真實(shí)的績(jī)效管理.doc

告訴你一個(gè)真實(shí)的績(jī)效考核前言 企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候，遇到的“真正的問題”，是什么？ 市面上的培訓(xùn)和文章反映了大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問題的看法：企業(yè)缺乏對(duì)績(jī)效考核的工具的了解和掌握。翻翻各個(gè)HR網(wǎng)站上有關(guān)績(jī)效考核的文章，就可以看得出來。 然而，事實(shí)真是如此？ 因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，自己有機(jī)會(huì)觀察不同企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐，也幫助一些企業(yè)設(shè)計(jì)和導(dǎo)入過績(jī)效考核體系，有成功也有失敗，個(gè)中滋味，非身臨其境不能體會(huì)。 對(duì)于咨詢?nèi)藛T而言，項(xiàng)目的不成功給自己帶來的沮喪是難以名狀的；對(duì)于企業(yè)HR而言，做績(jī)效考核所承受的壓力，也只有自己才能體會(huì)。 對(duì)于開篇提出的問題，自己一直在苦苦思考，直到現(xiàn)在，仍然有很多困惑。然后有一點(diǎn)幾乎可以肯定，就是市面上有關(guān)績(jī)效考核的林林總總的“答案”并沒有回答或者解決HR的“問題”。 可能有人會(huì)問：你是否能給出困擾HR的問題的答案？我也不能。每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的，因而管理問題并沒有現(xiàn)成的答案。更重要的是，筆者囿于自己的視野和能力，對(duì)問題的分析肯定存在不正確的地方。這里談?wù)勛约涸趯?shí)踐過程中的一些感悟，希望能夠給大家一些啟發(fā)。 有一點(diǎn)是筆者可以肯定的，就是這里提供的的分析視角，肯定能夠讓你有一些新的體驗(yàn)。 一、錯(cuò)誤的不是答案而是問題本身 市面上HRM的培訓(xùn)關(guān)于績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容恐怕是最多的，而且大多圍繞一些工具的運(yùn)用展開，很多HR經(jīng)理往往都是聽了講座之后心潮澎湃，轉(zhuǎn)而孜孜不倦地尋找自己心目當(dāng)中的解決方案，當(dāng)真是屢敗屢戰(zhàn)、屢戰(zhàn)屢敗。 絕大多數(shù)人會(huì)得出結(jié)論：自己找到的“答案”都是錯(cuò)誤的。在這個(gè)時(shí)候，很少有人想到：錯(cuò)誤的是不是不在于答案，而在于問題本身？ 培訓(xùn)當(dāng)中人們對(duì)完美的績(jī)效考評(píng)進(jìn)行了大量的描述，但遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)中卻不可能找到它。HR經(jīng)理受到誤導(dǎo)，對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)存在完美主義的誤區(qū)，而探討所謂完美的績(jī)效考評(píng)是一個(gè)謬誤，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。 跟很多HR經(jīng)理經(jīng)理接觸的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，他們心目當(dāng)中的完美考評(píng)包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進(jìn)、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。下面就拿前兩個(gè)方面稍做分析。 1、員工要滿意。 HR經(jīng)理在做考評(píng)的時(shí)候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。HR經(jīng)理應(yīng)該知道，員工的不滿到底來自哪個(gè)方面，是自己的工作沒做好導(dǎo)致員工的不滿，還是其他的原因？ 雖然獎(jiǎng)懲不是考評(píng)的目的，但是績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用往往會(huì)觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時(shí)有所不滿也屬正常。 另外，在乎員工滿意的潛臺(tái)詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率。這越來越被證明是認(rèn)識(shí)上的一大誤區(qū)。很多時(shí)候員工滿意是因?yàn)榻M織提供了創(chuàng)造效率的機(jī)會(huì)，也就是說，效率跟滿意之間的因果關(guān)系恰恰是相反的。 關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間相互評(píng)價(jià)當(dāng)中。然而不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉關(guān)公”的角色，比如財(cái)務(wù)部門。如果大家都對(duì)它滿意，恰恰最可能是因?yàn)樗墓ぷ鳑]有做好。這時(shí)追求滿意，正是舍本逐末。 2、表格要規(guī)范。 先說個(gè)笑話。建國(guó)初期，一位師長(zhǎng)的父親從農(nóng)村來探親。每次開飯的時(shí)候，師長(zhǎng)總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時(shí)候師長(zhǎng)問他要帶點(diǎn)什么，他指著電話說我要這個(gè)。 師長(zhǎng)雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我?guī)Щ貍€(gè)寶貝。這個(gè)寶貝只要抓起來對(duì)著它說幾聲，一會(huì)工夫就會(huì)有人大魚大肉地送來的！ 這笑話是啟示不能只學(xué)表面文章，現(xiàn)在用來講給很多企業(yè)來聽，再合適不過?？?jī)效考評(píng)的工具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程當(dāng)中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。 績(jī)效考評(píng)自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。打個(gè)比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果發(fā)生在國(guó)內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴公司，理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的、績(jī)效考評(píng)表格將成為重要的證據(jù)。 我們往往不明就里，人家強(qiáng)調(diào)的正確績(jī)效考評(píng)觀的建立、考評(píng)過程中的溝通和反饋、公司營(yíng)造的業(yè)績(jī)導(dǎo)向的氛圍等等促進(jìn)績(jī)效考評(píng)工作的“軟件”沒有學(xué)到多少，反倒把表面的東西原封不動(dòng)地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。 HR經(jīng)理需要認(rèn)真審視自己心目中的完美考評(píng)，破除“心魔”。只有當(dāng)HR經(jīng)理提出的問題是“如何做有效的績(jī)效考評(píng)”而不是“如何做完美的績(jī)效考評(píng)”的時(shí)候，才有找到合適答案的可能。德魯克有句話說的真好：做正確的事。二（關(guān)于“績(jī)效管理”與“績(jī)效考核”的關(guān)系，很多文章已經(jīng)做出了詳細(xì)的分析，相信關(guān)注“績(jī)效考核”的朋友都已經(jīng)非常清楚。這里之所以用“績(jī)效考核”這個(gè)詞，也是順應(yīng)大家的習(xí)慣，大家明白即可，不必細(xì)究。） 