第九章組織變革與組織文化.ppt

案例 一位年輕人與下崗的妻子在城里租了一間門面房開小吃店 賣餛飩 面條 包子 小吃店開了兩個月 連門面費和稅金都沒掙回來 思考 為什么 原因估計 風水不好 租金太貴 客人太少 做得沒有競爭者好 真實原因 通過一番市場調(diào)研 他們找到問題的癥結 自己賣的是 大路貨 而這樣的店一條街上就有好幾家 而且它們普遍都是老店 有一定的品牌效應 對策 他們所在小城近海 于是他們確立自己的特色 賣 海鮮餛飩 海鮮面條 他們用紫菜 蝦米 海蜇皮做主料 海鮮難免有腥味 他們又在海鮮里加了榨菜去腥 海鮮餛飩 的招牌一掛 來吃早點的人如潮涌來 現(xiàn)在他們已擁有好幾間自己的門面 家里的存折上也有一個不小的數(shù)字 有人見他的生意好 馬上跟他學 可他又有新招 別人學不會 無法重復他 他的餛飩生意始終比別人好 名牌餛飩總是響當當 第十章組織變革與組織文化 第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理變革第三節(jié)組織文化 組織變革的定義 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化 及時對組織中的要素進行結構性變革 以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能 組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題 10 組織變革的動因 續(xù) 外部環(huán)境因素 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化諸如政治和經(jīng)濟的調(diào)整科技進步的影響技術進步 新技術 新工藝 新方法柯達商業(yè)模式 組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題 11 柯達的變革 在20世紀最繁榮的年代 柯達在相機行業(yè)中獨占鰲頭 公司的商業(yè)模式很簡單 廉價販售照相機 然后通過制造和銷售膠卷來獲得收益 該商業(yè)模式一直在有效運轉 直到20世紀90年代數(shù)碼相機的出現(xiàn) 因為數(shù)碼攝影技術的發(fā)展 突然間消費者不再需要膠卷 柯達的管理者們發(fā)現(xiàn)他們正面臨巨大的困境 意識到這個威脅 柯達開始積極地實施數(shù)碼相機的生產(chǎn)計劃 2005年 柯達占據(jù)了22 美國數(shù)碼相機的市場份額 成為了市場的領導者 然而 這并不值得慶賀 數(shù)碼相機行業(yè)的競爭相當激烈 且邊際利潤很低 柯達的變革 以前 柯達占據(jù)了美國超過半數(shù)的膠卷生產(chǎn)和銷售 并從中獲得豐厚的利潤 現(xiàn)在 這部分業(yè)務以國內(nèi)公司高層兩年前預計速度的3倍不斷萎縮 2005年損失已達到14億美元 由于傳統(tǒng)業(yè)務的劇減 柯達縮減了它的膠卷業(yè)務 關閉了大量工廠并裁員 柯達的CEO安東尼奧 佩雷茲注意到公司正處于 最危急的時刻 因此嘗試將公司從傳統(tǒng)相機向數(shù)碼相機行業(yè)轉型 他預測2008年局勢將有所改善 80 的收入將來自數(shù)碼相機 并且公司績效將以兩位數(shù)的速率增長 商業(yè)模式 一家企業(yè)計劃獲取利潤的方式 新的商業(yè)模式對原企業(yè)的沖擊惠普打印機吉列剃須刀百度和谷歌戴爾電腦西南航空 組織變革的動因 資源變化的影響原材料 資金 能源 人力資源 專利使用權國家政策競爭觀念的改變產(chǎn)品導向 顧客導向 內(nèi)部環(huán)境因素 組織機構適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求 組織變革的類型與目標 組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結構性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革 并重新在組織中進行權力和責任的分配 使組織變得更為柔性靈活 易于合作流程主導性變革指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力 充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓 教育等引導 使他們能夠在觀念 態(tài)度和行為方面與組織保持一致 組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題 17 組織變革的類型和目標 組織變革的目標 