第03章wjc會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理.ppt

第三章會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理 教學(xué)目的與要求 通過本章的學(xué)習(xí)了解流程及流程管理的概念和特征 流程管理的基本理念 層次 組織結(jié)構(gòu) 流程重組的基本思想 掌握企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程 包括信息流程 業(yè)務(wù)流程和管理流程 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組的方法 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組流程設(shè)計(jì)和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略 第三章會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理 教學(xué)內(nèi)容 流程管理與流程重組方法 企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組 教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn) 流程重組的基本思想 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組流程設(shè)計(jì) 第一節(jié)流程管理與流程重組方法 亞當(dāng) 斯密 1723 1790 是經(jīng)濟(jì)學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)立者 國富論 第一本試圖闡述歐洲產(chǎn)業(yè)和商業(yè)發(fā)展歷史的著作 斯密的頭像被印在2007年3月13日發(fā)行的二十元英鎊的背面上 亞當(dāng)斯密一生與母親相依為命 終身未娶 分工理論 勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的改進(jìn) 以及在勞動(dòng)生產(chǎn)力指向或應(yīng)用的任何地方所體現(xiàn)的技能 熟練性和判斷力的大部分 似乎都是分工的結(jié)果 亞當(dāng)斯密在開篇的第一章第一句話如此高度概括了分工的作用 正是因?yàn)榉止f(xié)作 才有今天物質(zhì)文化和精神文化的發(fā)展和繁榮 分工例子 亞當(dāng) 斯密舉了扣針制造業(yè)的例子 他認(rèn)為一個(gè)勞動(dòng)者如果對(duì)這種職業(yè)沒有受過相當(dāng)?shù)挠?xùn)練 也不知如何使用這職業(yè)上的機(jī)械 那么縱使竭力工作 也許一天也制造不出一枚扣針 要做20枚當(dāng)然更不可能了 這是指行業(yè)的分工 在行業(yè)內(nèi)部也存在著分工 斯密指出如果把做扣針的職業(yè)分解開來 抽鐵線 拉直 切截 削尖一端 磨另一端以便裝上圓頭 裝圓頭 涂白色 包裝 然后由一些工人分別完成以上一種或幾種操作 這樣他們?nèi)司咳湛沙舍?800枚 如果他們各自獨(dú)立工作 那么他們中誰也不可能一日制造20枚扣針 這是講行業(yè)內(nèi)部的分工 一個(gè)在死后被尊稱為 科學(xué)管理之父 的人 一個(gè)影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人 一個(gè)被社會(huì)主義偉大導(dǎo)師列寧推崇備至的人 一個(gè)影響了人類工業(yè)化進(jìn)程的人 一個(gè)由于視力被迫輟學(xué)的人 一個(gè)被工人稱為野獸般殘忍的人 一個(gè)與工會(huì)水火不容 被迫在國會(huì)上作證的人 一個(gè)被現(xiàn)代管理學(xué)者不斷批判的人 這個(gè)人就是泰勒 管理思想發(fā)展史中最重要 同時(shí)也是最富有爭議的人 弗雷德里克溫斯洛泰勒1856年 3月20日出生于美國費(fèi)城杰曼頓一個(gè)富有的律師家庭 科學(xué)管理理論 泰勒在他的主要著作 科學(xué)管理原理 1911年 中提出了科學(xué)管理理論 20世紀(jì)以來 科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎 90多年來 科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用 科學(xué)管理理論的核心 管理要科學(xué)化 標(biāo)準(zhǔn)化 要倡導(dǎo)精神革命 勞資雙方利益一致 科學(xué)管理理論的內(nèi)容 進(jìn)行動(dòng)作研究 確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范 確定勞動(dòng)時(shí)間定額 完善科學(xué)的操作方法 以提高工效 對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇 培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法 使工人在崗位上成長 制定科學(xué)的工藝流程 使機(jī)器 設(shè)備 工藝 工具 材料 工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)行計(jì)件工資 超額勞動(dòng) 超額報(bào)酬 管理和勞動(dòng)分離 您認(rèn)為企業(yè)沒有流程管理行不行 當(dāng)前所面臨的問題有那些 沒有流程管理的驚人低效益 哈默 MichaelHammer 的發(fā)現(xiàn) ReengineeringtheCorporation 在一般企業(yè)的正常工作中 有85 的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值 其中 5 的人看不出來是在工作 25 的人似乎正在等待什么 30 的人只是在為庫存而工作 即為增加庫存而工作 最后還有一個(gè)25 的人 是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作 沒有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問題 管理授權(quán)陷入兩難 工作目標(biāo)失控 工作銜接不協(xié)調(diào) 造成瓶頸或死角 工作主輔不分 企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊 工作秩序混亂 一 流程的概念 牛津英語大詞典 將流程 Process 定義為一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng) 這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行 導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn) 一個(gè)或一系列連續(xù)的操作 艾倫 AllanM Scherr 提出了一個(gè)關(guān)于流程輸入 輸出關(guān)系的認(rèn)識(shí) 認(rèn)為流程對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出 一 流程的概念 達(dá)文波特 T H Davenport 將流程定義為 為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng) 他認(rèn)為流程強(qiáng)調(diào)的是工作任務(wù)如何在企業(yè)中得以完成 相應(yīng)地 流程有兩個(gè)重要特征 一是面向顧客 