如果將第一部分的內(nèi)容做一個(gè)歸納，其核心觀點(diǎn)在于：流行的培訓(xùn)和理論使得很多HR對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)陷入了“完美主義”的誤區(qū)。然而要糾正這些錯(cuò)誤的觀念，卻涉及到績(jī)效考核及績(jī)效考核之外的很多方面。 筆者準(zhǔn)備接著寫七篇文章來一一澄清誤區(qū)，并對(duì)績(jī)效考核體系的建設(shè)和導(dǎo)入提出自己的建議。鑒于目前關(guān)于績(jī)效考核工具的文章最多，首先，我們來看看績(jī)效考核的工具及其背后的考核層次和目的。 績(jī)效考核的工具一直處于發(fā)展之中，近年來流行的KPI和BSC等工具，與其說是績(jī)效考核工具的發(fā)展，倒不如說是反映了西方管理學(xué)界對(duì)于績(jī)效考核的關(guān)注重點(diǎn)的演變。針對(duì)曾經(jīng)流行并且還在流行的“BSC是最先進(jìn)的績(jī)效考核工具”的說法，曾經(jīng)有人大聲疾呼，BSC原本是促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、衡量公司整體績(jī)效的工具，而不是績(jī)效考核的工具。 事實(shí)也的確如此。筆者曾經(jīng)在很多英文網(wǎng)站上下載了大量的有關(guān)“績(jī)效管理”的文件，仔細(xì)看看，目前英文的所謂“performance management”、“performance measurement”，基本都是針對(duì)組織和針對(duì)流程，不是針對(duì)個(gè)人的。而一般HR心目當(dāng)中的績(jī)效考核，在英文當(dāng)中的準(zhǔn)確翻譯是“performance appraisal”。 由此可見，績(jī)效考核一般分為兩個(gè)層次：組織層面的績(jī)效考核和員工層面的績(jī)效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對(duì)組織層面進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，而非針對(duì)員工層面。西方對(duì)于績(jī)效的關(guān)注，已經(jīng)從員工層面，逐漸轉(zhuǎn)移到組織層面。 績(jī)效考核的層次不同，也帶來考核目的的多樣性。一般而言，一個(gè)完整的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)兼容組織層面和員工層面。在這樣一種情況下，績(jī)效考核的目的既面向組織，即促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的提升，又面向個(gè)人，即實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人的合理獎(jiǎng)懲。 而目前，中國(guó)企業(yè)在此問題上面臨怎樣的尷尬呢？ 柳春鳴先生在其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的困境與策略一文當(dāng)中對(duì)此有一段非常精彩的表述：“現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論與實(shí)踐都趨向于關(guān)注業(yè)績(jī)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)，而非僅僅停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)價(jià)的問題上。本土企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個(gè)既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案幾乎成了本土企業(yè)（的人力資源工作者）屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索?！?隨著HR對(duì)于管理工具的了解和掌握，很多企業(yè)也在嘗試著導(dǎo)入新的管理工具，來促進(jìn)整個(gè)績(jī)效考核體系的提升?？荚u(píng)的維度和指標(biāo)的設(shè)計(jì)這樣的“技術(shù)性工作”逐漸隨著工具的掌握而變得相對(duì)容易，但是，一直困擾著HR人員的問題卻并沒有因?yàn)檫@樣一些工具的使用得到解決。 在咨詢過程當(dāng)中，很多管理人員都對(duì)導(dǎo)入績(jī)效考核體系表示了相當(dāng)?shù)膿?dān)心，最常見的一句話就是：我覺得績(jī)效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)。 “不能非常準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)”，很多HR也為此異?？鄲?。這便涉及到了績(jī)效考核本身所固有的缺點(diǎn)，且聽下回分解。 （作者俄email：，歡迎您就此問題與我交流）三在第二部分當(dāng)中，我想要表達(dá)的中心意思就是，殺雞用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是為了達(dá)成組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而很多企業(yè)導(dǎo)入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎(jiǎng)懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。 HR問的最多的一個(gè)問題是，我該采用怎樣的工具，才能“非常準(zhǔn)確地衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)”？第三部分就圍繞這個(gè)問題展開。 三、Mission Impossible 在一次有關(guān)績(jī)效考核的研討會(huì)結(jié)束后，有位老總私下里跟我聊天，談到他目前遇到的難題：年終獎(jiǎng)發(fā)了以后，有兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干不滿意，找他論理。我問他原因，他說原因很簡(jiǎn)單，雙方在年初簽訂業(yè)績(jī)合同并達(dá)成一致，現(xiàn)在這兩位的任務(wù)并沒有完成，他按照年初雙方簽訂的業(yè)績(jī)合同辦事，導(dǎo)致他們牢騷滿腹。 他說他現(xiàn)在很頭疼，問我這個(gè)問題到底怎么解決，我說按照你說的這種情況，這個(gè)不是問題。雙方既然簽訂業(yè)績(jī)合同，大家“愿賭服輸”，沒完成就是沒完成，沒什么好說的。他們沒有完成可能另有苦衷，但這不是績(jī)效考核的錯(cuò)。 大家或許有疑問：業(yè)務(wù)骨干的任務(wù)沒有完成很可能并不是自身的能力不夠，或者工作不夠努力，而是因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)情況發(fā)生了變化，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入重兵來搶奪份額。在這樣一種情況下，業(yè)務(wù)骨干不是受委屈了嗎？績(jī)效考核難道沒有問題？ 沒錯(cuò)，其實(shí)這個(gè)案例，反映的是一個(gè)普遍現(xiàn)象：?jiǎn)T工的“績(jī)效”不僅僅由他的能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的很大影響。甚至李峰先生在績(jī)效考核的七宗罪里給績(jī)效考核定的“第一罪”就是，“績(jī)效評(píng)估評(píng)估的是個(gè)人業(yè)績(jī)，但所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊(duì)和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物?？?jī)效評(píng)估還有一個(gè)邏輯錯(cuò)誤：績(jī)效評(píng)估讓員工對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)?！?“績(jī)效評(píng)估讓員工對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)”，這句話表述的是事實(shí)，但，這是不是績(jī)效考核的“罪過”？ 回答這個(gè)問題，要回到績(jī)效考核的應(yīng)用主體企業(yè)或者說組織本身。