組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題 18 組織變革的內(nèi)容 對人員的變革指員工在態(tài)度 技能 期望 認知和行為上的改變對結構的變革包括權力關系 協(xié)調(diào)機制 集權程度 職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化 對技術與任務的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設計 修正和組合 包括更換機器設備 采用新工藝 新技術和新方法等等 組織變革的一般規(guī)律變革的動因組織變革的類型與目標組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題 19 組織變革的過程與程序 組織變革的過程包括解凍 變革 再凍結三個階段 組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題 20 解凍階段 改革前的心理準備階段讓員工認識到改革的必要性 巨大變化 溝通 采取一些措施 如 韋爾奇化為海爾 組織變革的過程與程序 變革階段 變革過程中的行為轉換階段 1 建立愿意改革的團隊 2 有一個完備的變革計劃 3 將普通員工帶入轉變之中華為再凍結階段 變革后的行為強化階段用內(nèi)控和激勵體系強化變革 防止反復 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的阻力 組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題 22 團體阻力 組織結構變革的影響人際關系調(diào)整的影響 個人阻力 利益上的影響心理上的影響 組織變革的阻力及其管理 消除組織變革阻力的管理對策 教育溝通 參與 促進支持 談判 操縱與合作 強制 組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題 23 無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力 變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素 縮小反對變革的力量 使變革的阻力盡可能降低 必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行 組織變革中的壓力及其管理 壓力的定義 在動態(tài)的環(huán)境條件下 個人面對種種機遇 規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔壓力的起因 組織因素 工作負擔加重 過于枯燥 過于嚴厲的管制和規(guī)章制度 不負責任的上級 模糊不清的溝通方式 不愉快的工作環(huán)境個人因素 家庭成員去世 個人經(jīng)濟狀況的困難 離異 傷病 配偶下崗 借債 法律糾紛等 性格有關 組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題 24 奶粉要進口的 尿布要名牌的 進出都要錢 你整個兒一雙向收費 比通信收費還狠啊 海萍對剛出生的女兒冉冉說海萍和蘇淳因為買房沒錢只好頓頓吃掛面 蘇淳 怎么又是掛面 你能不能在經(jīng)濟許可的條件下改善一下質(zhì)量啊 海萍咬咬牙 說吧 你想吃什么 蘇淳運運氣 我要吃 方便面 組織變革中的壓力及其管理 壓力的特征 生理上的反應心理上的反應行為上的反應減緩壓力1 招聘甄選時選擇能承擔崗位壓力的人2 給員工釋放壓力的途徑 變革成功的秘訣 哈佛商學院的約翰 科特研究了100多次組織變革得出以下結論 1 制造出足夠大的危機感 從華為的紅旗能打多久 華為的冬天 活下去是企業(yè)的硬道理 到 北國之春 系列講話中得到了充分的體現(xiàn) 特別是 華為的冬天 中的講話 十年來我天天思考的都是失敗 面對成功視而不見 也沒有什么榮譽感 自豪感 而是危機感 也許是這樣才存活了下來 我們大家要一起來想 怎樣才能活下去 也許才能存活得久一些 失敗這一天是一定會到來的 大家要準備迎接 這是我從不動搖的看法 這是歷史規(guī)律 對于任正非 經(jīng)九死一生還能好好地活著 這才是真正的成功 華為沒有成功 只是在成長 同樣 比爾 蓋茨的 微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月 張瑞敏的 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰 都體現(xiàn)了成功企業(yè)家清醒的危機意識 企業(yè)只有對可能存在的危機高度警惕 才能夠在動蕩的市場智能光獲得持續(xù)發(fā)展 失敗的變革嘗試和成功的秘訣 