責人）準備的。模塊x.3是一種感性認知的培訓(xùn)。7 - 象所有的培訓(xùn)一樣，UEP的每一個培訓(xùn)前都有一個上級對下級的動員會，在培訓(xùn)結(jié)束后有一個下級對上級的匯報會，以確認在實施過程中的具體行動以及上級應(yīng)提供的幫助。8 - 培訓(xùn)以練習(xí)與示范為主，這就需要被培訓(xùn)者的積極參與。因此，只有在被培訓(xùn)者的上級支持下，培訓(xùn)才會有效果。9 - UEP的運行需要有新的工作方式，這種方式將在培訓(xùn)中得到明確，而且是一種需要由各級領(lǐng)導(dǎo)共同支持的工作方式。因此UEP的培訓(xùn)也可以被看作是管理培訓(xùn)的一種。PSA 標致 雪鐵龍 DIFA/DSC/MPA Page:48/482000年1月4日 U.E.P 標準 版本2.7. 培訓(xùn)指南模塊內(nèi)容培訓(xùn)范圍時間0UEP培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)部門的感性認知和理解DUR或DUP0.5天15S（根據(jù)工廠的情況）車間主任，工段長和班長1天2UEP的建立機構(gòu)重組及其原因UEP的標準建立的過程，各自的角色和行動班長2天2.2UEP的建立車間主任，工段長2天2.3UEP的建立（感性認知）操作工0.5天3對班組活動場所的理解活動場所的作用和其具體設(shè)施對展板的認知和展板的具體內(nèi)容所選擇的指標的跟蹤班長2天3.2對班組活動場所的理解車間主任，工段長2天4橫向管理輔助部門的基本任務(wù)與其合作伙伴的關(guān)系和合作態(tài)度共同改進計劃班長2天4.2橫向管理車間主任，工段長2天5持續(xù)改善的概念改進的行動和持續(xù)改善怎么推進每個人的改進行動每種方法的介紹和練習(xí)班長2天5.2持續(xù)改善的概念車間主任，工段長2天6班長的角色經(jīng)驗的傳遞和被培訓(xùn)的人員對要有的改變進行分析對遇到的問題如何尋找解決方法班長1天7班長的角色 同模塊6車間主任，工段長2天8.1橫向合作機構(gòu)重組和其結(jié)果UEP標準，每個人的角色和任務(wù)UEP的管理工具特別是用于推進的指標輔助部門的技術(shù)支持2天8.1.2橫向合作輔助部門的上級2天8.1.3UEP和輔助部門（感性認知）同模塊8.1輔助部門的人員0.5天8.2橫向管理輔助部門的基本任務(wù)與其合作伙伴的關(guān)系和合作態(tài)度共同改進計劃輔助部門的技術(shù)支持2天8.2.2橫向管理輔助部門的上級2天發(fā)展和跟蹤I. 階段審核的方式1）、方式:評審的要求由班長和工段長在他們認為已經(jīng)滿足了條件的時候提出來。評審的責任是這樣分配的：對于第1和第2階段：工廠的牽頭人（如果是試點UEP，工廠的廠長要參加）對于第3-5階段：生產(chǎn)基地的牽頭委員會的成員或是項目負責人，或是DMB和DCPI授權(quán)的工廠廠長或項目負責人審核由生產(chǎn)基地，DMB和DCPI的項目負責人來保證2）、審核人員的應(yīng)掌握的標準:為了用統(tǒng)一的標準來審核不同的UEP，每一個新的審核員要有一個老審核員帶著，他可以是生產(chǎn)基地的牽頭委員會的成員或是項目負責人3）、在進行審核時必要的文件：附件3中的審核表：按照表中要求正式進行階段審核。在UEP的活動場所要及時公布已通過審核的階段。4）、審核的原則：在進行階段審核時，要保證前幾個階段的要求一直都在被遵守著。II. 所有UEP的推進計劃 通過試點UEP做實驗在每個部門都有試點UEP。目的是為了在全面推動UEP時能借鑒他們總結(jié)的經(jīng)驗：l 更好地評估啟動這項工作的工作量和費用l 更好地評估建立一個UEP所需要的設(shè)施l 提高能力以回答現(xiàn)場為了進行改善活動而提出的問題l 讓那些還沒有開始建立UEP的地方看到UEP的好處l 獎勵那些起到先鋒作用的成員UEP的升級工作可以按照以下方式進行：總結(jié)經(jīng)驗第5號UEP1級第4號UEP1級第3號UEP1級第2號試點UEP1級第1號試點UEP1級將一個UEP總結(jié)出來的經(jīng)驗傳授給下一個UEP是一種組織方式。III. 報表1) 啟動階段啟動進展的跟蹤表可以用來跟蹤在一個生產(chǎn)基地或是DMB或DCPI中，UEP這個項目啟動初期的情況。見附件1中的表。 