在談到組織之前，跟大家先看一段某個(gè)將軍說的話： “打仗就是打仗，平時(shí)我對(duì)士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣。一旦上了戰(zhàn)場(chǎng)，我就不得不拋開個(gè)人感情，當(dāng)我指揮他們沖鋒陷陣的時(shí)候，我并沒有把他們當(dāng)成人，我就把他們當(dāng)成一堆螞蟻。” 這是一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍說的，其實(shí)說的是一個(gè)殘酷的事實(shí)，在很多時(shí)候，他必須忽略個(gè)體一個(gè)完整的、有血有肉的士兵的存在，而僅僅把他們作為工具，或者武器。 這樣一種現(xiàn)象在作為軍隊(duì)這樣的組織當(dāng)中普遍存在，作為“盈利性組織”，企業(yè)又何嘗不是如此？ 管理先知巴納德先生在其傳世之作經(jīng)理人員的職能當(dāng)中闡述他的組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話： “人既可以作為一個(gè)個(gè)體，又可以作為只是一般的物的要素的一個(gè)方面或技能的表現(xiàn)。這兩種看法哪一種“正確”，取決于當(dāng)時(shí)的目的。當(dāng)建筑師計(jì)算他設(shè)計(jì)的地板的荷重能力時(shí)，他所想到的人不是個(gè)人的存在，而只是重力的一個(gè)函數(shù)，而舍棄了人的其他方面?！?這可以看作是對(duì)將軍的話的注解。如果對(duì)這段話做一個(gè)簡(jiǎn)化的話，那就是：組織在實(shí)現(xiàn)其目的的同時(shí)，也難免/必須/不得不/忽略或犧牲個(gè)體的利益。 說到這里，大家就可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核本身，帶有兩個(gè)不可調(diào)和的目的。一方面，它帶有管理的目的，希望通過這樣的手段來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，它又帶有激勵(lì)的目的，希望在過程中，盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨(dú)立存在。這兩個(gè)目的之間充滿矛盾，甚至不可調(diào)和。 一箭雙雕只是金庸老先生的理想主義杜撰，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，你不可能用一顆子彈同時(shí)射下兩只鳥?？?jī)效考核也是如此，在效率與公平之間，它必須進(jìn)行取舍。 我們現(xiàn)在談到的KPI、業(yè)績(jī)合同等等，背后都是“結(jié)果導(dǎo)向”的思想，它們更多的是要實(shí)現(xiàn)管理的目的。很多HR寄希望于用這樣的工具的同時(shí)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確地衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)的激勵(lì)目的，不失敗才怪。 說到這里，大家對(duì)于怎樣“非常準(zhǔn)確地衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)”這個(gè)問題仍然沒有答案，但對(duì)于是否需要“非常準(zhǔn)確地衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)”這個(gè)問題，相信已經(jīng)有了明確的觀點(diǎn)。 我相信，這一點(diǎn)對(duì)于很多處于快速成長(zhǎng)中的企業(yè)而言，尤其重要。 另外還有一點(diǎn)也很有意思，就是“越重要的東西，越難衡量?！?就拿接線生來說，她/他的主要職責(zé)就是接聽電話。你可以拿“鈴響三聲之內(nèi)必須接聽”的標(biāo)準(zhǔn)來要求她/他，但這只是一個(gè)基礎(chǔ)。什么最重要？她/他接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅得體，這些，比起“三聲之內(nèi)接聽”更重要，也更難衡量。 說到這里大家可以看到，“非常準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)”是績(jī)效考核的另一完美誤區(qū)，人們總以為，有一種方法，能夠非常準(zhǔn)確地衡量員工的“貢獻(xiàn)”，而事實(shí)上，說的好聽一些，“準(zhǔn)確衡量一個(gè)員工的貢獻(xiàn)”本身就是一個(gè)極限，只能無限接近，但永遠(yuǎn)不可能達(dá)到，說的難聽一些，它本身就是一個(gè)幻想。如果你硬要想去達(dá)到，那可真就鉆進(jìn)牛角尖了。 既然如此，我們?cè)撛趺崔k？有句話說的好，每一個(gè)問題都有一個(gè)解決方案。既然不能準(zhǔn)確衡量是正常的，是一種常態(tài)，那我們就必須在這樣的基礎(chǔ)上來尋求解決問題的辦法。談到這個(gè)問題，就不僅僅是績(jī)效考核，而涉及到更基本的管理原則。這正是第四部分的主題，下回再說。四上一部分的核心觀點(diǎn)是，組織目的與個(gè)人目的之間存在不可調(diào)和的矛盾。既然這是普遍現(xiàn)象，那么這個(gè)就不是真正的問題，而是我們解決一些真正問題的基礎(chǔ)。從自己的親身經(jīng)歷和咨詢實(shí)踐當(dāng)中對(duì)于不同的管理者的觀察，都讓我有這樣的感觸：在這個(gè)管理秀層出不窮的年代，人們對(duì)企業(yè)家和企業(yè)的認(rèn)識(shí)，都陷入很大的誤區(qū)。開篇之初我就提出，消除HR在績(jī)效考核實(shí)踐當(dāng)中的困惑，必須要跳出績(jī)效考核本身，因?yàn)檫@里面涉及到對(duì)管理的最基本的認(rèn)識(shí)。所以在這個(gè)部分，我們拋開績(jī)效考核不談，稍事休息，來閑聊聊有關(guān)企業(yè)家和企業(yè)的話題。（一）、被供上神壇的企業(yè)家這個(gè)話題正好可以從韋爾奇先生的中國(guó)行說起。沒看電視，所以不了解各路豪杰跟韋爾奇先生的對(duì)話場(chǎng)景，只是在新浪網(wǎng)上看到了相應(yīng)的對(duì)話內(nèi)容，說的難聽一點(diǎn)，牛頭不對(duì)馬嘴。這里沒有絲毫貶低韋爾奇先生和各位嘉賓的意思，事實(shí)上，他們?cè)谑聵I(yè)上取得的成就確是值得我們景仰。但是我們看到，由于時(shí)間的有限，對(duì)話成了“對(duì)話秀”。往往韋爾奇都還沒有理解問題的意思，對(duì)話就結(jié)束了。記得當(dāng)中有一位嘉賓的問題是做人和做企業(yè)的關(guān)系，對(duì)于這個(gè)典型的中國(guó)式問題，韋爾奇顯然都沒反應(yīng)過來。至于湯姆森如何盈利的問題，不知道反映的是李東生先生在此問題上的焦躁心理，還是對(duì)韋爾奇先生的過度崇拜？把韋爾奇先生的中國(guó)行放在更大的背景下，我們可以看到，外優(yōu)秀企業(yè)家受到關(guān)注的程度太高，媒體在其中推波助瀾。看各類報(bào)紙雜志的時(shí)候，我總覺得有些媒體恨不得把企業(yè)家的一句話、一個(gè)行動(dòng)背后的深刻含義都給發(fā)掘出來，讓我聯(lián)想到狗仔隊(duì)。這樣帶來的一個(gè)大惡果是，漸漸的，人們開始相信，企業(yè)的每一步發(fā)展一定是企業(yè)家深謀遠(yuǎn)慮的結(jié)果，以至于當(dāng)直率的企業(yè)家說出真話的時(shí)候，反而會(huì)引起輿論大嘩。下面摘錄了兩段有關(guān)華為任正非的報(bào)道，相信大家看看就知道我上面的話的意思?！叭藗儗?duì)任正非總是能摸準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)脈動(dòng)的戰(zhàn)略判斷能力表示著強(qiáng)烈的佩服，他像他說的狼一樣，對(duì)市場(chǎng)的近于血腥的利潤(rùn)或者血腥式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當(dāng)年傾其初期財(cái)富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機(jī)的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出冬天的預(yù)言。但是對(duì)人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應(yīng)。