2 創(chuàng)造一個有足夠影響力的領導團隊 3 善于利用典型事件來改變企業(yè)習俗或慣例 海爾4 遠景規(guī)劃 向雇員們傳達公司希望通過變革達成怎樣的目標 5 將變革權力充分下放給下屬 6 變革動力不足 將變革成果及時反映給員工 7 消除變革的阻力 海爾砸冰箱 1985年4月 張瑞敏收到一封用戶的投訴信 投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題 于是 張瑞敏到工廠倉庫里去 把400多臺冰箱 全部做了檢查之后 發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱不合格 為此 惱火的張瑞敏很找到檢查部問道 你們看看這批冰箱怎么處理 他們說既然已經(jīng)這樣 就內(nèi)部處理了算了 因為以前出現(xiàn)這種情況都是這么辦的 加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱 即使有一些質(zhì)量上的問題也不是不能用呀 海爾砸冰箱 張瑞敏說 如果這樣的話 就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱 就這么辦吧 你們檢查部門搞一個劣質(zhì)工作 劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會 于是 他們就搞了兩個大展室 在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺冰箱 通知全廠職工都來參觀 員工們參觀完以后 張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責任者和中層領導留下 就問他們 你們看怎么辦 結果大多數(shù)人的意見還是比較一致 都是說最后處理了算了 但是 張瑞敏卻堅持說 這些冰箱必須就地銷毀 他順手拿了一把大錘 照著一只冰箱 咣咣就砸了過去 把這臺冰箱砸的稀吧爛 然后把大錘交給了責任者 轉眼之間 把76臺冰箱全都銷毀了 海爾砸冰箱 當時 在場的人一個一個的都眼里流淚了 雖然一臺冰箱當時才800多元錢 但是 員工每個月的工資才40多塊錢 一臺冰箱是他們兩年的工資呀 張瑞敏說 從現(xiàn)在開始 我們要確立質(zhì)量方面的一種理念 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 以后我們的產(chǎn)品不能再一 二 三等品 等外品的分類了 我們的產(chǎn)品就分合格品 非合格產(chǎn)品 市場只有合格品 非合格品就不能進入市場 要再進入市場 就追究生產(chǎn)者的責任 他還說 從現(xiàn)在開始 我們要完善質(zhì)量管理制度 以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱 責任由自己負 海爾砸冰箱 由此 大家開始明白 海爾的前途與有沒有嚴格的質(zhì)量管理是息息相關的 一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量 冰箱總廠的老職工胡秀英說 忘不了那沉重的鐵錘 高高舉起又狠狠落下 76臺質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵 它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識 喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識 有了質(zhì)量 我們才有了現(xiàn)在的一切 組織文化的概念 文化的定義 在英語中 文化 Culture 是指培養(yǎng) 種植 引申為 文雅 修養(yǎng) 高尚 教育文化 人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和克魯克洪 文化是指 某個人類群體獨特的生活方式 他們整套的 生存式樣 胡適 文明是一個民族應付他的環(huán)境的總成績 文化是一種文明所形成的生活方式 組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結構與內(nèi)容功能與塑造思考題 34 文化 群體的價值觀對成員的思維和行為方式有很強的引導約束作用 他作用于人的思維模式 表現(xiàn)為行為方式 社會規(guī)范 社會習俗 習慣 傳統(tǒng) 潛規(guī)則是他的具體體現(xiàn) 木蘭辭 VS美國電影 mulan 木蘭辭 阿爺無大兒 木蘭無長兄 愿為市鞍馬 從此替爺征 歸來見天子 天子坐明堂 策勛十二轉 賞賜百千強 電影 mulan 片中木蘭唱起 