包括企業(yè)外部的和企業(yè)內(nèi)部的顧客 二是跨越職能部門 分支機(jī)構(gòu)或子公司的既有邊界 一 流程的概念 ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng) 一 流程的概念 流程就是由企業(yè)一系列活動(dòng)形成的工作流 每個(gè)企業(yè)都有許多流程 每個(gè)流程都有輸入資源 活動(dòng) 活動(dòng)的相互作用 輸出結(jié)果四個(gè)要素 流程四要素 輸入資源輸出結(jié)果活動(dòng)活動(dòng)的相互作用 即結(jié)構(gòu) 二 流程的特征 目標(biāo)性 有明確的輸出 目標(biāo)和任務(wù) 內(nèi)在性 包含于任何事務(wù)或行為中整體性 至少由兩個(gè)活動(dòng)組成 流轉(zhuǎn) 動(dòng)態(tài)性 按一定的時(shí)序關(guān)系的從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)層次性 組成流程的活動(dòng)也可以是一個(gè)流程 嵌套 分解 子流程 結(jié)構(gòu)性 多種表現(xiàn)形式 三 流程管理的概念 流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心 以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化的方法 流程管理的基本理念 流程可以創(chuàng)造價(jià)值流程管理要求從顧客的角度 重新確定組織應(yīng)該做什么和如何去做流程管理可以包含以下3個(gè)層面 規(guī)范流程 優(yōu)化流程和再造流程 smile 流程管理的層次 流程管理的組織結(jié)構(gòu) 二 流程重組的基本思想 BPR的陷阱 低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革 BPR與組織的主要目標(biāo)分離 不會(huì)走就想跑 計(jì)較名稱 以IT為先導(dǎo) 而不是作為BPR的固化手段 期望過高 對(duì)新流程不做試點(diǎn)就肓目推廣 不著重于關(guān)鍵要解決的問題 為BPR而BPR 二 流程重組的概念 邁克 哈默先生對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的定義業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì) 以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善 這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)徹底拋棄舊的運(yùn)作方式 一切從零開始 變革 的程度大 范圍廣 對(duì)企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈 承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高 然而 一旦業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施成功 由此帶來的收益也是巨大的 三 流程重組的特征 1 變以職能為中心為以顧客為中心2 BPR以業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對(duì)象3 BPR的主要任務(wù)4 BPR的目標(biāo) 績效的巨大飛躍 四 業(yè)務(wù)流程重組的原則 1 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心3 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持4 改進(jìn)企業(yè)整體行為5 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組6 面向顧客7 注意滿足 內(nèi)部顧客 員工的需求8 自上而下的管理方式 三 流程重組的基本方法 一 系統(tǒng)化改造法清除 ESIA Eliminate 簡化 Simply 整合 Integrate 自動(dòng)化 Automate 1 清除非增值活動(dòng)2 簡化必要活動(dòng)3 任務(wù)整合4 流程任務(wù)自動(dòng)化 二 全新設(shè)計(jì)法 全新設(shè)計(jì)法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式 零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程BDM的整個(gè)過程分為以下四個(gè)步驟來完成 1 核心流程 2 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 集思廣益和奇思妙想 3 流程設(shè)計(jì) 4 檢驗(yàn) 三 業(yè)務(wù)流程重組的修正 改進(jìn)程度 時(shí)間 新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好 但有巨大的潛力 案例 漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間 有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里 周圍堆滿了裝著半成品的籮筐 停工兩天后 當(dāng)180名工人來到車間時(shí) 他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè) 小單元 里 成堆的零件不見了 地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條 改造后 生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30 流程占用的空間縮小一半 在制品庫存降低20 部分工作合并后 與出的工人安排到其他部門 改造過的生產(chǎn)流程 焊接 上漆車間 沖壓機(jī) 零件柜 1 2 3 4 零件柜 機(jī)床一 機(jī)床三 機(jī)床四 機(jī)床二 焊接 上漆車間 沖壓機(jī) 原來的生產(chǎn)流程 成功的案例 英國施樂公司 特殊訂單 處理時(shí)間112天減至24小時(shí)倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程 血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程 在縮減35 人員的同時(shí) 將交貨提前期從8 12周減少到7天以內(nèi) 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天 發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98 有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成 第一節(jié)完 第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程 一 業(yè)務(wù)流程二 信息流程三 管理流程 一 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程 典型組織結(jié)構(gòu)圖 現(xiàn)狀分析 企業(yè)業(yè)務(wù)流程問題 問題多多 對(duì)外多點(diǎn)接觸 橫向缺乏協(xié)調(diào) 形成管理真空 客戶不滿 溝通渠道延長 無效環(huán)節(jié)多 溝通成本增加 導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤 管理層次重疊 冗員多 