他甚至反復(fù)說這樣一句話：當(dāng)初是因?yàn)槲覀冇字?，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已?！薄坝浾咴賳柸握侨A為未來的發(fā)展重點(diǎn)，任正非的答案更令所有的公關(guān)人員都出一身冷汗：我們也說不清重點(diǎn)是甚么。我們未來怎么發(fā)展，我們都是糊里糊涂的。記者追問華為未來發(fā)展的重點(diǎn)是國(guó)內(nèi)還是海外，他說：不知道，我真的不知道我們將來向哪個(gè)方向發(fā)展?！比蜗壬脑捦嘎冻鲆粋€(gè)真理，企業(yè)的成功永遠(yuǎn)是努力和運(yùn)氣的結(jié)果。媒體對(duì)企業(yè)行為和企業(yè)家行為的過度闡釋，對(duì)企業(yè)家言行與企業(yè)成功之間因果關(guān)系的過度追求，使得大眾逐漸遠(yuǎn)離事情的真相。 （二）、有“問題”的優(yōu)秀企業(yè)最近有關(guān)三個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的討論吸引了大多數(shù)人的眼球，不幸的是，討論的話題似乎都很沉重，看看標(biāo)題就知道了：“海爾員工自曝管理內(nèi)幕”、“丑陋的戴爾”、“聯(lián)想不是家”。這其中關(guān)于戴爾的責(zé)難最多：“某IT媒體以丑陋的DELL作為封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴爾。有的媒體則以戴爾：無情的印鈔機(jī)的文章揭露出戴爾是一個(gè)具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的殘酷競(jìng)爭(zhēng)組織。戴爾在中國(guó)一些輿論中被描繪成沒文化的企業(yè)，沒有價(jià)值，責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。運(yùn)作機(jī)制剔除了更多的溫情、人性、社會(huì)福利和責(zé)任，使追求利潤(rùn)的企業(yè)機(jī)制更簡(jiǎn)單、功利和高效，更赤裸裸，進(jìn)一步把商業(yè)達(dá)爾文主義推向一個(gè)極致，使市場(chǎng)力量更加富有侵略性和進(jìn)攻性?！眳⑴c討論的人或憤慨、或驚訝，對(duì)于作者的觀點(diǎn)一般都持肯定的態(tài)度。在我看來，像海爾這么大的企業(yè)，一些規(guī)章制度在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)些“形式主義”的地方，是完全可以理解的；聯(lián)想裁員更是如此，企業(yè)從自身發(fā)展的角度來重新安排員工，本來就是天經(jīng)地義的事情，當(dāng)然可能整個(gè)裁員的方式和策略可以安排的更好一些；戴爾就更是企業(yè)與員工利益沖突的典型，注定要忽略人性、溫情的的獨(dú)特運(yùn)作模式，本就是戴爾作為一個(gè)“組織”成功的關(guān)鍵因素。在戴爾的案例當(dāng)中，員工的不滿是最明顯的。媒體不遺余力地報(bào)道，其潛臺(tái)詞是，員工滿意應(yīng)當(dāng)是企業(yè)追求的重要目標(biāo)。事實(shí)真是如此嗎？工作應(yīng)該帶來快樂，這聽起來很合理和人道。如果工作給人帶來快樂，工作通常都能取得很大的進(jìn)展；如果某人能從事給自己帶來快樂的工作，無疑是一種難得的優(yōu)待。因此管理者應(yīng)該采取一些措施，以便企業(yè)大多數(shù)員工能夠從工作中得到快樂。對(duì)“工作應(yīng)該帶來快樂”的合理解釋到此為止。但是，如果向前多走一步，把這個(gè)令人向往的目標(biāo)變成一種令人討厭的要求，以至于有些人開始相信工作給他們帶來快樂是他們的一種“權(quán)利”，這時(shí)，“工作應(yīng)該帶來快樂”的說法便頗成問題。作為企業(yè)，一定是注重成果的。注重成果并不是下三濫的公司這樣做的，事實(shí)上，在所有管理得有條不紊的組織中，在所有創(chuàng)造出色效率的組織中，都能找到注重成果的原則。員工滿意在很大程度上，只是管理研究人員和媒體關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)樗呀?jīng)不是企業(yè)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，而包含了太多的價(jià)值判斷。（三）、從哪個(gè)角度來認(rèn)識(shí)企業(yè)的問題？現(xiàn)時(shí)還有一個(gè)非常突出的問題，就是優(yōu)秀企業(yè)在很多人的眼里，只剩下“規(guī)范化”的優(yōu)勢(shì)。很多人對(duì)于企業(yè)問題的分析和判斷，也基本是從這個(gè)角度進(jìn)行：某某企業(yè)的的管理不規(guī)范！我們究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度來認(rèn)識(shí)企業(yè)的問題？我的朋友古董先生有一段話表述的非常精辟：對(duì)于企業(yè)管理問題的判斷：我們使用什么價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)什么樣的問題；沒有了價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)將一些看不慣的現(xiàn)象，當(dāng)做嚴(yán)重的問題來看待。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)都存在著獨(dú)自為政、溝通不夠、沖突不斷等等問題，在這些“問題”很輕微時(shí)，其實(shí)都屬于“合理存在的問題”，這就象人體中總是存在著“合理的細(xì)菌”是一樣的道理，只有當(dāng)這些所謂的問題嚴(yán)重影響了企業(yè)某一項(xiàng)成就時(shí)，它才會(huì)真正的是企業(yè)管理必須修正的問題。你可以使用很多價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來判斷與衡量企業(yè)，譬如利潤(rùn)觀、效率觀、股東價(jià)值觀、發(fā)展觀等等，但唯獨(dú)不能使用自己虛幻出來的、理想化的“規(guī)范觀”，通俗點(diǎn)說，就是企業(yè)不能為了規(guī)范而規(guī)范。事實(shí)上沒，一些看似井井有條、管理規(guī)范的企業(yè)正在遭遇著危機(jī)，而一些看似管理混亂的企業(yè)卻擁有持續(xù)獲取利潤(rùn)的能力，這個(gè)事實(shí)表明的是：企業(yè)的效益和發(fā)展與規(guī)范管理無關(guān)。管理存在的問題，并不是在“規(guī)范”這個(gè)層面上來認(rèn)識(shí)的，而是在“目標(biāo)、效率或效益”層面上來認(rèn)識(shí)的。五第三部分的核心觀點(diǎn)是，組織目的與個(gè)人目的之間存在不可調(diào)和的矛盾，因而其不是問題，而是我們解決問題的基礎(chǔ)。第四部分也是圍繞這一核心觀點(diǎn)展開，因?yàn)槭情e聊，就順便談到了企業(yè)家，在我看來，很多人對(duì)企業(yè)家和企業(yè)的理解，都存在很大的誤區(qū)。得用好幾句話才能把第四部分做一個(gè)概括：企業(yè)成功永遠(yuǎn)是努力和運(yùn)氣的結(jié)果；一些看似嚴(yán)重的“問題”對(duì)企業(yè)來說是偽問題，是企業(yè)在組織目的和個(gè)人目的之間取舍的結(jié)果；員工滿意和規(guī)范化不應(yīng)該成為衡量企業(yè)問題的標(biāo)準(zhǔn)，“目標(biāo)、效率和效益”等才是。有人也許會(huì)說，你所闡述的這些觀點(diǎn)的確顛覆了我對(duì)管理、對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，我也能認(rèn)同，但是下一步呢？我該如何建立一套“好”的績(jī)效考核體系？這就涉及到一個(gè)問題：“好”的績(jī)效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)是什么？打個(gè)比方，房子里鋪上價(jià)格不菲的木地板是“好”還是“不好“？這并不取決于地板本身，而是取決于你將要用它來裝飾怎樣的房子。用在農(nóng)家小屋里，就有些不倫不類。