什么時候我才能展現(xiàn)那個真正的自我 或許我并不是為了我的父親來的 或許我只是想證明我能行 當我拿起鏡子的時候 我看到的是一個 有用的人 一個值得尊敬的人 朋友式的父女關系在木蘭殺死單于 拯救了皇上和國家后 皇上在全城百姓的面前 向木蘭鞠躬致謝 緊接著朝中大小官員以及全城百姓都給木蘭跪下了 從軍的理由 凱旋而歸后 影片透漏了中美的文化差異 中國家族主義 忠孝 等級觀念美國 個人主義 尊重個人價值和權利 人人平等 日本 集體主義文化 忠誠日本青年會為民族為集體自殺 中國人 日本人覺得跳交誼舞是可恥的 美國人覺得不可思議文化能起到約束 控制 引導人的行為的作用 文化差異的產(chǎn)生 西方 游牧文化 商業(yè)文化 遷移 血緣割斷 個人主義文化中國 農(nóng)耕文化 穩(wěn)定 延續(xù) 血緣關系緊密 家族主義文化日本 農(nóng)耕捕魚 地理多山地 多火山 集體合作耕作 捕魚 集體主義文化 組織文化 組織文化 組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念 團體意識 工作作風 行為規(guī)范和思維方式的總和 企業(yè)文化表現(xiàn)為一種企業(yè)規(guī)范 習俗 習慣 傳統(tǒng)和潛規(guī)則對員工起到控制 約束和引導作用 對企業(yè)文化的正確認識 一 任何企業(yè)的文化不可能脫離民族文化而存在二 文化的形成與企業(yè)家行為和價值觀密切相關三 任何企業(yè)都存在文化 文化不存在建立問題 四 企業(yè)文化不是宣傳口號 要在制度中體現(xiàn)才能強化文化 一 民族文化對企業(yè)文化的影響 1 差序格局 費孝通A 自己B 自家人C 自己人D 外人 A B C D 2 黃光國 的人情與面子理論中國人是按照不同的交往法則和不同類型的人交往的以 需求法則 和情感性關系人 自家人 員交往 以 人情法則 和混合性關系人 自己人 員交往 以 公平法則 和工具性關系人 外人 員交往 關系這東西 就得常動 越常走動越牽扯不清 扯不清了就爛在鍋里 若總是能分得出你我他 那才生分 老得花時間去擺平 要的就是經(jīng)常欠 欠多了就不愁了 他替你辦一次也是辦 辦十次也是辦 辦到最后見你就頭疼 你就贏了 要風得風 要雨得雨 宋思明 3 家族主義和家長權威中國企業(yè)普遍存在家長權威式管理 老板是一家之長有著最大的決策權和領導權 業(yè)主會使用含義模糊的表達 員工分類管理 選擇性地信息分享對員工進行管理 4 低信任度 福山日裔美籍學者福山 1998 從文化的角度對比分析了一些國家 美 日 中 韓 德 意 法等國家 由于信任關系的不同而導致了不同的組織發(fā)展規(guī)模 中國的低信任度文化使得中國沒有持續(xù)經(jīng)營的大企業(yè) 民族文化的影響使得我國企業(yè)管理普遍存在 集權 家族管理 人治現(xiàn)象突出創(chuàng)業(yè)初期時有優(yōu)勢 二 文化的形成與企業(yè)家行為和價值觀密切相關 組織文化始于創(chuàng)始人和領導者 價值觀會成為企業(yè)導向 創(chuàng)始人定下基調(diào) 強調(diào)什么是最重要的 什么是次重要的 行為是員工模仿對象 如 戴爾公司有一種追求勝利的文化是因為戴爾是一個特別追求事業(yè)成功的人 惠普之道的文化強調(diào)同事間有好相處和員工福利 因為這家公司的創(chuàng)始人性格外向而且待人慈善 二 文化的形成與企業(yè)家行為和價值觀密切相關 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃爾頓是個非常節(jié)約的人 所以沃爾瑪有著節(jié)約文化 當你參觀沃爾瑪在阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)的總部時時你會發(fā)現(xiàn)那是一個幾乎尖叫著要節(jié)約和效率的場所 這個世界上最大的零售商有專為供應商準備的斯巴達風格等候室 參觀者還必須為他們自己的軟飲料和咖啡付費 在每個廉價的小隔間里 員工坐在廉價的桌子旁 想方設法在供應商和他們自己的工作過程中獲取更高的效率和更低的成本 三 任何企業(yè)都存在文化 文化不存在建立問題 有組織的地方就會有文化 文化不存在建立問題 只是強化 整合和改進 四 企業(yè)文化不是宣傳口號 要在制度中體現(xiàn)才能強化文化 不說不代表沒文化 說出來的也不一定是文化 文化是切實地在企業(yè)實施的價值觀而不是宣傳口號 宣傳一個樣 執(zhí)行一個樣 員工抱怨 積極性受挫 如何強化和整合文化 文化制度化 制度文化化 在制度中滲透和強化文化的理念 制度中體現(xiàn)文化的理念 使制度由他律轉變成自律 進而形成文化 國內(nèi)很多企業(yè)