費(fèi)用高 工作責(zé)任上交 高層忙于簽字 無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展 官本位 現(xiàn)象 中間層利益本位 利益分散 內(nèi)耗大 大多數(shù)人向上發(fā)展時(shí)間長 空間小 缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制 業(yè)務(wù)流程問題 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)面對(duì)的挑戰(zhàn) 任務(wù)吃不了 能力吃不飽 生產(chǎn)不均衡 物流亂糟糟加班又添哨 質(zhì)量保不了 短缺不配套 交貨難協(xié)調(diào)生產(chǎn)周期長 效率往下掉 庫存堆得高 資金占不少成本失調(diào)控 盈虧不知道 信息不共享 數(shù)據(jù)到處找管理不規(guī)范 獎(jiǎng)懲和事佬 市場變化快 怎能不苦惱 二 信息流程 企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系表 續(xù)表 續(xù)表 三 管理流程 田忌賽馬 案例2 案例很簡單 一個(gè)顧客打電話過來詢價(jià) 專門接電話的小姑娘報(bào)錯(cuò)價(jià)了 少報(bào)了600元 客戶來了后 接待人員要給客戶報(bào)價(jià)時(shí) 客戶說我知道價(jià)格 你去修就是 接待人員就把車開到車間去修了 修完后 客戶就死咬住那個(gè)接電話的小姑娘的價(jià)格 并說服務(wù)顧問也沒有再次說明 現(xiàn)在是故意加價(jià) 注 這個(gè)客戶并非第一次來修車 死活不認(rèn) 為此發(fā)生爭吵 而且此時(shí)顧客很多 怎么辦 問題出在了哪里 結(jié)果 公司礙于當(dāng)時(shí)顧客很多 熄事寧人 公司老板只好自吞苦果 事后老板處理結(jié)果 讓公司小姑娘服務(wù)顧問 共同承擔(dān)了600元的損失 討論 公司應(yīng)該不須去討論客戶的事非 這樣的人在當(dāng)今大有人在 而是應(yīng)該檢討自己 1 接電話的報(bào)錯(cuò)價(jià)是很正常的事情 當(dāng)然我們還是要盡量培養(yǎng)她把價(jià)報(bào)正確 及報(bào)價(jià)的技巧 2 關(guān)鍵中的關(guān)鍵 如果還有假如的話 假如接待人員按流程走 如 使用福特的流程 讓客戶在修理之前確認(rèn)價(jià)格 這一幕就是不是還會(huì)出現(xiàn) 3 還有值得探討就是出現(xiàn)了這樣的問題我們?cè)撊绾翁幚?是順從顧客的意愿 還是據(jù)理抗?fàn)?甚至以其人之道還其人之身 比如公司不承認(rèn)小女孩的報(bào)價(jià) 甚至說他已經(jīng)被開除了 第三節(jié)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組 一 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程二 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組三 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略四 業(yè)務(wù)流程重組案例 一 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 編制憑證 審核憑證 登記賬簿 編制報(bào)表 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷分析 信息孤島難以滿足信息實(shí)時(shí)性的需求 二 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組 1 會(huì)計(jì)觀念的更新面向未來的會(huì)計(jì)觀念 從面向過去的回顧型系統(tǒng)轉(zhuǎn)向以面向未來的預(yù)測及設(shè)想為中心的預(yù)期型系統(tǒng) 積極的風(fēng)險(xiǎn)觀念 樹立全新的風(fēng)險(xiǎn)觀念 通過積極的行動(dòng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 有效地預(yù)測和控制風(fēng)險(xiǎn) 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)觀念 在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下 系統(tǒng)審視和認(rèn)識(shí)會(huì)計(jì) 樹立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)會(huì)計(jì)觀 并研究其特征及理論框架 2 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方式 會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集方式 事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) 構(gòu)建會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn)信息披露方式的多元化 3 新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) 可避免因?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行大量匯總而丟失信息的弊端 具有更強(qiáng)的信息輸出靈活性以及形成對(duì)報(bào)表輸出的強(qiáng)大支持 4 會(huì)計(jì)部門的組織重組 三 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略 1 變革傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境 2 以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái) 構(gòu)筑會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 3 以實(shí)時(shí)信息處理為基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)信息披露多元化 四 業(yè)務(wù)流程重組案例 重組后 實(shí)現(xiàn)裁員75 而非原定的20 案例研究3 凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司 有一個(gè)生產(chǎn)中心 22個(gè)水站 大部分是直營的 其配送體系分兩個(gè)階段 生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系 面包車 水站到客戶的配送體系 人工 每個(gè)水站的服務(wù)范圍 半徑2公里服務(wù)水平 2小時(shí)內(nèi)送到 戰(zhàn)略目標(biāo) 建立起自己的物流配送體系 不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高 還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為 他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅 但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) 按目前的做法 已經(jīng)無法在改進(jìn)了 你覺得 他們下一步應(yīng)該怎樣做 案例研究3