從這里可以看到，單純從“績(jī)效考核體系”本身對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，是不可能得到一個(gè)正確的結(jié)論的（遺憾的是，目前很多人正在犯著這樣的錯(cuò)誤，他們的標(biāo)準(zhǔn)是：工具是否先進(jìn)）?？?jī)效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，要考慮的一個(gè)非常重要的因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個(gè)方面：考核的目的?？己说哪康氖菫榱颂岣咂髽I(yè)的整體運(yùn)作水平和績(jī)效，還是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的合理獎(jiǎng)懲？是讓企業(yè)在一個(gè)很規(guī)范的水平上運(yùn)作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺？就筆者的觀察，大多導(dǎo)入績(jī)效考核體系的企業(yè)在管理方面基礎(chǔ)都不是非常的好，想一口吃成個(gè)胖子非常困難。很多企業(yè)的老板在聽了相關(guān)的內(nèi)容介紹后就說，我想我們導(dǎo)入績(jī)效考核體系，目前還是先讓我們的管理人員找點(diǎn)管理的感覺考核的基礎(chǔ)?？己说幕A(chǔ)要考慮很多方面的內(nèi)容，就筆者感覺而言，最重要的是兩個(gè)方面，一個(gè)是企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系：業(yè)務(wù)/管理流程體系、組織/崗位職責(zé)體系等，二是企業(yè)管理人員的管理能力。這兩者也是導(dǎo)致目前很多有關(guān)績(jī)效考核的文章沒有價(jià)值的重要原因。比如很多文章當(dāng)中都談到，績(jī)效管理是一個(gè)過程，無論是目標(biāo)的制定、過程當(dāng)中的反饋和指導(dǎo)和最終的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，管理人員都應(yīng)當(dāng)很好地跟下屬溝通。錯(cuò)不錯(cuò)？簡(jiǎn)直太對(duì)了，可惜的是，沒有多少管理人員能夠做到這一點(diǎn)。就我自己的觀察，很多管理人員往往不喜歡跟下屬溝通，更不用說直接指出下屬的缺點(diǎn)了。因此，很多人設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系要求“管理人員必須做到的”，跟“管理人員實(shí)際上能夠做到的”之間，有太大的差距?？?jī)效考核體系失敗，也就不希奇了。除此以外，還有三個(gè)比較重要的問題。一是執(zhí)行的問題，100%的執(zhí)行本來就是個(gè)誤區(qū)，我們要有追求完美的態(tài)度，但是我們也要清楚，要100%地達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)也不現(xiàn)實(shí)。二是與績(jī)效與薪酬掛鉤的問題，太多的教科書上談到“如果績(jī)效與薪酬不掛鉤，績(jī)效考核就會(huì)流于形式”，這是個(gè)有待商榷的結(jié)論。三是目前所謂的量化誤區(qū)。對(duì)于很多企業(yè)而言，“成本效益”是設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹(jǐn)慎對(duì)待。我常常舉搬運(yùn)工的例子。有五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象，因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，結(jié)果有人天生就不出汗，有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗，不公平；于是考核搬動(dòng)過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴的，但是就是沒出力；最后干脆買來一套先進(jìn)的機(jī)器，大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進(jìn)的機(jī)器就知道大家是否用力了！事實(shí)上對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)而言，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系還要考慮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、企業(yè)已有的文化氛圍等等，這就使得績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過程具有一定的藝術(shù)性。折衷，應(yīng)該是很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)的一個(gè)基本原則。關(guān)于績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，柳春鳴先生在其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的困境與策略當(dāng)中進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，這里摘錄一部分，供大家參考。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考其主要目的是通過對(duì)評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評(píng)估能力的全面分析，來確定一種策略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式（見圖）評(píng)估目的評(píng)估的目的通常有兩種，“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”和“組織業(yè)績(jī)提 升”。前者著眼于通過激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績(jī)，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績(jī)提升上。前者重視的是評(píng)估結(jié)論所形成的對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關(guān)注評(píng)估結(jié)果對(duì)管理改善的提示作用（當(dāng)然實(shí)際上它仍然可以用來判斷業(yè)績(jī)優(yōu)劣）。在不同的評(píng)估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”為主要目的的評(píng)估通常選取與個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的工作投入，產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且對(duì)指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計(jì)方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績(jī)提升”為主要目的的評(píng)估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊(duì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)方式等問題有著較高的要求。目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對(duì)真正的企業(yè)業(yè)績(jī)的充分關(guān)注和深入思考，但對(duì)于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績(jī)管理能力。而第二種目的則對(duì)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績(jī)管理理論都趨向于討論針對(duì)第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績(jī)管理IPM等相對(duì)較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，通常不會(huì)成功。