2) UEP的推進在每一個單位，UEP的牽頭人要隨時更新這張表格，根據(jù)每個UEP的驗審結(jié)果和驗審計劃。在一個生產(chǎn)基地或是DMB或DCPI中，UEP啟動進展的跟蹤表是各部門的一個匯總。當一個階段的審核通過以后，要立刻制定下一次審核的計劃。根據(jù)要建立的UEP的總數(shù)，廠部領(lǐng)導(dǎo)和工段長要和班長協(xié)商一個目標，來確定UEP的啟動情況和要達到的階段?？s 寫 注 釋CQQC小組CPGE生產(chǎn)和管理協(xié)調(diào)DCPI國際化工廠的生產(chǎn)和協(xié)調(diào)部DMB機加毛坯部DUP生產(chǎn)工廠廠長DUR分廠廠長或分部主任FA輔助部門GTS機構(gòu)工作組MPA項目推進管理MSTG通用技術(shù)和維修PVS現(xiàn)生產(chǎn)平臺RSH人力和社會關(guān)系UP生產(chǎn)工廠UR生產(chǎn)分廠廠部（沖壓、焊裝、機加和毛坯等），或是在生產(chǎn)中心中的輔助部門領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)（通用技術(shù)和維修，人力和社會關(guān)系，生產(chǎn)和管理協(xié)調(diào)部門等）其 他 參 考 資 料UEP活動場所的布置目視管理板指南共同改進計劃指南崗位技能指南溝通指南（月例會信息）附件附件一18個步驟期限UR1UR2UR3UR4UR5FA1FA2FA3FA418、試點UEP的成立儀式。mmmmmmmmmm17、對試點UEP的班長和其上級進行培訓(xùn)。mmmmmmmmmm16、開始啟動試點UEP。mmmmmmmmmm15、確定試點UEP。mmmmmmmmmm14、對投資進行評估。mmmmmmmmmm13、整個UEP活動場所的布置。mmmmmmmmmm12、制定推進計劃。mmmmmmmmmm11、UEP的職責目標：按照標準的要求把相應(yīng)的職責下放到UEP。mmmmmmmmmm10、確定一個想達到的組織機構(gòu)的目標：在生產(chǎn)部門和輔助部門各設(shè)立多少層次的領(lǐng)導(dǎo)，是否設(shè)立車間主任。mmmmmmmmmm9、牽頭委員會的培訓(xùn)。mmmmmmmmmm8、對各分廠的牽頭人進行培訓(xùn)。mmmmmmmmmm7、成立牽頭委員會。mmmmmmmmmm6、任命廠里的牽頭人。mmmmmmmmmm5、在廠部和輔助部門由生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的牽頭人介紹UEP的標準。mmmmmmmmmm4、成立生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的牽頭委員會。mmmmmmmmmm3、領(lǐng)導(dǎo)人召開專門會議。mmmmmmmmmm2、規(guī)定生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的項目管理人的任務(wù)。mmmmmmmmmm1、生產(chǎn)基地（或DMB、DCPI）的領(lǐng)導(dǎo)決定參與這個項目，按照UEP的方式來運行。mmmmmmmmmml 已執(zhí)行的步驟 m待執(zhí)行的步驟 已列入計劃的步驟附件二共同改進計劃日期：班組名稱：合作伙伴：雙方的簽名姓名姓名簽名簽名主題問題描述：目前不讓人滿意的情況目標：要達到的情況，期限衡量是否成功的指標：雙方各自要進行的工作推動計劃會議安排情況共同改進計劃（用途）為了誰？l 班長和他的上級（一樣的作用）l 合作部門的負責人為了什么？l 為了規(guī)范要達到的目標（計劃的目標）l 為了明確每個合作部門相互之間的工作l 為了能在班組認為最重要的領(lǐng)域里做出顯著的進步l 為了在班組內(nèi)能夠有規(guī)律的溝通對一個重要問題的處理情況什么時間？l 每當重復(fù)出現(xiàn)一個問題時l 這個問題不能在短時間內(nèi)解決l 班組確定了一個目標，但是必須要有合作伙伴的介入才能解決怎么做？l 建立一個被稱為“共同改進計劃”的文件l 商定一個協(xié)議，明確要在一起完成的工作l 要得到工段長的批準l 要在班長的文件夾里對有關(guān)要求隨時進行更新和分類l 要跟蹤衡量進步的指標在哪里？l 在UEP的活動場所（指標）l 在班長的文件夾里附件3.1審核表 階段1合格不合格備注自然情況說明l 將成員、班