評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力評(píng)估基礎(chǔ)主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等是否具備基本的合理性，并且是否被澄清。良好的評(píng)估基礎(chǔ)將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jī)提升為目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績(jī)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導(dǎo)致本土企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績(jī)管理上能夠選擇的變通方式非常有限。評(píng)估能力主要是指評(píng)估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報(bào)告等工作上所能承擔(dān)的工作量和復(fù)雜程度。評(píng)估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；反之，企業(yè)也許會(huì)由于評(píng)估能力的限制而只能暫時(shí)性地選擇針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績(jī)溝通技能也成為了一項(xiàng)重要的評(píng)估能力。評(píng)估能力不是一個(gè)獨(dú)立的方面，它與評(píng)估基礎(chǔ)有很大關(guān)聯(lián)。在運(yùn)營(yíng)流程，組織結(jié)構(gòu)還沒有理清的情況下，不僅難以生成有價(jià)值的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，而且對(duì)數(shù)據(jù)收集也會(huì)造成很大的困難。同時(shí)本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析的技術(shù)上也相對(duì)不足，所以評(píng)估能力的總體情況并不理想。不少管理者會(huì)對(duì)E化管理產(chǎn)生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡(luò)，有了電子流程就可以大大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實(shí)上E化管理是建立在現(xiàn)有的流程和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，技術(shù)并不能解決流程和結(jié)構(gòu)本身的問題，相反技術(shù)卻對(duì)流程和結(jié)構(gòu)提出了更為苛刻的要求。這也是為什么主流的ERP推行者都不再是單純的技術(shù)方案供應(yīng)商，而更具有雄厚的管理咨詢實(shí)力。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。評(píng)估模式的選擇如果企業(yè)在建立或者改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式之前，能夠全面的分析一下自己的評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力的話，通常比較容易找到一種平衡了目的性、科學(xué)性和可操作性的評(píng)估模式。一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式將包含關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、指標(biāo)分解的方式與程度、指標(biāo)與承擔(dān)者的關(guān)系、評(píng)估的形式、業(yè)績(jī)與薪酬的關(guān)聯(lián)方式以及其它方法性問題。評(píng)估模式的選擇既要服務(wù)于評(píng)估目的，又要適應(yīng)于評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力。為此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考將遵循三個(gè)主要原則：匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評(píng)估原則。匹配性匹配性原則要求評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)、評(píng)估能力與評(píng)估模式之間必須相互匹配。評(píng)估模式既不能超越評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達(dá)成評(píng)估目的。有時(shí)評(píng)估的目的相對(duì)于基礎(chǔ)、能力都過于激進(jìn)，企業(yè)就不得不采取一些分期實(shí)現(xiàn)目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績(jī)管理的眼光，但其評(píng)估基礎(chǔ)和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個(gè)人業(yè)績(jī)的視點(diǎn)上，卻在孜孜不倦地追求超越自身基礎(chǔ)和能力的“先進(jìn)模式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結(jié)論收?qǐng)?。?yōu)先性然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰做一些調(diào)整來匹配誰，這就成了一個(gè)問題。優(yōu)先性原則就是針對(duì)這個(gè)問題提出的。理論上講，應(yīng)該是評(píng)估目的優(yōu)先，評(píng)估基礎(chǔ)和能力應(yīng)該被調(diào)整以適應(yīng)管理目的。然而，事實(shí)上評(píng)估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流程等問題如果以咨詢收費(fèi)來衡量，往往意味著幾百萬甚至上千萬現(xiàn)金，而建立強(qiáng)大的評(píng)估能力更可能意味著一筆長(zhǎng)期的持續(xù)性開支。改革的代價(jià)高昂，使管理者有時(shí)不得不屈從于現(xiàn)狀。但哪怕邁進(jìn)一小步，至少比原地不動(dòng)或者后退要好許多。不過，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式的過程中可以階段性地采取評(píng)估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時(shí)著力推進(jìn)評(píng)估基礎(chǔ)和能力的提升。導(dǎo)向先于評(píng)估有時(shí)我們會(huì)找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但卻沒有好的數(shù)據(jù)管理能力來支撐評(píng)估。導(dǎo)向先于評(píng)估原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，無須評(píng)估，這本身就是對(duì)預(yù)期業(yè)績(jī)的標(biāo)示。雖然說沒有評(píng)估的指標(biāo)缺少了點(diǎn)推動(dòng)式的激勵(lì)，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國(guó)人對(duì)于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題不少是在于管理層并沒有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說給的方法不夠巧妙，而評(píng)估本身倒未必是個(gè)關(guān)鍵。比如平衡計(jì)分卡給出的是一種建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的方法，它幾乎沒有談評(píng)估的問題；資質(zhì)模型(Competency Model)更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績(jī)行為（行為通常也納入業(yè)績(jī)的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關(guān)聯(lián)）。誠(chéng)然，在評(píng)估上它們都有很多問題亟待解決，但這并不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵領(lǐng)域和員工核心資質(zhì)，由此形成的對(duì)業(yè)績(jī)的共同理解常常比評(píng)估要更有意義。運(yùn)用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評(píng)估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式。比如，當(dāng)企業(yè)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力較弱，評(píng)估目的定位為個(gè)人業(yè)績(jī)和個(gè)人激勵(lì)時(shí)，可以更多選擇針對(duì)個(gè)人投入產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；在指標(biāo)數(shù)量、復(fù)雜度、分解方式、分解程度等問題上都應(yīng)當(dāng)選用簡(jiǎn)易的方案；整體的評(píng)估方案以突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向性為主要目的。反之，當(dāng)企業(yè)具有較好的評(píng)估基礎(chǔ)和能力的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)向以組織業(yè)績(jī)?yōu)槟康牡脑u(píng)估；并在評(píng)估數(shù)據(jù)分析中更多關(guān)注數(shù)據(jù)所提示的管理問題，而非對(duì)局部業(yè)績(jī)的定性判斷；且可以采用業(yè)績(jī)與薪酬脫鉤的方式，實(shí)施更穩(wěn)健的薪酬政策。六 上一部分的核心觀點(diǎn)是，“好”的績(jī)效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)不在于所謂工具的先進(jìn)，而在于與企業(yè)的匹配，這里體現(xiàn)的是有效原則，對(duì)于很多成長(zhǎng)中的企業(yè)，尤其如此。HR切不可為顯示自己的“高明”，把績(jī)效考核體系變成供自己“欣賞”和“把玩”的東西。 我們來看看有關(guān)績(jī)效考核的主流培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)師。主流的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于所謂先進(jìn)工具、理念和最佳實(shí)踐的介紹，使得很多從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的HR誤認(rèn)為只有唯一一種有效的考核方式。 而在培訓(xùn)講師當(dāng)中很多人是跨國(guó)公司HR總監(jiān)，他們的確具有比較豐富的HR管理經(jīng)驗(yàn)，但是他們與前來聽課的HR很大的不同在于，跨國(guó)公司管理體系比較完善，他們往往在工作當(dāng)中扮演完整系統(tǒng)的維護(hù)和提升者的角色，而聽眾往往是帶著如何建設(shè)系統(tǒng)的目的過來的。 國(guó)內(nèi)公司的HR希望通過對(duì)跨國(guó)公司HR工作方式和工作內(nèi)容的了解，來提高自身在人力資源管理方面的知識(shí)和技能，殊不知講臺(tái)上的HR們除了衣著光鮮以外，也對(duì)自己的工作實(shí)踐進(jìn)行了粉飾和包裝：談成功之處而回避問題，講的內(nèi)容當(dāng)中也攙雜著一些“應(yīng)該是”而非“目前是”的東西。這當(dāng)然可以理解：本來就是請(qǐng)人家過來講“最佳實(shí)踐”的，而且，誰會(huì)跟陌生的聽眾訴說自己工作當(dāng)中的郁悶、失敗和苦惱？ 但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，講師們所講的內(nèi)容已經(jīng)跟電影大片無異：聽眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會(huì)到臺(tái)前幕后的真實(shí)。 這樣就有給聽眾帶來幻覺的危險(xiǎn)，總讓我想起老早以前看到的一個(gè)報(bào)道，說當(dāng)時(shí)一部科幻電影非常流行，片中的主人公有點(diǎn)類似今天的蜘蛛俠，飛檐走壁無所不能，有幾個(gè)小朋友看了以后心潮澎湃，回去在幾層樓上也試著飛了一把，結(jié)果可想而知，悲劇發(fā)生了。 做咨詢的經(jīng)驗(yàn)告訴我，聽課、訪談和問卷調(diào)查，看似有效，實(shí)際上很難收集到真實(shí)的關(guān)鍵信息。如果想了解事實(shí)，有兩種方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是親自去觀察。在通過這兩種方式收集了一些真實(shí)的信息以后，我得到的就是如標(biāo)題所示的結(jié)論：打補(bǔ)丁，是很多優(yōu)秀HR的真實(shí)生活。 誰都知道在一張白紙上面能夠畫出最美的圖畫，遺憾的是，除了小部分新成立的企業(yè)之外，絕大部分的企業(yè)都有不能忽略的歷史和現(xiàn)狀。企業(yè)成長(zhǎng)初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服：到處是洞。到了“管理出效益”的階段，這就成了管理者們不得不面對(duì)的“勞動(dòng)對(duì)象”。 也許會(huì)有人說，那是因?yàn)檫@些企業(yè)一開始對(duì)管理不重視，如果開始的時(shí)候很重視，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。事實(shí)并非如此。企業(yè)的不斷發(fā)展會(huì)使得管理人員不斷面對(duì)新的問題，而企業(yè)發(fā)展過程中形成的管理體系將成為管理人員解決新問題的基礎(chǔ)：仍然是在打補(bǔ)丁。 HR們?cè)诮拥嚼习濉皩?dǎo)入績(jī)效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱，流程不明晰、職責(zé)分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。這里的問題往往不是HR能夠解決的了的?，F(xiàn)在一般咨詢公司給予的建議是，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理、流程進(jìn)行再造、組織重新設(shè)計(jì)，然后再做績(jī)效考核。這種看似合理的邏輯有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來更大的麻煩，因?yàn)樗雎粤俗兏锏碾y度。就拿組織設(shè)計(jì)來說，很多崗位的調(diào)整不是朝夕之間就能解決的，非要解決了崗位的問題再來考核，恐怕要等到猴年馬月。 另外還有一個(gè)非常重要的問題是，這種看似四平八穩(wěn)的解決建議并不是企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際邏輯，也很少有企業(yè)能夠達(dá)到這樣的要求。身在咨詢業(yè)中，我常常覺得有時(shí)咨詢顧問的思路過于深刻，考慮的過于長(zhǎng)遠(yuǎn)。實(shí)際上，這樣一種思路往往是優(yōu)秀管理人員思考問題的基本邏輯，而在日常工作當(dāng)中，他們?nèi)匀怀袚?dān)著像救火隊(duì)員一樣的角色：解決實(shí)際問題。通過看似混亂甚至不是很有章法的解決問題，來實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理水平的逐步提升。他們與咨詢顧問最大的不同在于：能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現(xiàn)狀作為解決問題的基礎(chǔ)，而不是想把整個(gè)海洋煮沸。 現(xiàn)時(shí)，HR們承認(rèn)打補(bǔ)丁是自己的真實(shí)生活需要一定的勇氣，畢竟這離媒體報(bào)道當(dāng)中的力挽狂瀾、深謀遠(yuǎn)慮、一切盡在掌握的職業(yè)經(jīng)理人形象相距甚遠(yuǎn)。但這種真實(shí)應(yīng)該為那些正在苦苦尋求答案的HR們所知。正如明茲伯格基于多年觀察寫就的經(jīng)理人員的工作性質(zhì)對(duì)傳統(tǒng)“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的管理過程學(xué)派的沖擊一樣，雖然這兩者并不矛盾，但顯然，明老先生的描述更貼近現(xiàn)實(shí)，雖然它看起來并不更加體面。 寫著寫著成了抒發(fā)感受，其實(shí)上面闡述的主要內(nèi)容在于：為什么說打補(bǔ)丁是HR們的真實(shí)生活。本來還有一個(gè)部分的，就是圍繞績(jī)效考核談?wù)劇霸鯓哟蜓a(bǔ)丁”，后來想想，主要的內(nèi)容在前面一部分也都體現(xiàn)出來了，這里就不再多說了，而且擱在后面也不是很合適。好在基本的意思表達(dá)出來了：在這個(gè)理念飄飄的年代，讓我們回歸現(xiàn)實(shí)。七 很多企業(yè)/老板出于促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升和對(duì)員工進(jìn)行合理獎(jiǎng)懲的良好目的導(dǎo)入績(jī)效考核體系，常常發(fā)現(xiàn)事與愿違，“好心做壞事”。因此，僅僅設(shè)計(jì)一套“好”的績(jī)效考核體系是不夠的，需要在導(dǎo)入的時(shí)候采取一定的策略。 策略屬于比較靈活的東西，很難總結(jié)出操作性非常強(qiáng)的行動(dòng)步驟，只能有一個(gè)大概的原則，正如標(biāo)題所示。企業(yè)可以借外部咨詢機(jī)構(gòu)的力量來造勢(shì)，可以選擇某個(gè)事件作為導(dǎo)入績(jī)效考核的契機(jī)，可以在績(jī)效考核與薪酬之間采取先松后緊的關(guān)系，可以將績(jī)效考核導(dǎo)入過程中發(fā)生的有教育意義的“故事”廣為宣傳以促進(jìn)員工對(duì)于績(jī)效考核的理解 下面的內(nèi)容圍繞變革的策略，不僅僅局限于績(jī)效考核，談到了一些現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的例子，希望能夠給大家一些啟示。 前一陣子，科龍前公關(guān)部長(zhǎng)寫了本紅黑科龍的書，談到了科龍內(nèi)部的一些事情，有個(gè)情節(jié)講到屈云波先生，印象比較深刻。大意是說，屈先生空降到科龍后很是玩命，真的是用命在做。有時(shí)都會(huì)聽下屬匯報(bào)累的睡著了。“他想，不是大家惰性都很大嗎？我自己都這樣努力了，最起碼能有個(gè)感動(dòng)大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照舊” 說實(shí)在的，看到這里，我更多的是感動(dòng)，至少很少有顧問能夠這樣用命去做事。但是，很多時(shí)候，邏輯上的事情總是不能得到實(shí)現(xiàn)?！拔叶祭鄢蛇@樣，你們還忍心不加油？”這樣的邏輯合理嗎？合理。但是現(xiàn)實(shí)結(jié)果恰恰相反。 咨詢的過程也同樣如此。發(fā)現(xiàn)的問題重要嗎？重要。開發(fā)的方案可行嗎？可行。方案得到響應(yīng)和執(zhí)行了嗎？沒有。問題是重要的，方案是可行的，怎么可能不執(zhí)行？但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中就是如此。合理的邏輯往往在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中撞的頭破血流。 企業(yè)變革是個(gè)非常大的課題，要促成一個(gè)企業(yè)的變革，要使變革取得一定的成效，的確是非常困難，這從和君提倡的“努力幫助客戶做成一些事情”可見一斑。咨詢顧問往往能夠熟練掌握管理工具，但是游刃有余地駕馭變革，需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和感悟作為基礎(chǔ)，采取高超的技巧。這往往是很多顧問所不能企及的。 老板借助外力來解決企業(yè)的問題本是非常正常的事情。但很多老板將咨詢公司當(dāng)作“刀子”使，使得本來正常的事情漸漸變得有些“陰謀”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中釘，這當(dāng)然并不可取，咨詢公司也不能做這樣的“刀子”；但是也有很多老板希望能夠借外力來造勢(shì)，去解決一些應(yīng)該解決的問題，這也是正常的。 年前一家公司希望我去做一個(gè)績(jī)效考核方面的培訓(xùn)。他們的老板特意在培訓(xùn)前幾天約我過去做了一個(gè)溝通，明確告訴我，他要導(dǎo)入績(jī)效考核體系，但是很多員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)存在很大的偏差和誤區(qū)，他希望你在培訓(xùn)當(dāng)中能夠幫他解決這個(gè)問題。 本來澄清一些認(rèn)識(shí)的誤區(qū)就是我講績(jī)效考核的重頭戲。后來培訓(xùn)，我講完以后，老板趁熱打鐵，將績(jī)效考核的目的、他的一些設(shè)想等又重新講了一遍。我想，這個(gè)導(dǎo)入的鋪墊，應(yīng)該算是做的比較好的了。 后來在網(wǎng)上看到有個(gè)企業(yè)的老板談到他們公司做考核的事情，非常有意思。他先是評(píng)選先進(jìn)，后來就有人不滿意了，憑什么他們是先進(jìn)我們不是？正合他意，于是根據(jù)優(yōu)秀員工的表現(xiàn)擬訂了標(biāo)準(zhǔn)，宣布凡是能夠做到這樣的標(biāo)準(zhǔn)的，明年都能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。一段時(shí)間以后，他又根據(jù)員工的意愿，修訂了相關(guān)的制度。就這樣，“通過近兩年的時(shí)候，基本導(dǎo)入了績(jī)效考核”，運(yùn)行還不錯(cuò)。 可以看到，這是一種比較高明的方法：以迂為直。解決問題是一個(gè)螺旋上升的過程，有時(shí)甚至需要制造問題（不滿意）來推動(dòng)原問題的解決。 另外有個(gè)客戶，是個(gè)企業(yè)集團(tuán)，下屬幾個(gè)子公司。每年，公司按照利潤(rùn)的8%（虛構(gòu)）作為總經(jīng)理/副總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)。老板想做一番事業(yè)，為了形成對(duì)總經(jīng)理/副總經(jīng)理的長(zhǎng)期激勵(lì)，客戶老板突然提出要另外拿出利潤(rùn)的25%（虛構(gòu)）分給高層管理團(tuán)隊(duì)。但是，這筆錢不能拿走，放在公司里作為投資。這位老板很有激情，他想，平時(shí)的8%已經(jīng)足以應(yīng)付生活開銷了，我現(xiàn)在付這么高的代價(jià)，就是想使得大家同心同德，共同把企業(yè)做大。 可能他覺得這是一種非常不錯(cuò)的方式，在沒有和我們溝通的情況下，就出了一個(gè)文件。結(jié)果出乎他的意料，一大筆錢，就因?yàn)橛行┯才傻母杏X，幾乎所有涉及的人猜測(cè)紛紛，基本都對(duì)此不感興趣，甚至不屑一顧。他也很是郁悶。 我覺得這件事情完全可以做的很好：老板可以首先發(fā)起一個(gè)討論，如何使得職業(yè)經(jīng)理人跟公司共同成長(zhǎng)和發(fā)展。這樣，肯定大家會(huì)有一些利益上的要求，然后，他順勢(shì)而為，提出拿出比較高比例的利潤(rùn)作為高層管理團(tuán)隊(duì)的投資基金。這樣，既能達(dá)到自己原來的設(shè)想，也能夠讓高層管理人員感到公司贈(zèng)予的價(jià)值。這樣很有可能是一個(gè)皆大歡喜的局面?？上?，因?yàn)榉N種原因，未能入愿溝通。 昨天去一個(gè)客戶那里拜訪人力資源部的經(jīng)理。他談到在北京上中歐高級(jí)管理人員培訓(xùn)班的課上，一位曾經(jīng)擔(dān)任明基人力資源副總裁的老先生講到的明基在1999年左右的事情。當(dāng)時(shí)明基集團(tuán)的年度目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)，很多小“基”業(yè)績(jī)很差，骨干人員紛紛離職，公司一片混亂。后來明基采取了強(qiáng)有力的措施，進(jìn)行了一場(chǎng)巨大的變革。 當(dāng)時(shí)為什么變革能夠成功，其中有很多原因。有一條是，當(dāng)時(shí)